Moleón – Cap.

4 – Organizaciones Burocráticas y Orgánicas

Las organizaciones son burocráticas cuando se llega al máximo grado de formalización y son
orgánicas cuando funciona con casi ninguna norma. Se debe elegir aquel modelo que mejor
representa la realidad de la organización a los fines de solucionar el problema del momento.
Drucker toma los ejes de diseño. Las estructuras Funcional y por Equipos tienen como eje de
diseño el trabajo y la tarea. Las estructuras Descentralizada Federal y Descentralizada
Simulada tienen como eje de diseño los resultados y el desempeño. Y la estructura por
Sistemas tiene como eje de diseño las relaciones.

Características Orgánicos Burocráticos

Cantidad de normas Pocas Muchas
Necesidad de comunicación Mucha Poca
Desarrollo de cohesión Favorece No favorece
Visión Hacia metas grupales Hacia tarea propia
Coordinación Ajuste mutuo Estándares
Autonomía operativa En el equipo Casi inexistente en el puesto
Ambiente favorable Variables esenciales inciertas Variables esenciales predecibles
Descentralización de la decisión Hacia el equipo de trabajo Hacia los encargados de normalizar
Costo del control Caro y difícil por no rutinas Económico
Flexibilidad Mucha Poca
Economía Poca Mucha
Motivación Alta Baja
Trascendencia Depende de la tarea y el liderazgo No forma futuros dirigentes
Desarrollo de lideres Favorece No favorece
Complejidad de la estructura Baja Alta
Parte fundamental de la org. Líder Generador de normas
Tamaño de la organización Pequeña Grande
Relación entre los integrantes Cooperativa Competitiva
Especificaciones formales: Parámetros:

 Claridad: conocimiento de cada elemento de la organización. Está relacionada con el

grado de formalización de la estructura.
 Economía: recursos utilizados para controlar y motivar el desempeño del personal.
 Dirección de la visión: forma en que la estructura dirige el accionar de los individuos
hacia los resultados o el rendimiento de toda la empresa.
 La comprensión de la tarea propia y la tarea común: grado de conocimiento que tiene
sobre su propio objetivo y sobre el objetivo del sistema al que pertenece.
 Decisión: distancia entre el lugar en donde se producen los hechos que requieren
decisiones y el lugar donde se toman las mismas. Facilidad o dificultad para que las
decisiones se transformen en una acción concreta.
 Perpetuación y auto renovación: capacidad de la organización de perpetuarse.
Necesita formar los futuros líderes de la organización.
 Estabilidad y adaptabilidad: aptitud de la organización para cumplir con su misión. Para
que la organización sobreviva es imperioso que la misma posea un alto grado de
adaptabilidad.

Diseño de puestos: Drucker prescribe cuatro procesos: determinar las actividades

fundamentales, analizar los aportes de cada actividad, determinar cuáles serán las decisiones
que deberán tomarse para alcanzar los objetivos determinados e indagar cuáles son las
relaciones necesarias para realizar cada actividad (qué área o actividad requiere excelencia en
su desempeño, cuál es la función que presenta una marcada debilidad y cuáles son los valores
de la organización). Estos identificarán las actividades fundamentales. Estas pueden cambiar e
implica un cambio de estrategia y una reorganización en función de ésta.

Parámetros de diseño: Mintzberg utiliza el concepto de configuración para describir a las

organizaciones. Los parámetros de mayor relevancia son: especialización de la tarea,
capacitación del trabajador, grado de formalización, forma de agrupamiento, tamaño, sistema
de planeamiento y control, dispositivos de enlace y descentralización. Diferencia cinco partes
dentro de la organización:

 Ápex estratégico: responsabilidad por el logro de los fines de la organización.

 Línea media: vincula al ápex estratégico con el núcleo operativo.
 Núcleo operativo: quienes ejecutan las tareas relacionadas con la producción de
bienes y servicios.
 Tecnoestructura: provee adaptabilidad a la organización frente a los cambios. Tiene a
su cargo la generación de normas y procedimientos para hacer más efectivo el trabajo
de otros.
 Staff de apoyo: realiza actividades de soporte a la estructura.

Tamaño: grado de especialización, diferenciación y formalización.

Planeamiento: mecanismo de formalización del comportamiento. El control como medida de

desempeño regula el comportamiento de los elementos señalando las acciones correctas e
incorrectas en la medida de su acercamiento a las pautas establecidas (premios y castigos).

Dispositivos de enlace: cuando los distintos modos de estandarizar no son suficientes. Cuando
hay un importante grado de incertidumbre.

Modelos organizativos:

Drucker Mintzberg
Burocráticas  Funcional  Burocracia Mecánica
 Descentralizada Federal  Burocracia Profesional
 Descentralizada Simulada  Divisional
Orgánicas  Equipos  Simple
 Sistemas  Adhocracia Administrativa
 Adhocracia Operativa

Modelos burocráticos: abundancia de normas y extrema formalización. Se caracterizan por

coordinar sus actividades por medio de estándares. La coordinación del trabajo por medios de
normas y procedimientos facilita el control y permite unidades de trabajo más grandes. Las
regulaciones dirigen el comportamiento del personal. La complejidad se incrementa en función
del tamaño. La alta formalización, determina la forma, calidad y frecuencia de la información
que necesita cada puesto. La formalización las hace más inflexibles y muy lentas en su
adaptación a un contexto cambiante. El sistema de control es económico. La producción de
grandes volúmenes de productos o servicios permite lograr la máxima eficiencia. La repetición
de un trabajo proporciona la posibilidad de corregir los mecanismos del trabajo, la cantidad de
insumos, la calidad y todo otro factor vinculado con el costo. Recurren a tareas reducidas,
especializadas, con bajo nivel de incertidumbre y variabilidad.
Los modelos de las organizaciones burocráticas son:

 Funcional: utiliza el agrupamiento por funciones, el trabajo se agrupa por el tipo de

tareas del cargo. La organización esta muy formalizada. Posee gran estabilidad. El
proceso decisorio se encuentra descentralizado hacia un grupo de expertos que
definiendo las normas y procedimientos, y el resto se dedica al trabajo. El puesto de
trabajo posee poca autonomía y no requiere mucha capacitación para realizar la tarea.
La dirección de la visión es hacía el esfuerzo y la tarea. Es sumamente estable, cada
uno tiene una tarea y se especializa en ella durante un largo período de tiempo. Es
también rígida y poco adaptable. No favorece el desarrollo del conocimiento directivo
dentro de su personal.
 Burocracia Mecánica: sus integrantes realizan tareas rutinarias, altamente
especializadas, y con poca autonomía. Requiere una alta formalización en el núcleo
operativo. No requiere mucha capacitación. Se encuentra un ambiente favorable
cuando la tecnología es simple y las variables esenciales son predecibles. El principal
mecanismo de coordinación es la estandarización de los procesos de trabajo. Existe un
sector denominado tecnoestructura encargado de establecer las normas que rigen el
comportamiento de su personal. Utiliza el agrupamiento de puestos de trabajo por
funciones. Ejemplos: empresas automotrices, empresas de distribución de
correspondencia, entre otros.
 Burocracia Profesional: contratan profesionales, expertos altamente capacitados para
realizar el trabajo. Considerable autonomía y control. El proceso decisorio está
descentralizado hacia estos profesionales que realizan el trabajo. En el núcleo
operativo, se encuentra el conocimiento y la mejor información disponible para el
proceso decisorio. Ejemplo: médico. El proceso decisorio estará concentrado en los
profesionales del núcleo de operaciones. Esta configuración utiliza la estandarización
de las destrezas y el conocimiento profesional para la coordinación de sus actividades.
Las normas y procedimientos son aprendidos en la formación profesional. Se enfatiza
la autoridad de naturaleza profesional. Ejemplos: estudios contables, hospitales,
universidades.
 Estructura Descentralizada Federal: una organización se separa en divisiones
independientes. El diseño de los procesos de trabajo se realiza fundamentado en el
producto que elabora. El agrupamiento de los puestos de trabajo se realiza sobre la
base de mercado. Cada división toma la responsabilidad por su propio desempeño, sus
resultados y su aporte al logro de los objetivos organizacionales. La dirección general
se reserva ciertas áreas de decisión para evitar la competencia entre las distintas
unidades. La concentración de decisiones en el gerente de división le da considerable
influencia sobre el resto de la organización. Los gerentes de división concentran la
visión y los esfuerzos en el desempeño y los resultados del departamento a su cargo.
Este tipo de organizaciones poseen elevada estabilidad si las divisiones de negocios
son funcionales. Es adaptable, porque permite identificar y actuar en el origen de los
problemas. Asegura la formación de dirigentes propios.
 Estructura Descentralización Simulada: se utiliza cuando es necesario un diseño
basado en los resultados por requerimientos de complejidad y tamaño. Las unidades
se organizan como empresas autónomas. Simulan la responsabilidad en los resultados
con la utilización de precios de transferencia. Cada división por lo general se organiza
internamente adoptando un modelo burocrático o funcional. Como los precios de
transferencia no son fijados por el mercado hay un excesivo gasto de recursos en sacar
 ventajas de estas decisiones. Las acciones se dirigen hacia la eficiencia de los costos. La
puja por un precio de transferencia más alto la organización resultará ineficiente. Las
comunicaciones y las decisiones no serán efectivas. La dirección general concentra las
decisiones estratégicas. Si bien el gerente de división todavía acumula bastante
influencia con sus decisiones, su poder es inferior al del gerente de división de una
organización descentralizada federal que debe competir en un mercado. La carencia
de precios de mercado le quita la flexibilidad.
 La forma divisional: sus características principales son dividida en departamentos por
mercado, producto o zona geográfica, utilizando como mecanismo de coordinación la
estandarización por productos. Se fija un nivel de desempeño en resultado y se le
otorga mayor autonomía para su logro. Las divisiones son burocracias mecánicas se
repiten sus características para la división. La coordinación de las actividades con base
en el mercado favorece este tipo de estructura en mercados diversificados.

Modelos orgánicos: poca formalización utilizada en el desarrollo de su labor. Se utiliza el ajuste

mutuo o la supervisión directa. Utilizan las comunicaciones en todas direcciones para la
coordinación de sus trabajos en el caso de utilizar ajuste mutuo; y comunicaciones verticales
con forma de órdenes en el caso de utilizar la supervisión directa. La utilización de unas pocas
normas, reglas y procedimientos le quita eficiencia. La dirección de las acciones se dirige hacia
los objetivos del sistema. El ambiente del puesto de trabajo es impredecible y con alto
contenido de incertidumbre. La capacitación para el puesto de trabajo dependerá de la
complejidad tecnológica requerida. La autonomía es proporcional a la capacitación. La
velocidad con la que puede adoptar cambios demandados por su entorno le otorga flexibilidad
y gran capacidad de adaptación.

Los modelos de las organizaciones orgánicas son:

 Estructura simple: la división del trabajo y la capacitación de los trabajadores es poca.

Existe una incipiente jerarquía gerencial. Es de tipo orgánica, se utiliza la supervisión
directa. Las decisiones son centralizadas. La cumbre estratégica se convierte en la
parte clave de la organización. La estructura no es más que un director general y el
núcleo operativo. Ejemplo: comercio minorista.
 Equipos: conjunto de personas con diferentes habilidades y conocimientos colaboran
con el fin de resolver algún tema específico y no rutinario. Traen consigo la
capacitación que les da su profesión o experiencia en el área funcional. Están
integrados por profesionales con alta capacitación y experiencia. El proceso decisorio
del equipo se encuentra concentrado en el grupo. La forma de organización a través de
equipos muchas veces es la única solución a situaciones complejas e inesperadas. La
dirección de las acciones está dirigidas a sustentar el grupo y al logro de la tarea
encomendada. La coordinación se realiza por ajuste mutuo. La comunicación
multilateral no es efectiva para grupos con muchos participantes. Este tipo de
estructuras por ser orgánica es flexible y adaptable. La falta de rutina en las actividades
que deben desarrollar impide un sistema de control eficiente. La falta de estabilidad y
las tareas que no están orientadas a los resultados no favorece la formación de nuevos
dirigentes.
 Sistemas: los elementos del sistema son organizacionales. Es utilizada en proyectos de
extrema complejidad, riesgo e incertidumbre. Es necesario reunir a varias empresas
especializadas para afrontar la situación planteada por el proyecto a realizar. Cada una
de las empresas trabaja a su modo. Esta estructura exige una absoluta claridad de
 objetivos. Requiere comunicaciones universales para que todos sus integrantes estén
al tanto de las novedades. La interdependencia es alta. La coordinación de las tareas se
realiza por ajuste mutuo. El proceso decisorio se descentraliza entre todos los
participantes en mayor o menor medida. El número de integrantes es limitado. La
autonomía es bastante amplia en la especialidad de cada uno.
 Adhocracia: pertenece al grupo de los modelos orgánicos y posee las siguientes
características: poca formalización, ineficiente con respecto al tipo burocrático,
sistema de un pequeño número de integrantes y apta para entornos que requieran
flexibilidad y adaptación. Se utiliza el ajuste mutuo. Carencia de normas y continuo
enfrentamiento con la incertidumbre. Utilizan las comunicaciones multilaterales para
la coordinación de sus actividades. La dirección de las acciones se dirige hacia los
objetivos del sistema. El ambiente es impredecible y con alto contenido de
ambigüedades. La capacitación requerida para el puesto de trabajo es alta, como así
también la complejidad tecnológica. La velocidad con la que puede adoptar los
cambios demandados por su entorno le otorga flexibilidad y gran capacidad de
adopción. Ejemplo: empresas de administración.