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FACULTAD DE INGENIERÍAS
INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
TRABAJO DIRIGIDO
I. INTRODUCCIÓN ........................................................................................................... 1
1.7. Justificación............................................................................................................ 40
Lista de tablas
Tabla 25.- Costos de insumo por pesaje expresado en dólares americanos. ........................ 87
Tabla 57.- Equipo de protección personal del operador y ayudante de compactadora....... 130
Tabla 59.- Equipo de protección personal del administrador y el balancero ...................... 132
Tabla 66.- Capital de trabajo necesario expresado en dólares americanos. ........................ 177
Tabla 72.- Flujo de caja de inversión en la báscula expresado en dólares americanos. ..... 182
Tabla 74.- Escenario de inversión de báscula con una reducción de ingresos expresado en
dólares americanos. ............................................................................................................. 184
Tabla 76.- Escenario de inversión de báscula con una reducción de ingresos y un aumento
de gastos operativos expresado en dólares americanos. ..................................................... 187
Lista de figuras
Figura 35.- Proceso de elaboración del reporte "Ingreso diario" ........................................ 146
Figura 50.- Proceso de elaboración del reporte "Aasa sin bonificación" ........................... 155
Figura 51.- Pantalla del reporte "Aasa sin bonificación" 1 ................................................. 156
Figura 52.- Pantalla del reporte "Aasa sin bonificación" 2 ................................................. 157
Figura 53.- Proceso de elaboración del reporte "Aasa con bonificación" .......................... 157
Figura 54.- Pantalla del reporte de "Aasa con bonificación" .............................................. 158
Lista de anexos
Anexo 1.- Fotografías del centro de acopio en el año 2010 ............................................... 199
Anexo 2.- Fotografías del centro de acopio de chatarra en los años 2011.......................... 200
Anexo 6.- Operadores que no usan el casco y otros EPP’s ................................................ 205
Glosario
ANSI.- De las siglas en inglés: “American National Standards Institute” que traducido al
español es el “Instituto nacional estadounidense de estándares”, que es una organización sin
fines de lucro que establece estándares para productos y servicios.
fines de lucro que trabaja con el gobierno norteamericano que busca fomentar el desarrollo
Batea.- Bandeja que en la empresa sirve para cargar la máquina compactadora de chatarra
liviana.
Transferencia.- En este trabajo se utilizará este término para referirse a la producción debido
a que es el término acogido por la empresa.
Tara.- Es el peso del contenedor de una mercancía, que puede ser un vehículo, vasija, caja
entre otros.
UPS.- Son las siglas en inglés para “Fuente de poder ininterrumpida”. Es un aparato que está
diseñado para proteger a los equipos electrónicos de posibles cortes de energía imprevistos
gracias su regulador de voltaje y a una batería que lleva incorporada para mantener el
suministro de energía por un tiempo determinado.
This degree work takes place in a family business called "Representaciones Arequipa
Importaciones Exportaciones S.R.L." which is located in the city of El Alto, in the department
of La Paz. This company had a sudden growth in its ferrous waste recycling business so had
to hire a significant number of staff and this led to a reduction in productivity by poor staff
control and inadequate procedures for the new amount of merchandise they handle.
The aim of this study is to identify, through tools of systems thinking, what are the main
causes of reduced productivity that the company suffers. Having identified the causes, it will
proceed to analyze alternative solutions for them and choose the one who best suits the needs
of the company. All this would be done through engineering tools, such as Kendall’s matrix,
flowcharts, geographic diagrams, among others as required by the nature of each cause.
Thanks to the identification of the causes, this paper will suggest the company to invest in a
truck scale, for that suggestion a market survey among suppliers and potential competition is
made, a financial assessment is performed taking as revenue savings the company would
have to stop using foreign scales and the return on investment is determined.
Finally it is determined that thanks to this work, the company obtained additional revenue
for implementing its own scale, workers obtained personal protective equipment appropriate
to their job performance and the management reduced its administrative operations. It was
pending the implementation of a new physical distribution due to the impossibility of doing
by large ferrous waste piles existing in the company.
1.1. Antecedentes
Luego toma el nombre que actualmente tiene y expande su actividad comercial a industrial.
El motivo de esta expansión es debido a la adquisición de máquinas compactadoras que
permiten compactar la chatarra metálica de baja densidad y con ello hacer factible su
adquisición y exportación.
A través de los años la empresa fue creciendo poco a poco, comenzando con un depósito
pequeño hasta lograr obtener un depósito de diez mil metros cuadrados ubicados en la ciudad
de El Alto del departamento de La Paz.
Es aquí donde toma lugar el presente trabajo, es en este depósito en donde se compra, se
selecciona, se almacena, se compacta y se cargan los transportes de chatarra listos para su
exportación.
El trabajo operativo que se realiza en el depósito es de carácter pesado, ya que todas las
operaciones, exceptuando la operación propia de compactación, son de carácter manual y
requiere de esfuerzo físico para su realización.
1.2.1. Visión
“Ser la empresa líder del país en la industria del reciclaje de metálicos y residuos sólidos”.
1.2.3. Valores
Los principales valores que promulga la empresa para alcanzar el éxito son los siguientes:
Respeto; el respeto por sí mismo y el respeto hacia las demás personas. El trato entre
todas las personas siempre debe ser con respeto y sin miramientos de ninguna clase.
Es importante que las personas respeten el trabajo de su compañero y no lo crean ni
más ni menos importante que el suyo.
Honestidad; es muy importante para la empresa que las personas que trabajen en ella
sean honestas, que sepan reconocer cuando cometieron un error o no pudieron
concluir algo y que no se culpen entre ellas.
Puntualidad; la empresa exige la puntualidad principalmente en los horarios y en los
tiempos plazo otorgados para ciertas tareas.
Responsabilidad; este valor es muy importante ya que indica que uno debe ser
responsable con el trabajo que tiene, comprometerse con él y hacerlo
conscientemente.
Cooperación; es importante que todo el personal coopere entre ellos mismos, que se
trabaje en equipo, como si la empresa fuera uno solo. La cooperación ayuda a que
exista una mejor comunicación y compresión del trabajo que realiza la persona de al
lado.
Equidad; para la empresa es muy importante no tener niveles, ni clases. Ninguna
persona de la empresa debe creerse superior ni inferior, para la empresa todos los
puestos son iguales y cumplen una función vital.
Superación; la empresa exige una superación constante en todos sus aspectos,
operativa, económica, tecnológica, administrativa, comercial. Esto hace que la
empresa se aleje de la mediocridad y que sea cada vez más eficiente.
La gerente general; que es la persona que dirige la empresa. Ella es la que negocia los
precios de compra con los proveedores, los fletes con las empresas transportadoras
entre otras funciones que involucran la gerencia de una empresa.
La asistente de logística y exportaciones; es la encargada de preparar toda la
documentación y la coordinación de los transportes para que la mercadería pueda ser
exportada. Esta persona también coordina con los grandes proveedores en los
diferentes departamentos del país los despachos de chatarra ferrosa de sus depósitos
y coordina con las transportadoras la disponibilidad que tienen sus transportes para
recoger la chatarra. Finalmente esta persona se encarga de preparar toda la
documentación necesaria para que los clientes en el exterior realicen el pago
respectivo a la empresa por la mercadería exportada.
El contador; es el encargado de llevar la contabilidad de la empresa, ve el pago de
impuestos y la remuneración de todo el personal. Es importante indicar que la
contabilidad de la empresa, se maneja a través de un servicio terciarizado.
La tesorera; es la encargada de realizar los pagos que son efectuados mediante
cheques, también es la encargada de controlar los gastos del depósito, de asegurarse
de que la caja chica del depósito tenga dinero en efectivo, entre otros.
El administrador del depósito de chatarra; es el encargado de recibir la chatarra
ferrosa en el depósito, de clasificarla y de coordinar su almacenamiento. Esta persona
El balancero; que es el encargado de acompañar a todos los transportes cada vez que
se pesan en una báscula. También es el encargado de auxiliar al administrador en las
tareas de coordinación de recepción de la mercadería.
El electricista; Este es un servicio terciarizado al igual que la contabilidad. Un técnico
eléctrico va al depósito 4 veces por mes para revisar la parte eléctrica de todas las
máquinas compactadoras y la distribución eléctrica general del depósito.
Además del balancero y el eléctrico, la empresa cuenta por cada máquina compactadora
instalada los siguientes puestos laborales:
Estos puestos mencionados del área operativa sólo se aplican cuando la producción es de
paquetes compactados, cuando la producción es de cabinas aplastadas solo existen el
operador y 2 ayudantes. En el momento que la máquina no tiene cabinas para aplastar a sus
pies, las 3 personas se dedican a trasladar estas cabinas desde las rumas en donde se las
recibió.
Asistente De Administrador de
Tesorera Contador
exportaciones depósito
Auxiliar
administrativo
Operadores de
Estibadores Electricista Balancero
prensa
1.2.5. Productos
La chatarra pesada es aquella chatarra ferrosa que tiene un espesor mayor a 6 milímetros.
Este tipo de chatarra no requiere de ninguna clase de compactación debido a su alta densidad
que ya posee. Por lo tanto la empresa sólo se limita a acopiar esta chatarra y a exportarla.
La chatarra liviana al contrario de la chatarra pesada, es aquella chatarra ferrosa que tiene un
espesor menor a 6 milímetros. Esta chatarra normalmente está compuesta por desperdicios
de latas, chasises de autos, refrigeradores, cocinas entre otros. Debido a la baja densidad de
este material, esta chatarra se la exporta en muy pocas cantidades, siendo normalmente
utilizada como materia prima para los productos compactados.
Como se puede observar en las características del paquete compactado, sus primeras dos
dimensiones superan en 5 centímetros a las dimensiones de la caja de la compactadora, esto
es debido a que una vez que el paquete sale de la máquina este tiende a expandirse un poco.
Las cabinas prensadas están elaboradas a partir de cabinas de autos trozadas normalmente en
4 ó 6 partes y son bastante grandes como para que puedan entrar en el cajón de la
compactadora.
Debido a que estas cabinas no pueden ser compactadas por las restricciones dimensionales
de los equipos instalados, el proceso que realiza la empresa es de aplastarlas con la quijada
de la compactadora para luego utilizarlas como paredes de los laterales del semirremolque
del tráiler para así elevar la capacidad volumétrica del transporte.
1.2.6. Infraestructura
La empresa tiene sus oficinas centrales ubicadas en la zona sur de la ciudad de La Paz. Es
ahí donde la mayor parte del personal administrativo trabaja con excepción del administrador
del depósito y del auxiliar administrativo.
Es importante mencionar que toda el área del depósito, exceptuando el área de las
compactadoras y de las oficinas, es de tierra. Esto ocasiona que haya bastante polvo en las
épocas que no llueve y que haya bastante lodo en las épocas de lluvia.
En la Figura 2 se muestra un plano del depósito con medidas reales exceptuando las áreas
etiquetadas como “Almacenamiento” ya que debido a la asimetría de las rumas metálicas,
fue mucho más práctico delimitar un área aproximada.
En cuanto a las máquinas y herramientas que se utilizan para el trabajo diario, se puede decir
que la empresa cuenta con lo siguiente:
5 Máquinas compactadoras.
2 Balanzas pequeñas.
4 Carretillas que se renuevan semestralmente.
2 Escritorios con sus respectivas computadoras
1 Montacargas
La empresa actualmente tiene varios problemas que solucionar para lograr una mayor
productividad y al mismo tiempo reducir sus costos operativos.
Su principal problema actual es la producción. El problema se suscita desde hace varios años
atrás cuando los precios de la chatarra, regulados por el mercado internacional, eran bastantes
altos.
Esto provocó que bastantes pequeños acopiadores de desperdicios se interesen más por el
desperdicio metálico ferroso, lo que incrementó la cantidad de chatarra recibida en el centro
de acopio. Sin embargo la capacidad de producción de chatarra compactada en ese entonces
era muy inferior a la cantidad de chatarra metálica liviana recibida mensualmente.
Esto provocó que las exportaciones de chatarra disminuyeran debido a que solamente se
podía cargar 1 vehículo por día y ya no 2 o 3 como se hacía cuando había más espacio, esto
resultó finalmente en una reducción de las exportaciones y ninguna reducción de los costos
fijos de ese entonces.
Para poder dar una solución a este desbalance, la empresa adquirió 2 compactadoras
adicionales y contrató más gente para la producción, sin embargo esto se realizó cuando el
depósito ya se encontraba prácticamente lleno.
Con las 2 nuevas compactadoras la empresa pudo balancear la compra diaria de chatarra
liviana con el consumo de la misma en la producción y más aún, adquirió una capacidad de
producción mensual mayor que el acopio promedio mensual, esto gracias a la reciente baja
de precios de la chatarra ferrosa en el mercado internacional que ocasionó que la empresa
acopie menos y pueda bajar el stock acumulado hasta cierto grado.
La empresa indica que su principal problema es que tienen una producción muy costosa para
los ingresos que genera la misma. Estos gastos se han ido incrementando a medida que han
incrementado personal para el área de producción, pero no de manera proporcional a la
cantidad de personal que tenían en un inicio.
Las razones de este incremento presupuestario pueden ser muchas, como por ejemplo la falta
de control del personal operativo, incremento de accidentes laborales, la organización física
del depósito entre otros.
2
El porcentaje otorgado se basa en un estimado visual realizado por el autor del presente trabajo.
El primer sistema, que se muestra en la Figura 4, está relacionado a un problema que provoca
de manera directa la baja producción.
Como ya mencionó este problema se originó cuando el centro de acopio comenzó a rebalsar
de chatarra metálica debido a que la producción no era lo suficientemente alta como para
contrarrestar los ingresos por compras.
Con el transcurso del tiempo las rumas de chatarra liviana más cercanas a las máquinas
compactadoras empiezan a agotarse y los lateros tienen que recorrer distancias más largas
conforme se van acabando las rumas más cercanas.
A medida que las distancias se agrandan, el tiempo de trasladar la chatarra se hace mayor,
provocando que en ocasiones las máquinas dejen de compactar porque tienen que esperar
que llegue el latero con chatarra liviana como materia prima de la máquina.
Esto sucederá porque llegará el momento que la distancia del stock remanente será tan
alejada, que el latero sólo podrá realizar unos pocos traslados durante su jornada laboral cuya
repercusión en la materia prima disponible para la producción será mínima.
3 Es importante mencionar que los diagramas causales presentados en el presente trabajo de grado fueron elaborados con
el programa “Evolución 4.0”. Los nombres asignados a los ciclos y a las variables están restringidos por los tipos y
cantidad de caracteres que permite el programa.
Las compras del día reducen la distancia de la materia prima a las compactadoras debido a
que en el momento en que se compra la materia prima, esta se la descarga al lado de las
compactadoras, véase Anexo 4.
Luego se observa la relación positiva entre la distancia y el tiempo de traslado lo que quiere
decir que a mayor distancia que exista entre la ruma y la máquina compactadora, mayor será
el tiempo de traslado.
Por otra parte los EPP’s que se utilizan no tienen garantía de que estén certificados debido a
que los establecimientos en donde se adquirieron no son establecimientos autorizados por
ninguna marca de EPP’s. Esto presenta un elevado riesgo en el momento en que ocurra un
accidente por la poca protección que brinda el equipo, provocando que la persona resulte
lastimada y con varios días de baja médica, consecuentemente la fuerza productiva se reduce
Adicionalmente la caja nacional de salud realizó una evaluación sobre las medidas de
seguridad que deben ser implementadas según su análisis de riesgo de las operaciones diarias,
aspecto que puede ser verificado en el Anexo 5.
En la evaluación de riesgo que mostró la CNS4 se aprecian que las anotaciones realizadas no
sólo se basan en el equipo de protección personal utilizado por la gente, sino que también
hacen referencia a mejoras en la infraestructura y en las herramientas utilizadas en el
depósito.
Protector Ninguna
facial
Protección Ninguna
auditiva
Es importante mencionar que además de las observaciones que realizó la CNS, el personal
obrero tampoco utiliza el casco constantemente. La mayor parte del tiempo el personal anda
sin casco porque éste se les cae constantemente. Esto hace que el uso del casco sea bastante
incómodo para las operaciones diarias, debido a que se lo tiene que estar cuidando
constantemente para que no se caiga y lo cual desconcentra al trabajador de lo que tiene
hacer, véase Anexo 6
Además de la situación del casco existe un problema con los lentes de seguridad, si bien la
caja nacional de salud sólo recomendó el uso de lentes de seguridad tanto para el personal
que traslada chatarra como para el personal que trabaja en las compactadoras, esta medida
no es lo suficientemente segura para el trabajo en el área de las compactadoras.
Finalmente está la situación de las botas, cada vez que hay época de lluvias los pies de los
trabajadores tienden a mojarse, debido a que las botas no son impermeables. Y algunas veces
En la Figura 5 se muestra el diagrama causal con sus respectivos ciclos causales que mejor
refleja la problemática del uso de los equipos de protección personal en la empresa.
Este ciclo posiblemente vaya a minimizar cualquier uso de equipos de protección personal,
debido al agotamiento adicional que causa el uso de los mismos.
1. A medida que se utilizan más equipos de protección personal, existe una mayor
transpiración por parte del personal que realiza un trabajo manual y de esfuerzo físico.
2. Debido a la mayor transpiración, se genera una mayor deshidratación, haciendo que
los trabajadores se cansen más rápido, por ende una disminución de su energía. Como
consecuencia a esto, surge una disminución de la producción dado a que los
trabajadores cansados realizan sus procedimientos de manera más lenta.
Sin embargo los lateros tienen que trabajar la mayor parte del tiempo bajo el sol debido a que
su trabajo consiste en ir donde las rumas de chatarra, buscar chatarra y luego transportarla en
la carretilla, véase Anexo 7. Esta exposición constante al sol provoca un mayor cansancio y
Como se puede observar en el diagrama, este ciclo tiende a estabilizar el sistema anulando el
uso de EPP’s hasta que la producción se iguale a la deseada.
Hasta el momento sólo se muestran los problemas que actualmente acarrea la empresa para
que los trabajadores usen su equipo de protección personal. Sin embargo la utilización de
equipos de protección personal también tienen efectos positivos para la empresa que
lamentablemente tienen un tiempo de demora para que sean efectivos.
Sin embargo para lograr este hábito de utilización de EPP’s, se debe utilizarlos
constantemente, y no sólo utilizarlos por un momento y luego dejarlos. Es por ese motivo
que la empresa exige a la administración del depósito que haya un control en los trabajadores
sobre el uso de los equipos entregados.
Finalmente en la Figura 8 se puede apreciar, otro ciclo reforzador que brinda a la empresa un
resultado positivo, el ciclo denominado “Accidentes”, lamentablemente de igual manera que
en el anterior caso, existe un retraso para que este efecto positivo se pueda apreciar.
El ciclo causal comienza con la utilización del EPP, lo cual a medida que más se utiliza, la
seguridad laboral en la empresa aumenta también. El hecho de que la seguridad laboral
aumente ocasiona que haya menos accidentes de producción en el largo plazo. Es aquí donde
se produce el retraso, en la percepción. La disminución de accidentes laborales de producción
sólo podrá ser percibido en un largo plazo salvo que anteriormente a la utilización de EPP’s
hayan ocurrido varios accidentes laborales constantemente, el cual no es el caso de la empresa
según los registro que esta lleva. Sin embargo debido a que el material que se manipula es
chatarra de fierro, cuya naturaleza es dura y punzante, bastó un solo accidente, hace varios
años atrás, en la empresa para que ocasionara gastos por varios miles de bolivianos.
Consecuentemente debido a que hay menos gastos por accidentes, la necesidad de una mayor
producción para compensar estos gastos se reduce, entonces la presión por la producción
necesaria para apalear estos gastos adicionales también se reduce.
Debido a que hay una menor presión por el decremento de la tasa de accidentes, surge una
mejor aceptación de los EPP’s, entonces la tasa de utilización de los equipos de protección
personal aumenta.
El desorden físico es otra causa que afecta la gestión de la empresa ya que por el exceso de
stock, los primeros lotes físicos quedaron totalmente eliminados del depósito. El problema
del desorden se presenta al momento de seleccionar la chatarra ferrosa que se va a compactar,
debido a que los diferentes tipos de chatarra están mezclados.
Así mismo, el desorden de los lotes provoca una incertidumbre sobre el inventario que se
tiene en los registros. Al ser los productos comprados a granel cuya unidad de medición es
el peso, no se puede determinar la cantidad existente en un lote hasta que el mismo se vacíe,
por lo tanto en el desorden de lotes existentes no se puede determinar la cantidad que hay
físicamente debido a que todo el stock existente está en uno o dos grandes lotes.
El desorden también genera problemas logísticos, ocasionando que los proveedores muchas
veces tengan que descargar chatarra liviana en lugares alejados de las máquinas
Como se puede apreciar en la Figura 9, tenemos dos ciclos reforzadores que incrementan el
desorden que existe en el depósito. El primero denominado “Desorden_Prod” comienza
cuando el desorden ya está presente, a mayor desorden hay una menor cantidad de ventas
debido al decremento de los despachos por la falta de espacio para realizar los mismos. El
decremento de los despachos genera que el stock de productos terminados se incremente cada
vez más y consecuentemente el stock de productos terminados más el stock de materia prima
generan un exceso de stock en el depósito lo que finalmente genera más desorden.
Otro problema que tiene la empresa es que debe usar a su personal para acompañar a los
vehículos que deben ser pesados, esto genera una disminución de la fuerza productiva debido
al largo tiempo que toma pesar un vehículo, por la distancia que existe entre el depósito y las
básculas más cercanas.
Por el tiempo perdido en ir a básculas lejanas, la empresa tuvo que usar algunas veces
básculas no certificadas por IBMETRO, lo cual genera la posibilidad de que hayan faltantes
de materia prima en el depósito, lo que ocasiona que baje la producción cuando no haya con
qué producir e incrementen los costos al tener mermas por faltantes no previstas.
Como se puede observar en la Figura 10, no existen ciclos causales que refuercen o nivelen
los elementos que afectan la producción de la empresa. Lo que sí se puede observar son 3
problemas que se generan por utilizar la báscula actual:
5
Para mayor información de IBMETRO ingresar a su página web: http://www.ibmetro.gob.bo/index.php
La empresa considera que el trabajo administrativo del depósito tiene varios procesos
redundantes, en especial a la hora de realizar sus reportes diarios que debe de presentar a
gerencia, lo cual ocasiona que haya un consumo de tiempo innecesario para su realización.
Por ese motivo la empresa requiere que se haga una diagramación de los procesos operativos
y de sus procesos administrativos del depósito para observar qué procesos pueden mejorarse
y de esta manera ser más eficientes productiva y administrativamente.
Entonces se suscita el arquetipo causal denominado “Tragedia del terreno común”, en donde
el terreno común o recurso limitado es el tiempo para realizar todas sus actividades. En la
Figura 11 se presenta un diagrama que explica mejor la situación presentada.
Para entender mejor como estos ciclos se parecen al arquetipo de “Tragedia del terreno
común”, véase el Anexo 9 en donde está este ciclo causal con mayor detalle.
Por otra parte ocurre lo mismo con el control del personal de producción, esta actividad al
igual que la otra consume el recurso del tiempo disponible, y como en el anterior caso, a
mayor tiempo disponible, va a ver un mayor control del personal productivo y
consecuentemente habrá menos tiempo disponible para realizar otras actividades.
El bajo control del personal productivo incrementa la problemática actual por dos principales
razones, que se pueden apreciar en la Figura 12:
1. La primera razón ya se mencionó anteriormente que es el control del uso de los EPP’s,
al no haber control, el personal no usa los EPP’s, lo cual disminuye el hábito de su
Como se puede observar en el diagrama causal de la Figura 13, cuando ocurre un aumento
de presión por la producción, esto conduce a que haya un mayor control de la producción.
Por el diagrama de la Figura 11 se entiende que a medida que mayor tiempo se le dedique al
control, menor tiempo queda disponible para la realización de las tareas administrativas
pendientes.
Ahora para explicar la problemática que se presenta cuando hay escases de tiempo o excesos
de tareas pendientes se explica el diagrama de la Figura 13 de izquierda a derecha:
Sin embargo esta parte del diagrama sigue el arquetipo sistémico denominado “Soluciones
Contraproducentes”, por lo que genera un efecto colateral que es el aumento de la tasa de
error en el trabajo realizado.
A medida que aumenta la tasa de error, esto aumenta las tareas pendientes que hacer, debido
a que a mayor cantidad de trabajo erróneo, mayor es la cantidad de trabajo que hay que revisar
o que se tiene que rehacer. Finalmente esto logra aumentar la sobrecarga de trabajo
administrativo que se tiene pendiente, es por ello que el ciclo reforzador que existe en este
caso esta denominado como “Sobrecarga”.
Como se aprecia en el diagrama de la Figura 14, a medida que haya más asignaciones de
actividades, existen más tareas pendientes lo que ocasiona a que haya un mayor tiempo de
resolución de las mismas, si se dedica un mayor tiempo de resolución real, esto generará una
menor diferencia entre el tiempo necesario y el dedicado, a menor diferencia hay una menor
premura por la resolución del trabajo, a menor apuro por terminar las cosas la tasa de error
disminuye por lo que finalmente no se tienen que hacer dobles trabajos por lo tanto la
acumulación de tareas administrativas se reduce.
Lo mismo sucede cuando hay una acumulación de tareas administrativas, esto conduce a que
haya una mayor presión por parte de gerencia, lo que conlleva a que se dedique más tiempo
en ponerse al día con todo el trabajo atrasado.
Como se pudo apreciar en el desarrollo de los ciclos causales, los problemas que generan la
baja eficiencia productiva se centran en 5 temas: La distancia de la materia prima
almacenada, el uso de los EPP´s, el desorden físico del depósito, el uso actual de la báscula
y la redundancia de las tareas administrativas. Estas 5 se las puede identificar con mayor
claridad en la Figura 15 que resume lo ya visto.
DECREMENTO DE
UTILIDADES
INCUMPLIMIENTO
DE METAS DE
PRODUCCÓN
DECREMENTO DE
UTILIDADES
PRODUCCIÓN INEFICIENTE Y
COSTOSA
DECREMENTO DE
CICLOS DE POCO CONTROL DE POSIBLES
ACCIDENTES FUERZA
OPERACIÓN MAS LA FUERZA FALTANTES DE
LABORALES PRODUCTIVA Y/O
LARGOS PRODUCTIVA MATERIA PRIMA
DE CONTROL
ASIGNACIÓN DE
BÚSQUEDA Y MAYOR NO USO DE LOS
TRABAJO BAJO CONTROL DEL
TIEMPOS DE SELECCIÓN DE BAJA EFICIENCIA REDUNDANCIA DE TRASPIRACIÓN E MISMOS POR
POCA PROTECCIÓN ADICIONAL AL PESO QUE SE
TRASLADO LARGOS CHATARRA OPERATIVA TRABAJO INCOMODIDAD AL PARTE DEL
PERSONAL DE COMPRA
COMPACTABLE TRABAJAR PERSONAL
PRODUCCIÓN
PROCESOS
EPP’S NO
CAUSAS STOCK DE MATERIA DESORDEN FÍSICO ADMINITRATIVOS Y BÁSCULA DISTANTE
ADECUADOS E
PRIMA DISTANTES DEL DEPÓSITO OPERATIVOS NO Y NO CONFIABLE
INCÓMODOS
CLAROS
En el primer ciclo causal presentado se puede observar que mientras más se acaben los stocks
cercanos al área de producción mayor es el tiempo de traslado de material desde los stocks
cada vez más lejanos.
Las variables controlables en este ciclo son 3, la primera es la producción que si bien si se
baja la producción la empresa va a dejar de tener ingresos pero las distancias seguirían
aumentando solo que a un ritmo más lento.
La segunda variable controlable son las compras del día, sin embargo las compras del día
están sujetas al precio que lo dicta el mercado internacional, si bien la empresa puede subir
el precio, después no va a poder vender el producto final debido a un precio muy alto o lo va
a vender perdiendo dinero, entonces esta variable tampoco es factible.
En el segundo ciclo causal presentado en la Figura 17 se puede observar que los operadores
se cansan más rápido al utilizar los equipos de protección debido al sol intenso y a la
incomodidad de los mismos, lo que provoca que el momento que utilicen los EPP’s la
producción baja debido a que hacen las cosas más lentas. Finalmente para poder cumplir con
lo que les exige la empresa, terminan quitándose los equipos y simplemente no los utilizan
poniendo en riesgo su integridad física.
Entre las variables controlables y no controlables se puede decir que la producción así como
la producción deseada son variables no controlables por las razones ya mencionadas.
También existe la presión por producir más en el caso que haya una diferencia entre lo
deseado y lo obtenido, esto de cierta manera se puede controlar, sin embargo si el decremento
de la producción es muy grande a causa de otras razones, entonces la presión necesariamente
incrementa porque si no se produce, no se puede sustentar la empresa.
La variable de aceptación del EPP depende del trabajador y la comodidad que tenga éste con
el equipo. En cuanto a la variable de utilización y de hábito, son 2 variables que se pueden
controlar.
En este caso tal como indica su nombre y se presenta en la Figura 18, el desorden propio de
la empresa en el almacenamiento de sus materias primas y productos genera un caos a la hora
de producir debido a la selección que se debe realizar antes de meter material a las máquinas
compactadoras. Adicionalmente a ello, el hecho de almacenar los productos en diferentes
lugares según disponibilidad muchas veces ocasiona que los tráileres no puedan cargar
rápido, lo que genera una congestión vehicular con los carros que traen la materia prima.
En repetidas ocasiones los carros que ingresan con materia prima tienen que descargar en
lugares alejados de las máquinas debido a que no hay espacio en lugares cercanos porque hay
tráileres cargando productos que están estacionados por muchas horas.
La segunda variable controlable en este escenario vendría a ser las compras del día, sin
embargo la empresa vive del acopio, la gerente está decidida en acopiar todo lo posible ya
sea para exportarlo en ese momento o después. Ya que si la empresa no acopia, da lugar a
que se genere competencia por parte de otros exportadores.
Sobre la báscula camionera y según el análisis presentado en la Figura 19, sólo se puede decir
que el problema actual es la misma báscula que se usa para las operaciones de la empresa.
Esta muchas veces no respeta sus horarios que indica, no certifica antes la autoridad de
Por ende las variables no controlables en este diagrama son el horario y la certificación. Por
otro lado las variables controlables como ser las compras del día, no se pueden mover por
razones ya indicadas anteriormente. El uso de personal de producción es necesario para
verificar que el peso sea correcto.
En el quinto ciclo causal, se puede apreciar como las tareas administrativas absorben gran
parte del tiempo a la administración, lo cual ocasiona que haya un menor control en el área
productiva, que finalmente concluye en un menor uso del equipo de protección personal y un
aumento de tiempos no productivos.
Para poder identificar el punto de apalancamiento, se identifican las variables que pueden ser
controlables:
Control RRHH.- Si por voluntad propia de la empresa decide bajar el control del
personal productivo, esto generaría unos efectos positivos en las tareas
administrativas, estas estarían al día, sin errores entre otros. Sin embargo la
producción bajaría al mismo tiempo y la empresa tendría menos ingresos.
Una vez identificados los puntos de apalancamiento en donde se deben realizar acciones para
minimizar los problemas que actualmente tiene la empresa, se les otorgó un rango de
importancia mediante una matriz de priorización, de esta manera se obtuvo un orden en la
secuencia de acciones que se deben realizar.
Para elaborar esta matriz, se tiene que fijar los criterios de evaluación, explicar en qué
consisten estos y cuál es la ponderación que se debe manejar. Es importante escoger criterios
de evaluación que permitan que todos los puntos de apalancamiento puedan ser evaluados.
Los criterios de evaluación escogidos para evaluar los puntos de apalancamiento son los
siguientes:
Mejora de eficiencia laboral.- Este criterio de evaluación quiere medir el impacto que
tiene el punto de apalancamiento en la reducción de tiempos y costos en la realización
de las actividades operativas y/o productivas. Al reducir el tiempo de trabajo
necesario, se aumenta la producción y al mismo tiempo la calidad del trabajo
administrativo, lo cual incrementa la rentabilidad de la empresa y reduce los errores
administrativos considerablemente.
Factibilidad.- Este criterio mide la dificultad para dar una solución al punto de
apalancamiento; esta dificultad puede ser generada por diversos factores como ser, la
facilidad para encontrar los materiales o herramientas necesarias, la capacitación
requerida para las personas involucradas, la definición de los procesos inherentes a la
manutención de la solución que se quiere implementar.
Mejora de condiciones laborales.- Este criterio mide el impacto del punto de
apalancamiento en las condiciones laborales del trabajador, siendo estas como la
seguridad física que tienen los trabajadores al realizar sus operaciones, la reducción
del stress de los mismos y en general la facilidad para el trabajador al realizar las
operaciones diarias.
1.6.2. Puntuación
En todos los criterios de evaluación se otorgó una puntuación sobre 10 puntos, siendo 10
puntos lo mejor para la empresa y 1 punto lo peor.
Por ejemplo para la mejora de la eficiencia laboral, el puntaje de 10 quiere decir que la
solución al punto de apalancamiento dependiendo de qué solución se dé, puede reducir los
costos de forma muy considerable. Si el puntaje es de 1, quiere decir que la mejor solución
posible en este punto de apalancamiento no afecta en gran magnitud en la reducción de costos
que tenga la empresa.
Finalmente el criterio de factibilidad califica la facilidad de llevar a cabo una solución para
cada uno de los puntos de apalancamiento tomando en cuenta el tiempo, conocimientos,
garantías, entre otros que se requieren.
En la Tabla 4 se muestra la matriz de priorización con los puntajes respectivos para cada
punto de apalancamiento en el criterio respectivo.
Tiempo 9 1 8 2 20
traslado
Utilización 4 8 10 8 30
EPP
Disposición 9 2 3 8 22
física del
material
Uso de 5 8 3 5 21
Báscula
Tiempo de 7 8 3 10 28
resolución
adminis-
trativa
1.7. Justificación
Este trabajo de grado es de gran importancia para la empresa ya que busca resolver muchos
de los problemas que ocasionan una baja rentabilidad.
Finalmente para mejorar la distribución física del depósito, el presente trabajo se limitará a
proponer mediante el desarrollo de mapas y mediciones de distancias la mejor distribución
física posible de acuerdo a las necesidades y requerimientos de la empresa.
Los objetivos específicos que facilitaron la consecución del objetivo general se enlistan a
continuación:
El pensamiento sistémico propone que toda nuestra realidad, el mundo en que vivimos puede
ser visualizado como un sistema ya que un sistema puede ser un ser humano, una bicicleta,
una computadora, una planta, una organización, un país. En resumen un sistema es la
interrelación entre 2 o más componentes que comparten un objetivo en común. Ya que todo
podría considerarse un sistema, es importante delimitar el sistema que se quiere estudiar
según el nivel de profundidad que se quiera visualizar. Por ejemplo si se quiere estudiar la
economía, se puede estudiar la economía de un país, la economía de una ciudad, la economía
del sector privado de un ciudad, la economía de una empresa privada, etc. Cada una de estas
es un elemento más pequeño o subsistema del anterior. Cada uno estos sistemas tiene un
objetivo propio y al mismo tiempo cuando se interrelaciona con sus semejantes comparten
un objetivo del sistema inmediato superior.
Otro ejemplo para dejar claro la definición de un sistema es el ser humano. El ser humano es
un sistema que tiene como subsistemas el sistema digestivo, el sistema respiratorio, el
cerebro, el aparato circulatorio, etc. Cada uno de estos son subsistemas del ser humano que
por sí solos tienen un objetivo, casi todo el tiempo codependen entre ellos para su buen
funcionamiento. Si uno de estos sistemas falla, el sistema ser humano no se va a sentir bien.
A su vez el sistema ser humano pertenece a una familia que se lo puede denominar como el
suprasistema. Para el buen funcionamiento del suprasistema, el sistema ser humano debe
estar bien, si está mal, el suprasistema puede aún lograr sus objetivos pero sin la misma
eficiencia que tuviese con el sistema en estudio, “ser humano”, estando en buen estado.
Los sistemas para que sean definidos como tales tienen las siguientes características:
Entre otras propiedades que tienen los sistemas para poder reconocerlo y delimitarlos como
tales se tienen los siguientes:
Los diagramas de los ciclos causales son una herramienta del pensamiento sistémico cuya
función principal es la descripción de una problemática y de su comportamiento.
Estos diagramas aparecieron en respuesta a las herramientas lineales de causa y efecto debido
a que en muchas ocasiones de la vida diaria, el efecto de un problema puede ser la causa del
mismo, creando así sistemas complejos que a través de estos diagramas se obtiene una mejor
compresión del mismo.
Los elementos a los que les llegan varias relaciones son elementos que son afectados
fuertemente por su entorno. Los elementos de donde se originan muchas relaciones son los
La identificación del punto de apalancamiento es muy importante porque supone que son las
variables en donde se deben enfocar los esfuerzos para generar el mayor impacto posible en
el sistema.
Para la correcta realización de un diagrama causal se debe tomar en cuenta los siguientes
conceptos:
Es una ciencia que a través de conceptos y técnicas busca el bienestar físico y limpieza en el
lugar de trabajo con el fin de tener condiciones de trabajo saludables y seguras para los
trabajadores que les permita a estos tener una mejora psicológica, espiritual positiva para
ellos y para el lugar de trabajo.
Entre los conceptos que pregona está la definición y diferenciación entre incidente y
accidente:
Es muy importante tomar en cuenta los incidentes que ocurren en una empresa para poder
tomar medidas correctivas para que no se vuelva a repetir el incidente. Se puede decir que
los incidentes son una especia de advertencia para tomar acción correctiva o caso contrario
puede generarse un accidente. Los accidentes normalmente son ocasionados por un acto
inseguro de una persona que no sigue los procedimientos establecidos o por una condición
insegura propia del trabajo realizado.
Para evitar que se produzcan estos accidentes la SySO propone el uso de herramientas de
análisis de riesgos para identificar y priorizar los riesgos que tiene la empresa en su área de
trabajo. Herramientas como por ejemplo la metodología Mosler entre otros.
Finalmente una vez identificado los riesgos, se debe de implementar equipos de protección
personal, EPP’s para contrarrestar estos riesgos identificados. Adicionalmente a esto, el
personal deberá ser capacitado en el uso y mantenimiento de los EPP’s y también se deben
de revisar los procedimientos en caso de que alguno de ellos conlleve a una condición
insegura de operación. (5)
En el mercado existen equipos de protección personal para prácticamente cualquier parte del
cuerpo, es muy importante saber identificar en que tipos de EPP’s son necesarios según el
análisis de riesgos efectuado, ya que si no se realiza esto existe el riesgo de adquirir EPP’s
muy onerosos que tengan características no necesarias por la empresa, o lo peor que se
adquieran EPP’s que no cumplan con los requerimientos necesarios para anular el riesgo.
Protección para la cabeza.- Los cascos son de vital importancia para la protección de la
cabeza cuando hay riesgo de objetos voladores en el lugar de trabajo. Existen cascos que te
protegen de impactos en cualquier ángulo como también existen cascos que te protegen solo
de impactos verticales en la cabeza. También los hay con protección eléctrica para los que
trabajan con electricidad, y muchos de ellos están diseñados para que se puedan acoplar
protecciones faciales y protecciones auditivas.
Protección facial.- En cuanto a la protección facial se tienen los lentes de seguridad que
principalmente protegen los ojos ante cualquier impacto externo y también hay protectores
de rostro entero. En ambos casos es recomendable que estos equipos tengan protección
ultravioleta en caso que el trabajador opere bajo el sol. Adicionalmente a ello existen hay
equipos con características adicionales como por ejemplo que no se pueden rayar y con
mejoramiento de la visión contracara al sol.
Protección de manos.- De igual manera que las botas, para la protección de manos existe
una gran variedad de productos a escoger según el tipo de protección que se desea obtener,
como por ejemplo protección química, protección permeable, protección al corte, protección
de elementos corto punzantes, a la abrasión entre otros.
Protección respiratoria.- Estos equipos se pueden dividir en dos grandes familias, equipos
desechables y equipos de mantenimiento. El primero como su nombre lo indica se los utiliza
hasta que la respiración con el equipo puesto se torne dificultosa, el segundo se divide en
equipos de medio rostro y equipo de rostro completo. Normalmente estos equipos vienen con
filtros que son reemplazables cada cierto tiempo a muy bajo costo. La selección de los filtros
en este apartado es muy importante según el tamaño y tipo de partículas que se encuentren
en el ambiente de trabajo. (5)
Es una metodología de análisis de riesgos que no permite identificar y analizar los riesgos,
su manifestación y las consecuencias en caso de producirse. Posterior al análisis de riesgo, la
metodología te permite clasificar el nivel de riesgo en relación a los demás riesgos
identificados (6) (7). La metodología consiste en el desarrollo de 4 fases:
𝐼=𝐹𝑥𝑆 (1)
𝑀=𝐼+𝐷 (3)
𝑃 =𝐴𝑥𝑉 (4)
𝑅𝐸 = 𝑀 𝑥 𝑃 (5)
4. Clasificación del riesgo.- En esta fase se califica el riesgo según el valor obtenido en
la fase de evaluación y la observa en la Tabla 5. Se debe dar prioridad a los riesgos
que tienen una puntuación más elevada.
Puntuación Valoración
Para el desarrollo de este estudio se debe de conocer los siguientes aspectos de la inversión:
Normalmente los tiempos de estudio para las inversiones son de 5 años o de 10 años
dependiendo del tamaño de la inversión, para el estudio se debe de determinar esto.
Una vez que se obtengan todos estos datos se debe determinar cuánto desean ganar los
inversionistas, la tasa de interés mínima que desean recibir por la inversión realizada, esto se
lo denomina como la “tasa de retorno mínima aceptada”, TRMA.
En esta TRMA se debe incluir por defecto la inflación esperada del país para los años de
análisis. Se entiende que la ganancia para los inversionistas es el porcentaje excedente del
Según el tiempo de análisis se elaboran los flujos de caja para cada año del análisis. Estos
flujos de caja son los resultados de calcular los ingresos obtenidos por la previsión de ventas
menos los costos determinados por los costos variables y fijos, también se debe evaluar los
impuestos a pagar para finalmente obtener la utilidad neta obtenida en cada año.
Esta utilidad según el año de análisis se la convierte al valor actual descontando la tasa de
interés según el TRMA indicado mediante una fórmula financiera expresada en la ecuación
6, y con esto se calcula el valor actual neto del proyecto (VAN) que si es mayor a 0, indica
que el proyecto es económicamente viable. La suma de las utilidades obtenidas cada año
actualizadas según la tasa de interés dada menos la inversión inicial, es el valor actual neto
del proyecto. Adicionalmente al VAN se puede deducir la tasa interna de retorno (TIR), el
cuál es un porcentaje que indica cual es la tasa de ganancias máxima que obtiene el
inversionista del proyecto. En otras palabras es el interés ganado por el inversionista por
“prestar” su dinero en el proyecto. El método para calcular el TIR es normalmente realizado
por tanteo, es decir se debe encontrar una tasa que permita calcular un VAN igual a cero. (8)
𝑅1 𝑅2 𝑅𝑛 (6)
𝑉𝐴𝑁 = −𝐼 + + + ⋯ +
(1 + 𝑖 )1 (1 + 𝑖 )2 (1 + 𝑖 ) 𝑛
En donde:
I = Inversión realizada
R = Rentabilidad del año, ingresos menos egresos
i = Tasa de retorno mínima aceptada
n = años
Este método consiste en cambiar las variables más propensas a sufrir cambias en el período
de estudio del proyecto. Estas variables pueden ser el incremento de costos debido a una
inflación no prevista, puede ser una reducción de las expectativas de ventas, otro ejemplo
Este método nos sirve para determinar qué tan consistente es el proyecto ante las
irregularidades que el mercado pueda presentar.
3.1. Metodología
Una vez obtenido todos los datos necesarios, se analizó los problemas encontrados a través
de herramientas ingenieriles para posteriormente identificar las actividades más importantes
que se deben de realizar.
Para conseguir el ambiente idóneo que se acaba de mencionar, esta herramienta propone que
el entrevistador tenga conocimientos previos del tema que se va a tratar, de esta manera este
deberá tener un guion flexible de las preguntas para poder direccionar el tema y lo más
importante, no incomodar o intimidar al entrevistado. Otro factor que se debe tomar en cuenta
Este diagrama es utilizado entre las herramientas de gestión de calidad para poder determinar
las causas fundamentales que ocasionan un determinado problema y los efectos a largo plazo
que se pueden presentar en caso de no resolver el problema planteado.
La creación de este diagrama fue necesaria debido a que normalmente cuando se conoce un
problema, se atacan las causas superficiales del mismo y no así las causas fundamentales. Al
mismo tiempo cuando se conoce el problema de igual manera se ven inicialmente los efectos
directos del mismo y no así los efectos indirectos que en muchas ocasiones pueden ser más
perjudiciales que los anteriores.
Una vez identificadas las causas más fundamentales y controlables por el analista, se procede
proponer alternativas de solución a tales causas. Se entiende que al solucionar las causas
fundamentales, el problema central quedará resuelto. (10)
1. Selección de los criterios de selección en donde podrán ser evaluadas las diferentes
alternativas que se quieren evaluar. Se debe describir el por qué se está tomando cada
criterio y su relación con las alternativas.
2. Otorgar una ponderación a cada criterio de selección según la importancia del mismo
para los fines deseados, en el caso en que todos los criterios sean de igual importancia,
este paso puede ser omitido. Si se están tomando en cuenta criterios económicos, la
intervención del inversionista, jefe de área, o dueño de empresa ya que ellos pueden
determinar qué tan importante es el factor económico en relación a los otros factores
elegidos.
3. Se califica a cada alternativa de acuerdo a cada criterio de selección. El rango de
calificación, por ejemplo del 1 al 10, se determina según necesidad. Es importante el
rango de calificación sea el mismo para todos los criterios.
4. Se multiplica la calificación de cada alternativa por la ponderación otorgada en cada
criterio de selección.
5. Finalmente se suman las puntuaciones y el que tiene un mayor puntaje se selecciona
o se lo considera como más importante o primera opción. (10)
Además de esta información para una buena distribución se tienen que tomar en cuenta las
siguientes pautas:
Para efectos prácticos en el presente trabajo se utilizará el diagrama de flujo simple que nos
dará las pautas necesarias para entender los procesos que se utilizan en la empresa y resaltará
lo más importante que son las operaciones redundantes en la empresa.
1. Una computadora personal con acceso a internet.- Herramienta básica para poder
utilizar herramientas digitales, software, para el análisis de las diferentes etapas del
presente trabajo de grado. El acceso a internet fue vital para establecer contacto con
los diferentes proveedores estudiados en el trabajo, además de tener acceso a mayor
información sobre los productos que ofrecen.
2. Software de ofimática “Excel 2010” y “Visio 2010”.- El primero de ellos es muy
importante para la recopilación de datos de la empresa, y fue base para la realización
de matrices de priorización y la evaluación financiera.
3. Software de diseño “AutoCad 2012” y su complemento “Raster Design 2012”.- Estos
programas fueron de mucha utilidad a la hora de diseñar la reestructuración física del
depósito y así mismo su complemento fue clave para estimar el espacio necesario
La empresa considera que tiene el movimiento logístico necesario para poder abastecer su
propia báscula y recuperar la inversión en 5 años, esto sin tomar en cuenta el movimiento
logístico de otras industrias circundantes al depósito.
La empresa está considerando seriamente implementar una báscula camionera para su uso
particular y también para uso público. Sin embargo la empresa quiere saber la factibilidad de
invertir en una báscula camionera basándose solamente en el movimiento de camiones que
tienen en su negocio principal que es el de la chatarra.
1. El establecimiento que se encuentra al lado del centro de acopio cuenta ya con una
balanza pública, lo cual hace que cualquier captación de pesajes externos al negocio
de la báscula se divida en 2.
2. La ubicación geográfica del establecimiento no se encuentra en ninguna avenida
principal o zona de alto tráfico de camiones a pesar de estar ubicada en un barrio
industrial.
Ahora para saber qué tipo de báscula se requiere primeramente se debe analizar qué tipos de
vehículos se utilizan en el traslado de la chatarra:
Existen las camionetas y camiones pequeños, cuyo peso no supera las 3 toneladas y
largo no superan los 7 metros.
Existen los camiones medianos de 2 ejes.
Existen camiones grandes o comúnmente denominados pachachos.
Finalmente existen los tráileres de 5 ó 6 ejes que tienen una largo de hasta 20.88
metros y con un ancho máximo de 2.6 metros.
De todos los vehículos mencionados en el listado, el más grande es el tráiler, por la tanto se
tomó las dimensiones del tráiler como referencia para saber el tamaño debe tener la báscula.
La empresa no maneja un registro del largo de los tráileres que maneja, pero se estima que
en el depósito la mayoría de los tráileres son de 17 y de 21 metros. Se llega a estas medidas,
porque algunas veces la empresa tuvo que medir el largo de los tráileres por diferentes
razones, y los resultados fueron los que se indicaron.
Entonces, dado que la distancia entre ejes del tráiler de un remolque más grande es de 19.81
metros, se buscó una báscula de 21 metros de largo para que pueda caber este vehículo y
todos los que sean más pequeños a este. El ancho de este vehículo es de 2.6 metros en la parte
posterior y de 2.45 metros en la parte delantera.6
En este caso se toma 2.6 metros como el ancho del vehículo, por lo tanto para la báscula
buscó una que sea de 2.8 o de 3 metros, para evitar posibles impactos de los tráileres con los
bordes de la báscula haciendo que esta pueda descalibrarse.
Una vez aclarado esto, se buscó proveedores de básculas que existan en el mercado boliviano.
Los que se encontraron fueron los siguientes:
6
Este dato se obtuvo según el manual de diseño de autopista del estado de California, Estados Unidos. (20)
Esta empresa como tal tiene como 11 años de vida, y la empresa predecesora a esta,
la que se encarga de importar balanzas, tiene a la fecha unos 35 años de vida.
2. Balanzas Sánchez, empresa al parecer unipersonal del Ingeniero Mario Sánchez, que
se dedica a importar toda clase de básculas e instrumentos de medición. Sus oficinas
centrales se encuentran en la ciudad de Santa Cruz y se desconoce el tiempo de vida
de la empresa.
3. Computer and Sensors (CAS), empresa situada en la ciudad de La Paz, tiene más de
10 años de vida y se dedica a la importación de todo tipo de básculas. En cuanto a las
básculas para camiones, esta empresa importa 2 marcas, Loadtron y HBM. La primera
marca al parecer es de industria americana y la segunda es de industria alemana.
La marca HBM es una de las marcas de básculas más importantes del mundo, al igual
que Mettler Toledo. Esta marca tiene más de 60 años en el mercado.
4. Exim, empresa situada en la ciudad de Santa Cruz, con 19 años de vida en el mercado
boliviano. Esta empresa se dedica a la importación de maquinaria para la
agroindustria, abastecimiento de energía, básculas y equipo médico.
Para poder definir con qué empresa se va a trabajar, se definen los criterios de selección y se
otorga un valor de ponderación según la importancia que tienen para la empresa.
Precio
Procedencia
Tecnología de celdas
Hermeticidad de celdas
Distancia de Oficinas Centrales
Tiempo de vida de la empresa comercializadora
Garantía
Tiempo de Instalación
Imagen de la marca de la báscula
Imagen de la empresa comercializadora
Es importante mencionar que como es la primera vez que la empresa entra en el rubro del
pesaje, la medición de imagen tanto de la marca de la báscula como de la empresa
comercializadora fue realizado a partir de su página web. Una página web bien desarrollada
y con mucho información sobre el rubro del pesaje tiene mucho más valor que una página
web que solo muestre sus productos sin mucho detalle de los mismos.
La tecnología de las celdas se refiere a si las celdas son analógicas o si son digitales. Las
celdas digitales son más modernas que las analógicas y se diferencian de las otras porque
tienen una resolución7 de 10 kilogramos y las celdas analógicas tienen una resolución de 20
kilogramos. Esto indica que las celdas digitales son mucho más precisas que las analógicas.
Los valores para cada uno de los criterios de selección se muestran en la Tabla 7.
Criterio Valor de
importancia
Precio 10
Tecnología de celdas 9
Procedencia 8
Garantía 7
Servicio Postventa 6
Tiempo de Instalación 4
Hermeticidad de celdas 3
Los valores son asignados tomando al valor más importante como 10 y desde ahí bajando de
1 en 1 la importancia de cada factor. Ahora para poder determinar cuál es la puntuación que
se le otorgó a cada empresa en cada valor se tomó como base de información las cotizaciones
8
Es importante aclarar que el precio cotizado fue de $us.- 52000 ya que incluían las obras civiles, para hacer la debida comparación se
restó a este precio la cotización de las obras civiles de EXIM ya que era la más elevada.
Precio 9 4 6 10
Procedencia 7 8 10 10
Tecnología de celdas 10 5 10 10
Hermeticidad de celdas 10 10 8 10
Servicio postventa 7 7 10 7
Garantía 10 10 10 10
Tiempo de instalación 8 8 10 10
Imagen de la empresa 10 3 6 10
comercializadora
Finalmente para escoger con qué empresa se va a trabajar se debe multiplicar la puntuación
otorgada en cada criterio de selección por su valor ponderado.
Precio 90 40 60 100
Procedencia 56 64 80 80
Tecnología de celdas 90 45 90 90
Hermeticidad de celdas 30 30 24 30
Servicio postventa 42 42 60 42
Garantía 70 70 70 70
Tiempo de instalación 32 32 40 40
Imagen de la empresa 10 3 6 10
comercializadora
Para poder dar una propuesta sobre que equipos de protección personal se deben de
implementar, primero se debe de escoger una marca principal con la que se debe trabajar, las
marcas recomendadas por la caja nacional de salud son 3: Moldex, Libus y 3M.
Criterios de Explicación
evaluación
Comodidad Mientras más cómodos sean los productos, menos afectarán a los
productos operadores en sus operaciones diarias.
Precio 10
Durabilidad de productos 9
Comodidad productos 7
Charlas de concientización 4
Imagen de la marca 3
Variedad de productos 2
Procedencia 1
Una vez otorgada la ponderación a cada criterio, se da una calificación verbal para cada marca
con cada criterio, que se lo puede apreciar en la Tabla 13.
Según esta calificación verbal se dio una puntuación a cada marca sobre cada criterio
establecido que se lo puede apreciar en la Tabla 14, esta puntuación tendrá un máximo de 5
puntos siendo esto lo más favorable para la empresa y con un mínimo de 1 punto siendo esto
lo más desfavorable para la empresa.
Precio 3 3 1
Durabilidad de productos 3 3 3
Comodidad productos 3 3 5
Charlas de concientización 1 1 5
Imagen de la marca 4 4 5
Variedad de productos 1 4 5
Procedencia 3 3 3
Precio 30 30 10
Durabilidad de productos 36 36 36
Comodidad productos 21 21 35
Charlas de concientización 4 4 20
Imagen de la marca 12 12 15
Variedad de productos 2 8 10
Procedencia 3 3 3
Como se puede observar los resultados finales favorecen a 3M principalmente por el prestigio
que tiene esta marca a nivel global y el servicio añadido que tiene por la compra de sus
productos.
Para poder determinar la factibilidad de una inversión en una báscula camionera se determinó
cuánto la empresa gasta en pesajes en por lo menos los últimos 12 meses.
Una vez determinados los gastos, que en el análisis de inversión vendrían a ser los ingresos
captados, se tiene que determinar los gastos de operación de la báscula como ser, la
certificación Ibmetro, el salario del operador de la báscula y los gastos de mantenimiento.
# Mes Gasto
Esta información se obtuvo de los reportes de caja chica del administrador del depósito en
los meses mencionados en la Tabla 16.
# Mes Gasto
Promedio 1105.94
# Mes Gasto
9 Septiembre 1607.57
2011
Promedio 1377.57
1800
1600
1400
1200
1000
800
600
400 Meses
200
0
Como se pueden observar en ambas gráficas no existe ningún ciclo estacionario o con
tendencia alguna, salvo por el mes de Enero que tiende a tener bajos gastos.
Para determinar el ahorro anual, se multiplica el ahorro mensual por los 12 meses del año:
El promedio de gastos en pesajes del año 2010 fue $us.- 1105.94 y el promedio de gastos en
pesajes del año 2011 fue $us.- 1377.57, entonces el incremento anual fue:
Como se puede apreciar el incremento en gastos del año 2010 al año 2011 fue del 24.56%.
Además de la compra de la báscula propia, se tiene que realizar varios gastos de obra civil,
como por ejemplo las fundaciones y rampas donde estará asentada la báscula camionera.
Otro gasto que se tiene que tomar en cuenta es la construcción de la caseta de control, que es
donde estará el operador de la báscula y los equipos electrónicos de lectura de pesaje y de
impresión de ticket entre otros.
Finalmente se tiene que realizar un aterramiento de protección para que las cargas
electroestáticas de la atmósfera no afecten el correcto funcionamiento de la báscula a través
de los años.
En la Tabla 19 se muestran los costos estimados según cotizaciones para los ítems que se
acaban de mencionar.
Otro punto importante que se tiene que considerar son los equipos electrónicos que se deben
de comprar para que se pueda brindar un servicio público con la báscula.
Se necesita una computadora para poder instalar el software de control, en donde se registran
los pesos, la placa del vehículo, el tipo de mercadería, la fecha entre otras cosas. De esta
manera se puede sacar reportes mensuales muy útiles a la hora de controlar el movimiento
de la báscula.
Se necesita un UPS, para que los momentos que haya corte, la báscula pueda seguir pesando
por unos 30 minutos adicionales como mínimo hasta que se restablezca la energía en la zona.
Finalmente se necesita una impresa matricial para poder imprimir los tickets de pesaje que
se debe entregar a los clientes.
El valor residual comercial después de 5 años se lo ajusto al 15%, ya que se considera que se
lo puede vender a ese precio.
También se tiene que tener en cuenta los gastos en mobiliaria que sirven para colocar los
equipos electrónicos y en donde se opera la báscula.
Se disponen 2 escritorios posicionados de tal forma que haga una “L” y de una silla que es
donde se sienta el operador.
En cuanto la hora de cierre, de igual manera muchos transportes terminan de ser cargados a
las 7 de la noche, por ende la hora de cierre se sugiere que sea a esta hora.
Entonces si se abre la atención de la báscula a las 07:00 horas y se cierra a las 19:00 horas,
en total se atendería al público durante 12 horas.
Para esa atención se propone tomar un operador de turno completo y otro de medio turno.
Los salarios a pagar son los mínimos nacionales y en la Tabla 22 se presenta el costo total
anual por los pagos de haberes.
SubTotal 2,586.21
Total 3,449.22
Todos los gastos mencionados en esta Tabla 22 son expresados en dólares americanos.
SubTotal 16.71%
SubTotal 16.66%
El gasto semestral de mantenimiento comprende los pasajes por tierra del personal de Exim
y el costo de su servicio cuesta en total Bs.- 1750, según lo conversado con el gerente general
de la empresa. Sin embargo por política de Exim los gastos incurridos en las 2 primeras
visitas son completamente gratuitos.
El costo de la certificación Ibmetro consiste en el costo que cobra la institución que es Bs.-
1500 y el costo de la grúa encargada de subir los pesos patrón que es Bs.- 750. La suma de
estos dos costos es equivalente a Bs.- 2250.
5.1.6. Insumos
En este caso los insumos que se requieren son las hojas para imprimir los tickets, las facturas
y la tinta.
Se cotizaron los diferentes insumos y los costos de los mismos son los presentados más
adelante en la Tabla 25.
Entonces se puede determinar cuántos tickets puede imprimir una cinta de la impresora
matricial mediante el siguiente cálculo:
Se sabe que el valor de cada cinta es de 15 dólares americanos y también se sabe cuántos
tickets dura cada cinta. Entonces se determina el costo unitario de tinta para cada pesaje:
5.1.7. Suministros
Como se puede apreciar en la Figura 24, el sector achurado es el sector que se considera
como perdido por la implementación de la báscula. Esta área hace un total de 325 metro
cuadrados. Sin embargo existe una segunda alternativa de colocar la báscula de forma
perpendicular al tinglado de las prensas que se la puede apreciar en la Figura 25.
Finalmente para determinar la ubicación de la báscula se optó por la alternativa en donde hay
una menor perdida de área física y de esta manera se gana más espacio para el
almacenamiento y otros usos, entonces la báscula se posicionó de forma paralela al tinglado
de las compactadoras.
Para determinar el tamaño de las puertas que se tienen que implementar es importante tomar
en cuenta los tráileres más grandes que pueden pasar a pesarse en la báscula.
El trayecto de giro de este tráiler puede ser calculado con exactitud dependiendo de las
características del tráiler y mediante métodos que no se utilizarán en el presente documento.
Para calcular el trayecto de giro de los tráileres se utilizan plantillas elaboradas por programas
de simulación y presentadas en los manuales de diseño de carreteras de los estados
norteamericanos como se puede apreciar en la Figura 26.
Con la ayuda de esta plantilla y un programa de diseño geométrico como AutoCad con su
respectivo complemento para trabajar imágenes, Raster Design, se sobrepone esta imagen
para que se pueda observar el ancho de puerta necesario para la entrada y salida de vehículos.
Para empezar se tiene que ajustar la imagen a la escala del diagrama físico presentado
anteriormente. Una vez colocada la imagen en la escala correcta se procede a girar la imagen
según el sentido que sea conveniente y se la sobrepone en el lugar que corresponde. En la
Figura 26 se presenta la plantilla utilizada en el presente trabajo de grado.
Como se puede observar la entrada será por el lado donde se encuentra el transformador de
electricidad marcado con una “T” en el diagrama. Debido a que la calle de entrada es
perpendicular a la dirección de la báscula se tomó la plantilla de giro de 90 grados del tráiler.
Para la salida del mismo, se dispone de la calle que es paralelo a la dirección de la báscula,
entonces se tomó la plantilla de giro de 60 grados del tráiler.
Debido al ancho de la puerta y al hecho de que no debe haber nada que obstaculice el
recorrido de la puerta es necesario que se instalen puertas corredizas en lugar de batientes.
También es importante indicar que las puertas corredizas deben de estar divididas en 3 partes
para que sea fácil manipularlas y de esta manera no se requiera de mucha fuerza para abrirlas
o cerrarlas. (14)
Para el correcto funcionamiento y servicio de la báscula, se debe contar con un peso patrón.
Este peso patrón será el montacargas que posee la empresa, y debe ser pesado todos los días
al comenzar la jornada laboral, este pesaje debe ser anotado y controlado de tal forma que si
hay una diferencia mayor a 20 kilogramos, se tendrá que recalibrar la báscula para que siga
pesando correctamente.
Además del pesaje de peso patrón se tiene que realizar todos los días una limpieza del puente
de pesaje por la acumulación de tierra que siempre ocurre y además por higiene e imagen del
servicio de pesaje.
Una vez realizada la limpieza y la comprobación del peso patrón se comienza a recibir
vehículos ya sean externos al negocio de la empresa o internos al mismo. Cada vehículo
normalmente tiene que ser pesado 2 veces, la primera vez se pesa ya sea el vehículo vacío o
lleno de mercadería y en el segundo pesaje se pesa el vehículo lleno en el primer caso y vacío
en el segundo. Con estos 2 pesos, se saca la diferencia para saber finalmente cuánta
mercadería transportaba el vehículo. El cálculo de la diferencia de precios lo realiza un
programa de computadora.
Existen casos que el vehículo solo desea pesarse una sola vez, en esos casos se tienen que
registrar al mismo tiempo el primer y segundo pesaje. Una vez obtenidos los 2 pesajes, se
debe de imprimir el ticket y con ello se debe cobrar y facturar por el servicio.
Finalmente se apagan los equipos electrónicos, se prepara el dinero, las facturas y el reporte
de pesajes del día para entregarlos al administrador del depósito.
Las tarifas que se deben cobrar en la báscula tienen que ser tarifas del mercado, es por ese
motivo que se averiguo las tarifas de otras básculas cercanas a la que se quiere implementar.
La segunda báscula a tomar en cuenta en la báscula de la empresa “Zofri” que está ubicado
en la avenida 6 de Marzo al frente de Zona Franca, aproximadamente a unos 10 minutos de
la ubicación actual del depósito.
Camioneta Bs.- 13
Como se puede observar en ambos casos el precio del pesaje depende mucho del tipo de
vehículo que se esté pesando. Esto puede ocasionar un problema de control de ingresos en la
báscula debido a que depende mucho del conocimiento de vehículos por parte del operador
o de la subjetividad del mismo al momento de indicar si un vehículo es grande, mediano o
pequeño.
Esta forma de definir el precio minimiza los errores que puedan cometer los operadores,
debido a que sólo tienen que ver el peso menor del ticket y observar en qué rango corresponde
su precio. Además con los reportes de pesaje que genera la báscula, se tiene un mejor control
de que no haya pesajes no registrados o cobrados como deben de ser.
Sin embargo no se conocen las taras de los diferentes vehículos como para otorgar un rango
de precios, por este motivo se utiliza la diferenciación de vehículos que tiene Zofri y se cobra
tomando como referencia los precios de Kory Jhonson.
Entonces se tiene la siguiente estructura de precios para el primer mes que se muestra en la
Tabla 28.
Camioneta Bs.- 16
1. Debe de tener 2 lotes físicos separadas por cada tipo de material que maneja la
empresa. Con el fin de poder realizar inventarios físicos.
Según es espesor del material ferroso, el producto se subdivide en 2 grandes familias, chatarra
pesada y chatarra liviana.
La fábrica de Corporación Aceros Arequipa S.A. fabrica alrededor de 800 mil toneladas de
acero al año9. Esto representa 66666 toneladas mensuales de producción de acero.
Para comenzar a dar una propuesta es importante saber cuántos lotes separados se requieren,
y eso se lo puede calcular a partir de los tipos de mercadería que almacena el depósito.
El depósito maneja 6 tipos de chatarra entre la chatarra que compra y la chatarra que procesa,
estos tipos de chatarra son:
Chatarra pesada
Latas y perfilería liviana
Cabinas de tráileres
Paquetes compactados
Cabinas aplastadas
Garrafas aplastadas (ocasionalmente)
Para que se pueda realizar un inventario físico, la gerencia requiere que por lo menos existan
2 lotes físicos designados para cada tipo de chatarra. De esta manera cuando se esté
extrayendo chatarra de uno de los lotes físico, en el segundo se estará almacenando todo lo
que llega. Una vez que se vacíe el lote de donde se estuvo extrayendo el material, se hace la
comparación de lo que salió con lo que se recibió para verificar físicamente la mercadería
que estuvo almacenada en el lote. Entonces el segundo lote deja de recibir mercadería y
comienza la extracción del mismo hasta su vaciado, el primer lote ya vaciado comienza a
recibir mercadería. Y de esta manera se van alternando los lotes de almacenamiento.
El almacén debe seguir un modelo organizado debido a la naturaleza del producto que es a
granel, por lo tanto es imposible seguir un modelo caótico gestionado por sistemas de
información electrónicos.
La ubicación de los lotes será asignada según el producto y de posición fija y la gestión será
realizada de manera manual.
Para definir el ancho de las calles que se tienen que diseñar en el plano propuesto es
importante saber cuál es el vehículo más grande que transita por el depósito y saber cuál es
el ancho mínimo necesario para poder realizar un giro de 90 grados.
Para definir el giro primeramente se tiene que definir el radio externo de giro, en este caso se
utilizó el radio que indica el manual de diseño de autopistas redondeándolo a 18 metros.
Sobre el radio de giro externo se sobrepone la imagen de la plantilla de giro según la escala
del plano.
Este ancho de calle es el necesario para que grandes tráileres puedan realizar giros de 90
grados sin problemas, sin embargo si se considera que se debe implementar 12 lotes de
almacenamiento totalmente separados, un ancho de calle de 8.5 metros puede resultar
excesivo.
Se tiene que tener en cuenta que los vehículos que entregan chatarra en el depósito no son
grandes tráileres, por el contrario son pequeños camiones que no necesitan de una calle muy
ancha para su circulación. Es por ese motivo que se buscó cuál es el ancho mínimo que tiene
que tener un carril y también el ancho normal que tienen la mayoría de los camiones
pequeños.
Si se considera que el ancho necesario para que un transporte pequeño gire 90 grados es
mayor que el ancho de un solo carril, entonces se propone hacer el ancho de las calles iguales
al ancho de 2 carriles para que lo transportes puedan girar 90 grados entre calles y al mismo
tiempo para que 2 vehículos puedan pasar por la misma calle.
El hecho de que 2 vehículos puedan circular en la misma calle es muy importante dado a que
la mayoría de los vehículos que entren en estas calles es para proveer de chatarra a la empresa,
lo cual indica que eventualmente se van a estacionar y si no hay espacio para que otro
vehículo pueda pasar, puede ocasionar problemas logísticos.
Entonces el ancho de las calles para la circulación de vehículos más pequeños se fijó en 5.5
metros.
Finalmente para diseñar un plano geográfico, se determinó las siguientes áreas que debe tener
el depósito:
Es importante mencionar que las áreas de carga y de descarga no están delimitadas porque
comparten el espacio para la circulación vehicular, es por ello que se tienen números al lado
de los lotes que indican si ese lado del lote servirá para descargar o para cargar.
Se tomó como criterio general que las vías angostas de 5.5 metros sirvan para descargar ya
que los vehículos que traen mercadería al depósito son pequeños lo cual le permite la
circulación en estas pequeñas vías. Sin embargo las vías anchas de 8.5 metros sirven para
cargar debido a que se carga tráileres largos que necesitan de vías anchas para poder circular.
En ambos casos las vías están diseñadas para que circulen 2 vehículos, para que cuando exista
un vehículo que esté descargando o cargando chatarra, esto no perjudique al resto.
Los lotes celestes que tienen la palabra “Cab” hacen referencia a cabinas aplastadas y los
lotes que tienen la palabra “Paq” hacen referencia a los paquetes. En cuanto a los lotes de
color azul, la palabra “Pes” hace referencia a la chatarra pesada y los lotes de un color gris
que tienen la palabra “Gar” hacen referencia a las garrafas. Los lotes que indican la palabra
“Otro” indica que puede ser utilizado para almacenar lo que la empresa vea conveniente.
El criterio utilizado para disponer los lotes de materia prima es que por lo menos debe haber
1 lote de cada materia prima lo más cercano al área de producción. Si existiera otro lote
adicional cercano, este debería ser para las cabinas y no para las latas debido a la mayor
dificultad de traslado de las cabinas en comparación con las latas que son menos voluminosas
y no tan pesadas.
En cuanto al criterio de asignación de lotes de chatarra compactada se puede decir que lo más
importante es que los 4 lotes deben de estar lo más cerca posible al área de producción para
minimizar los tiempos de traslado por parte del montacargas. Al mismo tiempo estos lotes
deberían de estar alternados y no agrupados según su tipo. Esto se lo propone así porque se
sabe que en un tráiler rara vez carga un solo tipo de chatarra, normalmente existe una mezcla
de productos bien diferenciada dentro del remolque.
De igual manera los lotes de chatarra pesada se separaron de tal forma que puedan ser
cargadas en 2 vías diferentes evitando de esta forma que lo vehículos se agrupen en una sola
vía y generando un problema de congestión vehicular.
Para delimitar los lotes de almacenamiento se propone adquirir hitos para su señalización.
Estos hitos tienen que ser muy pesados, aproximadamente de 1 TM, debido a que en cada
ruma se almacenará varias toneladas de chatarra metálica y si se coloca cualquier clase de
señalización que no sea lo suficientemente sólida con el tiempo y el peso de la ruma estos
van a tender a moverse y se perderán las rutas vehiculares terminando en el caos en el que
ahora se encuentra.
También se consideró los hitos porque con una grúa estos se pueden mover en el caso que se
requiera hacer modificaciones a las dimensiones de los lotes.
En el primer caso se determinó la superficie total de lotes destinados para almacenar chatarra
liviana y se sumó el lote de Cross Docking, debido a que este lote también recibe chatarra
liviana para ser compactada.
Con la superficie total ya obtenida, se determinó la altura máxima en 4 metros que tendrá la
ruma en general. Se multiplica la altura con la superficie y se tiene el volumen de un cubo
perfecto y dado a que las rumas no se almacenan en cubos perfectos y tampoco son pirámides
perfectas, se tomó como el volumen real de la ruma la mitad del volumen del cubo perfecto.
Se multiplicó el volumen de la ruma por la densidad del tipo de chatarra, en este caso chatarra
liviana y se obtuvo la capacidad de almacenaje de los lotes de chatarra liviana.
Para los lotes de chatarra pesada se sumó la superficie de los lotes destinados a chatarra
pesada, garrafas prensadas y los lotes destinados a otros productos y se los multiplicó por su
respectiva densidad.
Para determinar la densidad de la chatarra liviana se tomó la información que tiene la empresa
sobre la densidad de la chatarra liviana en otros depósitos que es de 0.3 TM/m312.
Para determinar la densidad de la chatarra compactada se realizó una prueba piloto que se
presenta en la Tabla 29.
46 43 43 81 85054 0.952
50 50 42 68 105000 0.648
45 45 42 73 85050 0.858
45 42 40 69 75600 0.913
12 Dato obtenido de los registros de la empresa referentes a densidades de chatarra según su tipo.
50 45 42 84 94500 0.889
45 40 35 48 63000 0.762
45 40 36 65 64800 1.003
42 42 40 61 70560 0.865
40 40 40 59 64000 0.922
42 42 34 59 59976 0.984
En base a los datos presentados en la prueba piloto de dimensiones y pesos por paquete, se
utiliza sus promedios para calcular su densidad.
Finalmente para determinar la densidad de la chatarra pesada y otros tipos de chatarra, por
efectos prácticos se utilizará la misma densidad de la chatarra compactada, 0.86 TM/m3.
Para obtener la capacidad de almacenamiento se calcula el volumen total de cada tipo de lote
a partir de la suma de sus superficies y la altura indicada de 4 metros, este volumen se lo
En este punto es importante mencionar que si la empresa adquiriera un cargador con una grúa
pulpo, esta altura podría superar los 6 metros como mínimo, dependiendo del tamaño del
cargador. Esto incrementaría la capacidad de almacenaje del depósito.
Además de la presente propuesta, a continuación se presenta una variación, para ser tomada
en consideración por parte de gerencia.
Otra razón para el incremento en capacidad de los lotes de chatarra liviana es debido a que
en la mayoría de los casos es muy voluminosa. Y los lotes de chatarra pesada y compactada
pueden resultar demasiado grandes para una fácil manipulación de los mismos.
Para comenzar con esta fase de implementación de EPP’s, se realizará un análisis de riesgos
propio según la metodología Mosler descrita anteriormente en el presente trabajo.
Número 1 2 3
Número 4 5 6
Número 7 8 9
Riesgo 1 2 3
Puntuación 5 5 5
Riesgo 4 5 6
Puntuación 3 3 4
Riesgo 7 8 9
Puntuación 3 2 3
Se continúa con el análisis de riesgo por el criterio de sustitución presentado en la Tabla 38,
Tabla 39 y en la Tabla 40.
Sustitución (S) ¿En qué grado puede sustituir o reparar el bien afectado?
Riesgo 1 2 3
Puntuación 5 5 5
Sustitución (S) ¿En qué grado puede sustituir o reparar el bien afectado?
Riesgo 4 5 6
Puntuación 2 2 4
Sustitución (S) ¿En qué grado puede sustituir o reparar el bien afectado?
Riesgo 7 8 9
Puntuación 4 5 3
Riesgo 1 2 3
Puntuación 5 5 5
Riesgo 4 5 6
Puntuación 3 3 2
Riesgo 7 8 9
Puntuación 3 2 3
Se continúa con el análisis de riesgos por el criterio de extensión presentado en la Tabla 44,
Tabla 45 y en la Tabla 46. En este análisis se va a realizar una pequeña modificación a la
puntuación recibida para cada riesgo. En la metodología original cuando las repercusiones
llegan a un carácter internacional, estas reciben una puntuación de 5. Debido a que la empresa
trabaja solamente en el área local, el impacto que cubra toda su área operativa será calificado
como 5.
Riesgo 1 2 3
Puntuación 5 5 5
Riesgo 4 5 6
Riesgo 7 8 9
Puntuación 4 5 4
Se continúa con el análisis de riesgos por el criterio de agresión presentado en la Tabla 47,
Tabla 48 y en la Tabla 49.
Riesgo 1 2 3
Puntuación 2 4 2
Riesgo 4 5 6
Puntuación 5 5 4
Riesgo 7 8 9
Puntuación 3 2 5
Riesgo 1 2 3
Puntuación 3 4 5
Riesgo 4 5 6
Puntuación 2 1 4
Riesgo 7 8 9
Puntuación 2 1 3
Ahora se procede a la fase 3 que consiste en evaluar los resultados obtenidos en los análisis
de los riesgos con cada criterio. La evaluación de los riesgos es presentada en la Tabla 53,
Tabla 54 y en la Tabla 55. El objetivo de esta evaluación es obtener la cuantificación del
riesgo estimado para luego hacer su clasificación.
Riesgo 1 2 3
Riesgo 4 5 6
Riesgo 7 8 9
Finalmente se termina este análisis con la clasificación de los riesgos según su puntuación
presentada en la Tabla 56.
Para la implementación de los equipos de protección personal se debe tener en cuenta que no
a todo al personal se le debe otorgar el mismo equipo de protección personal. Mucho
dependerá del puesto laboral en que se encuentra la persona y de los riesgos que este puesto
conlleva.
Operador
Ayudante
Latero
Balancero
Administrador
Es importante resaltar que debido a que en el momento que se compacta la chatarra esta
puede botar proyectiles de fierro que puede llegar al rostro de los operadores y ayudantes, es
Además del equipo de protección facial, se necesitan otros equipos que se detallan en la Tabla
57 además de las razones por las que deben de utilizarlos.
En el caso del latero, los requerimientos de equipo de protección personal son menos, ya que
su función principalmente es la de trasladar o seleccionar la materia prima que se puede
compactar. Por este motivo no requieren de un respirador y tampoco requieren de una
protección facial, basta con unos lentes de seguridad.
Entonces el equipo de protección personal para el latero es el que se presenta en la Tabla 58.
Mandil de Esto protege toda la parte frontal del cuerpo en caso de corte por
cuero manipulación de chatarra ferrosa.
De los equipos de protección necesarios para la empresa, 3M puede proveer de los siguientes
ítems:
Casco
Protector Facial
Cabezal
Lentes de seguridad
Respirador
Filtro
Guantes
Casco.-
La solución inmediata fue de ajustar mejor los cascos a través de su sistema de suspensión
por puntos, pero el sistema de puntos tiene medidas de sujeción con mucha distancia entre
una y la otras, lo que permite cierta holgura.
Además del problema de que los cascos se caen, los cascos con los que cuenta el personal no
tiene ningún indicador de que cumplen con algún estándar de seguridad. De acuerdo con el
asesor de seguridad de 3M todos los cascos de seguridad de calidad deben de cumplir con el
estándar internacional ANSI Z89.1.
La solución que propone 3M fue la de adquirir cascos que cumplan con los requisitos de la
norma ANSI Z89.1 y que al mismo tiempo tengan un sistema de suspensión con matraca y
no por puntos.
La matraca es una perilla situada en la parte posterior de la suspensión que te permite ajustar
o desajustar el casco de manera más precisa y cómoda que el sistema de suspensión por
puntos.
El casco sugerido de la marca 3M que cumplen con estas funciones es el modelo H-700, que
es un casco que cumple con el estándar Z89.1 como casco del tipo 1, clases C, G y E, además
de ser el único que se comercializa en Bolivia.
El casco tipo 1 según la ANSI, quiere decir que cumple con sus requerimientos para impactos
en la parte superior de la cabeza. La clase C indica que los cascos no están probados contra
aislamiento eléctrico. La clase G indica que los cascos están probados para resistir descargas
2200 voltios y los de clase E están probados para resistir descargas de 20000 voltios.
Protector facial.-
Las personas que trabajan en las compactadoras no tienen ninguna protección facial, salvo
sus lentes de seguridad. Por lo cual 3M recomendó usar protectores faciales que cumplen con
los requisitos de protección de resistencia contra alto impacto del estándar internacional
ANSI Z87.1
Es importante mencionar que 3M como marca tiene varios tipos de protectores faciales, sin
embargo esta es la única línea que se comercializa en Bolivia.
Cabezal.-
Para poder usar un protector facial es necesario tener un cabezal en donde se pueda montar.
Dentro de la línea 3M existen 2 tipos de cabezales. Uno que se lo usa sin el casco, ya que su
diseño no te lo permite y otro que te permite usarlo en cualquier casco.
Debido a que el personal debe estar constantemente con su casco, lo más conveniente es
utilizar el modelo de cabezal que se puede acomodar en el casco, entonces el modelo que
sugiere y comercializa 3M en Bolivia es el H24M.
Lentes de seguridad.-
Actualmente los lentes de seguridad que utiliza el personal no tiene protección UV 13, aunque
indican cumplir con la norma ANSI Z87.1, sin embargo la procedencia de los lentes no son
de un distribuidor autorizado de ninguna marca, lo cual genera cierta desconfianza sobre si
los lentes realmente cumplen con la normativa norteamericana.
Por las razones anteriores se propone cambiar los lentes por el modelo Virtua V6 de 3M que
es uno de sus modelos de lentes de seguridad más económicos que tiene y que además de
cumplir con los requerimientos de alto impacto ANSI Z87.1+, estos lentes tienen protección
UV al 99.99% y son confortables.
13 Hace referencia a la protección de rayos ultravioleta que son dañinos para la vista.
Los que son libre de mantenimiento son descartables y solo duran un par de días hasta que
sea haga difícil la respiración y tengan que ser reemplazados. Los respiradores de
mantenimiento duran mucho más que los de libre mantenimiento y son mucho más cómodos.
Además debido a que en el ambiente laboral tiende a haber bastante polvo y los trabajadores
constantemente se ensucian sus manos por la manipulación de chatarra, el riesgo de ensuciar
los respiradores de libre de mantenimiento es bastante elevado, lo cual se tendría que cambiar
estos en períodos muy cortos representando un gasto elevado para la empresa.
Para tener una mayor certeza de que los respiradores de libre mantenimiento no son una
opción viable se hizo una prueba piloto, que consistió en comprar 3 respiradores de la marca
3M modelo 8511 P95 para polvos y partículas y se lo entregó a 3 personas, los resultados
fueron los que se muestran en la Tabla 60.
Como se puede observar, los respiradores en promedio duraron 2 días de trabajo y en el mejor
de los casos 3 días. El respirador tiene un costo promedio de Bs.- 19 y en el mejor de los
casos la empresa gastará Bs.- 139.33 al mes por respirador. Por otra parte 3M nos asegura
que los filtros para respiradores de mantenimiento duran por lo menos 6 meses en aserraderos
La diferencia entre uno y el otro además del costo es que la serie 7500 está hecho de silicón
lo cual lo hace muy cómodo y tiene la válvula de exhalación “Cool Flow” patentado por 3M
que mantiene el respirador fresco.
Además de las diferencias ya mencionadas entre los 2 modelos de respiradores de media cara,
en la Figura 33 se presenta un cuadro de diferencias de sus respiradores extraído de la propia
página de 3M.
En la Figura 33 se ve que la serie 7500 tiene una durabilidad prolongada y una mejor
comodidad debido a su pieza facial de silicón y su válvula de exhalación refrescante, es por
este motivo que recomiendo utilizar la serie 7500 ya que uno de los criterios de selección de
la marca fue la comodidad que aportan los productos a los usuarios.
En cuanto a los filtros para usar con el respirador, el asesor de 3M después de visitar el predio
recomendó usar el modelo 2097 con eficiencia P100 según la regulación americana 42 CFR
84, que indica que el tipo de eficiencia P100 te filtra el 99.97% de las partículas dañinas para
la salud.
En la selección del filtro sugiero seguir las indicaciones del asesor de 3M debido a la falta de
conocimiento técnico necesario para hacer una selección personal.
Para alargar la vida útil de estos filtros, la empresa distribuidora autorizada de 3M 14 indica
que el modelo “plus” de estos filtros viene con unas tapas protectoras que evitan que los
filtros se ensucien por manipulación accidental por parte del trabajador.
Guantes.-
3M no produce sus propios guantes de seguridad, sin embargo ellos están asociados con la
empresa Showa Best Glove, una empresa de alcance global especializada en la fabricación
de guantes. Para la selección del guante se realizó un pequeño muestreo de durabilidad
realizado en la empresa.
14
La distribuidora autorizada de 3M en la ciudad de La Paz es Hergo Ltda.
Además del guante GP-KV 1 se decidió probar con otros guantes anti corte de 3M como
también con otros guantes que haya en el mercado que indican ser anticorte.
Para poder tener un resultado definitivo, se tienen que realizar mayores pruebas
principalmente con los guantes Original Nitty Gritty y Nitri Pro que fueron los que
obtuvieron mejores resultados. Además se requieren guantes que cumplan la norma EN388
44XX para poder comprobar la hipótesis planteada.
Estos guantes existen en el mundo, existe la versión del guante Original Nitty Gritty modelo
68NFW y el Nitri Pro modelo 7965R que vienen con fibra de kevlar, la cual aumenta la
resistencia del guante al corte de tal manera que cumplen con la norma EN388 4542 y EN388
4342 respectivamente. Aunque el segundo no cumple con el índice 4 en la resistencia al corte,
por el tiempo que duró el guante valdría la pena probar este guante reforzado.
Lastimosamente estos modelos de guantes no se comercializan en Bolivia. Lo cuál habría
que importar una muestra para hacer las respectivas pruebas de durabilidad.
Como se puede observar en la Tabla 61, se colocó el costo de cada guante probado y al lado
se calculó el costo por día que representaría a la empresa de acuerdo al tiempo de su duración.
De todos los modelos de guantes que se probó los que mejor relación costo beneficio
tuvieron, fueron los guantes actuales de cuero reforzado y nuevamente el “Original Nitty
Gritty” y el “Nitri Pro”. Sin embargo en esta prueba preliminar ninguno de estos 2 últimos
guantes llegó a ser más económico para la empresa que los guantes que actualmente utiliza.
Mientras no se pueda probar que existe otro guante más económico para la empresa, se
recomienda seguir utilizando los guantes de cuero reforzado de industria nacional.
Uno de los problemas que se presenta en el depósito es que cada temporada de lluvia se les
tiene que otorgar un par de botas de agua además de las botas de cuero que se les suministra
anualmente. Esto representa un doble costo para la empresa además que las botas para lluvia
solo duran la temporada de lluvia, ya que el material con la que están elaboradas es muy
delgado y susceptible a los cortes.
Las 3 botas tienen una constitución bastante resistente, a diferencia de las botas para lluvia
tradicionales, la goma o caucho con las que están fabricadas estas botas son más gruesas.
Puntera de Seguridad X X X
Impermeable X X X
Planta antideslizante X X X
Plantilla de acero X X
Aislante eléctrico X
Para saber que procesos se puede mejorar en las tareas administrativas del depósito se enlista
los principales procesos que tiene que realizar el administrador del depósito:
1. Recepción de chatarra.
2. Elaboración del reporte “Ingreso diario”.
3. Elaboración del inventario.
4. Elaboración de caja chica.
5. Preparación del pago diario a pequeños proveedores.
6. Elaboración del reporte de “Aasa sin bonificaciones”.
7. Elaboración del reporte de “Aasa con bonificaciones”.
8. Despacho de chatarra
Como se puede observar en la Figura 34, en este proceso hay un retraso en la espera del
vehículo destino, el vehículo al cuál será trasladada la mercadería, o en algunos casos existe
una espera del vehículo origen, el vehículo que trae la mercadería. Una posible solución es
descargar la mercadería cuando llega el vehículo origen y una vez con la mercadería en el
suelo, solicitar que se presente el vehículo destino para cargar la mercadería. Sin embargo
esta solución sería atractiva si se tuvieran equipos de manipulación de chatarra. Actualmente
se hacen los transbordos de manera manual lo cual requiere mucho tiempo y es costoso,
entonces si se descarga la mercadería en el suelo para luego volverla a cargar, el costo
operativo sería el doble de lo que requiere transferir la mercadería de un vehículo al otro.
Otro punto de espera en este proceso que está “oculto”, es el tiempo de los vehículos de ir a
una báscula externa y hacer cola para su pesaje. Sin embargo este tiempo de espera sería
solucionado con la implementación de una báscula camionera cuyo análisis de inversión es
presentado en este trabajo.
Para entender mejor el cuadro donde se ingresan los datos en la Figura 36 se presenta una
pantalla del formulario de registro con algunos datos borrados por la privacidad de la
empresa.
En la Figura 39 se presenta una pantalla del formulario de registro del reporte mencionado.
En la Figura 39 se pueden observar todos los ingresos al depósito por tipo de chatarra y por
lote, así también los ingresos generados por la producción, también se encuentran las guías
de ingreso y el ingreso total así como el ingreso por grandes proveedores denominado
“Origen”.
17 Captura de pantalla, en la figura se visualiza varios rectángulos blancos a solicitud de confidencialidad de la empresa.
18 Captura de pantalla, en la figura se visualiza varios rectángulos blancos a solicitud de confidencialidad de la empresa.
En la Figura 42, se puede observar como los datos se vuelven a ingresar según el tipo de
chatarra para llevar una estadística de cada uno de ellos.
19 Captura de pantalla, en la figura se visualiza varios rectángulos blancos a solicitud de confidencialidad de la empresa.
20 Captura de pantalla, en la figura se visualiza varios rectángulos blancos a solicitud de confidencialidad de la empresa.
En este proceso como se puede observar en la Figura 43, existe una repetición de registro de
datos, el gasto se lo registra 2 veces, inicialmente se lo registra en la columna según su modo
de transacción, siendo los modos posibles 3: Efectivo, Cheque o Transferencia Bancaria, y
una segunda vez según el asiento contable al que pertenezca.
Para tener una mejor idea del ambiente donde se realiza el procedimiento en la Figura 44 se
presenta una pantalla del registro de caja chica.
21 Captura de pantalla, en la figura se visualiza varios rectángulos blancos a solicitud de confidencialidad de la empresa.
Como se puede apreciar en el diagrama de flujo presentado en la Figura 46, existen 6 pasos
que se repiten 2 veces, la primera vez en el cuadro propio de la empresa y la segunda vez en
la interfaz del banco. Es importante mencionar que el monto de dinero registrado se lo realiza
con mucho cuidado porque existe la posibilidad de tener errores mecanográficos, entonces
realizar 2 veces esta operación toma cierto tiempo.
En la Figura 48 se presenta una pantalla en donde se puede apreciar cómo se realiza el cuadro
de pagos mediante cheques.
22 Captura de pantalla, en la figura se visualiza varios rectángulos blancos a solicitud de confidencialidad de la empresa.
23 Captura de pantalla, en la figura se visualiza varios rectángulos blancos a solicitud de confidencialidad de la empresa.
En este otro proceso de elaboración de reporte que se aprecia en la Figura 50, se observa
cómo el total comprado por cada grupo de proveedor se lo calcula de 2 veces, la primera vez
se da un total y la segunda vez ese total se lo disgrega según el tipo de chatarra y se lo vuelve
a sumar para verificar el total.
24 Captura de pantalla, en la figura se visualiza varios rectángulos blancos a solicitud de confidencialidad de la empresa.
En la Figura 51, se observa la suma que se lo realiza de manera manual, lo cual puede
ocasionar muchos errores mecanográficos.
25 Captura de pantalla, en la figura se visualiza varios rectángulos blancos a solicitud de confidencialidad de la empresa.
26 Captura de pantalla, en la figura se visualiza varios rectángulos blancos a solicitud de confidencialidad de la empresa.
En la Figura 54, se presenta una pantalla en donde se puede apreciar el monto de bonificación
agregado a cada proveedor según su total y las categorías de bonificación impuestas por la
empresa.
Los registros de salida se los realizan en el mismo inventario que se maneja y cuyas pantallas
se mostraron anteriormente y los gastos se los registra en el registro de caja chica.
Para este proceso no se halló ninguna actividad que sea redundante o innecesaria, por lo tanto
se propone mantener el proceso tal cual.
27 Captura de pantalla, en la figura se visualiza varios rectángulos blancos a solicitud de confidencialidad de la empresa.
Esto es muy redundante en las tareas administrativas que se deben de realizar. Para poder
identificar la redundancia en los datos se generó una matriz que se puede apreciar en la Tabla
63 en donde se muestran los procesos en las filas y los datos identificados en las columnas,
el total de repeticiones de datos se muestra en el cuerpo de la matriz.
Proceso\ Dato Fe- Guía Nombr Peso de Lote Tipo Pago/ To-
cha de e de chatarra dond de Pre- tal
ingre- provee- ingreso/ e se chata cio
so/ dor salida alma- -rra provee
Salida cena -dor
Recepción de 0
chatarra.
Elaboración 2 1 1 3 1 2 10
del reporte
Elaboración 1 1 1 2 1 1 1 8
del inventario.
Elaboración 1 1 1 2 5
de caja chica.
Preparación 2 2 2 2 2 2 12
del pago diario
a pequeños
proveedores.
Elaboración 1 1 1 1 1 1 1 7
del reporte de
“Aasa sin
bonificaciones
”.
Elaboración 1 1 1 1 1 1 1 7
del reporte de
“Aasa con
bonificaciones
”.
Despacho de 0
chatarra
TOTAL 8 7 7 9 4 7 7 49
Esto ocasiona que la probabilidad de generar errores mecanográficos sea muy alta y que
finalmente los diferentes reportes no puedan conciliar entre ellos, consecuentemente a esto
cada fin de mes la administración tiene que pasar días conciliando e identificando errores en
todos los reportes, causando un gran tiempo perdido.
Para poder realizar cambios a este proceso, se debe de identificar los tiempos no productivos
como ser los traslados y enfocarse en dar soluciones a minimizar estos tiempos de traslado.
Para minimizar los tiempos de traslado se propone hacer los siguientes cambios:
1. Actualmente las balanzas donde se pesan las cabinas y los paquetes están sobre unos
mesones de concreto, derribar esos mesones, colocar las balanzas prácticamente en
el suelo y elaborar una pequeña rampa de entrada y de salida para que las carretillas
puedan subir y bajar fácilmente.
2. Fabricar con la chatarra pallets de fierro para que sirva como base para acomodar los
paquetes o las cabinas, para que se los pueda trasladar con el montacargas.
3. Fabricar con la chatarra una especie de cajones de gran tamaño que permita trasladar
más materia prima que la carretilla en un solo viaje con la ayuda del montacargas.
Sin embargo como una solución inmediata y temporal al problema mencionado se propone
elaborar una base de datos en Excel 2007 y mediante la utilización de reportes dinámicos y
la validación de datos se podrá minimizar los errores mecanográficos y se podrá generar
todos los reportes de manera automática.
28 Captura de pantalla, en la figura se visualiza varios rectángulos blancos a solicitud de confidencialidad de la empresa.
29 Captura de pantalla, en la figura se visualiza varios rectángulos blancos a solicitud de confidencialidad de la empresa.
30 Captura de pantalla, en la figura se visualiza varios rectángulos blancos a solicitud de confidencialidad de la empresa.
Este es el formato de la hoja de cálculo que funcionará como base de datos para generar los
reportes dinámicos necesarios.
Como se pudo observar por las pantallas mostradas existen ciertas columnas que tienen un
fondo de color transparente o color amarillo, eso quiere decir que el valor de la columna es
automáticamente calculado. Solamente las columnas con un fondo verde son columnas a las
cuales se puede ingresar un valor.
Para asegurar de que los valores a ingresar sean confiables y de que no existan errores
mecanográficos se utilizó la herramienta de “validación de datos” del Excel.
Esta validación de datos permite que los datos que se pueden ingresar en una determinada
celda estén restringidos a ciertos valores predefinidos.
Se elabora una lista para cada columna en donde los valores de registros sean determinados
que se puede apreciar en las Figura 64 y en la Figura 65.
31 Captura de pantalla.
32 Captura de pantalla.
Como se puede observar al validar las celdas de registro a que puedan tener como valor uno
de los elementos de la lista dependiendo el rótulo, se evitará que se realicen errores
mecanográficos.
Ahora otro factor importante que se debe validar son los precios y las ofertas. El primero
depende del segundo por lo tanto se elaboró otra hoja de cálculo para las ofertas en donde se
registren las ofertas y sus precios por subtipo de chatarra. Dependiendo luego de la oferta y
del subtipo de chatarra, se colocará el precio de manera automática.
La forma en que el cuadro de registro debe de funcionar con este cuadro de ofertas, es que el
rótulo ofertas debe de estar validado con la lista “Nombre de Oferta” que presenta el cuadro
de ofertas para seleccionar fácilmente la oferta que se quiere registrar.
33 Captura de pantalla, en la figura se visualiza varios rectángulos blancos a solicitud de confidencialidad de la empresa.
34 Captura de pantalla, en la figura se visualiza varios rectángulos blancos a solicitud de confidencialidad de la empresa.
Finalmente para corroborar que funcione la base de datos propuesta, se tienen que realizar
los reportes dinámicos, a continuación presento unas pantallas de los reportes dinámicos que
podría reemplazar a los reportes actuales existentes.
En esta propuesta de reemplazo del reporte “ingreso diario”, que se presenta en la Figura 67
no sólo se muestra todo el ingreso por compras de chatarra sino que también muestra el
ingreso por producción y las salidas por exportación o por producción de tal manera que sea
fácil de leer cuanto ingreso y salió de cada tipo de chatarra. En cuanto a los gastos generados
por las compras se lo verá en otro reporte dinámico.
35 Captura de Pantalla
Este reporte dinámico que se lo puede apreciar en la Figura 68 se enfoca más en el detalle de
la producción diaria, que no se lo mostró con mucho detalle en el anterior reporte.
Este reporte debe mostrar en qué maquina se realizó la producción, qué tipo de producto se
elaboró, en qué turno y con cuántos operadores se trabajó. Entre otras cosas debe mostrar la
cantidad de materia prima que salió de manera diaria.
En este reporte dinámico presentado en la Figura 69 se pueden observar las compras diarias
que se realizan en el depósito, así mismo los costos que hay que pagar, sea cual sea su forma
de pago.
36 Captura de pantalla
Para reemplazar los 2 reportes anteriores solo se necesita alimentar las bonificaciones de
manera manual en la base de datos con la ayuda de la herramienta de “filtro” de Excel. Una
vez alimentada la bonificación el reporte final lo genera el software Excel de manera
automática, en las Figura 70, Figura 71 y en la Figura 72 se presentan pantallas del reporte
propuesto en 3 partes porque es bastante extenso en lo ancho.
37 Captura de pantalla
38 Captura de pantalla, en la figura se visualiza varios rectángulos blancos a solicitud de confidencialidad de la empresa.
39 Captura de pantalla, en la figura se visualiza varios rectángulos blancos a solicitud de confidencialidad de la empresa.
40 Captura de pantalla, en la figura se visualiza varios rectángulos blancos a solicitud de confidencialidad de la empresa.
Tabla 64.- Resumen de inversiones requeridas para la báscula expresado en dólares americanos.
En cuanto al capital de trabajo necesario para el primer año es el presentado en la Tabla 65.
Tabla 65.- Capital de trabajo del primer año expresado en dólares americanos.
Gastos Anual
Insumos 449.84
Total 4947.91
Total 375.35
Para determinar los ingresos, se sabe que el gasto anual promedio del año 2010 y del año
2011 es de $us.- 15034 y el incremento del movimiento logístico de un año para el otro fue
del 24.5%.
Entonces para determinar la cantidad de pesajes que representan estos montos, se toma el
precio promedio de la estructura de precios propuesta y se divide el monto anual en
bolivianos entre el precio promedio.
Año 1 2 3 4 5
Incremento 15% 5% 5% 5%
porcentual
Año 1 2 3 4 5
Es importante mencionar que el incremento del costo de mano de obra anual para este estudio
será basado en el promedio de la tasa de inflación de los últimos diez años en Bolivia según
el Banco Central de Bolivia que se presenta en la Tabla 69. (15)
El promedio es 5.94, sin embargo se lo redondea al 6%, siguiendo el criterio pesimista, para
realizar el estudio de este caso.
Además del incremento en los costos a través de los años, es importante tener un porcentaje
de dinero separado para imprevistos que puedan suceder a lo largo del tiempo del proyecto.
Es por ese motivo que para poder subsanar esos imprevistos, se está tomando en cuenta el
4% del total de los ingresos.
En la Tabla 70 se presenta un cuadro que resume los gastos que se deben de realizar para la
puesta en marcha de esta báscula durante los siguientes 5 años.
CONCEPTO/AÑO 1 2 3 4 5
COSTOS
PRODUCCION
MANO DE OBRA 6% 6% 6% 6%
(PRODUCCIÓN)
COSTOS
ADMINISTRACION
Mano de Obra
Gastos Generales de
administración
IMPREVISTOS 4% 4% 4% 4% 4%
En la Tabla 71 se aprecian los gastos por depreciación, esto permitirá tener una reducción en
el pago de impuestos. (13)
Tabla 71.- Detalle de la depreciación anual de las inversiones expresado en dólares americanos.
Año 1 2 3 4 5
Finalmente se tienen los costos totales por año, con los que se podrá analizar la tasa interna
de retorno del proyecto.
Una vez determinados todos los ingresos y gastos que va a tener la báscula durante los
primeros 5 años. Se procede a determinar el porcentaje de impuestos que se deben de pagar
para finalmente elaborar el flujo de caja y determinar los indicadores.
El impuesto que se debe pagar cada fin de año es el Impuesto a la Utilidad de la Empresa,
comúnmente conocido como IUE. Este impuesto es del 25% a las utilidades de las empresas.
Concepto/Año 0 1 2 3 4 5
Recuperación 375.35
Capital de
Trabajo
Préstamo
Amortización de
Préstamo
Valor de 42,295.94
Desecho
(Residual)
Para saber si se debe implementar la báscula o no se requiere que la tasa mínima de retorno
sea igual o superior a la inflación promedio. Esto es porque la implementación de la báscula
no solo le va a permitir un ahorro en los gastos por báscula, sino también va a permitir un
mejor control de la mercadería que ingresa al depósito y liberación de mano de obra lo cual
representa un ahorro no calculado en este estudio pero significativo porque aumenta la fuerza
laboral de producción.
Otra razón por la cual la tasa de retorno aceptable sea solamente la inflación promedio es el
hecho de que el estudio está tomando en cuenta sólo el movimiento del negocio propio de la
empresa, y no el mercado externo que puede llegar a representar un buen porcentaje de
ingresos adicionales. Es importante mencionar que el depósito de chatarra se encuentra
ubicado en una zona industrial.
Indicadores
TIR 13.5%
1. Saber hasta qué porcentaje de reducción de ingresos soporta este proyecto para que
aún pueda ser aceptado por la empresa.
2. Saber hasta qué porcentaje de incremento de gastos adicionales puede soportar la
inversión para que aún pueda ser aceptado por la empresa.
3. Combinación de un porcentaje de incremento de los gastos y un porcentaje de
reducción de ingresos que puede soportar el proyecto para la aceptación de la
empresa.
En el primer caso se tiene una reducción de ingresos del 29%, el flujo de caja se lo presenta
en la Tabla 74.
Tabla 74.- Escenario de inversión de báscula con una reducción de ingresos expresado en dólares
americanos.
Concepto/Año 0 1 2 3 4 5
Recuperación 375.35
capital de trabajo
Préstamo
Amortización de
préstamo
En el segundo caso se tiene un incremento de los gastos de operación del 97% y el flujo de
caja se lo presenta en la Tabla 75.
Tabla 75.- Escenario de inversión de báscula con un incremento en gastos de operación expresado en
dólares americanos.
Concepto/Año 0 1 2 3 4 5
Recuperación 375.35
capital de trabajo
Préstamo
Amortización de
préstamo
La tasa interna de retorno en este caso llega al 6% exacto, lo cual indica que el proyecto
puede soportar un incremento del 97% de gastos operativos.
Tabla 76.- Escenario de inversión de báscula con una reducción de ingresos y un aumento de gastos
operativos expresado en dólares americanos.
Concepto/Año 0 1 2 3 4 5
Recuperación 375.35
capital de trabajo
Préstamo
Amortización de
préstamo
La tasa interna de retorno del último flujo de caja mostrado es del 6.1%, lo cual indica que el
proyecto puede soportar un 22% de reducción de ingresos y al mismo tiempo un 22% de
incremento de gastos operativos.
Una vez realizado el análisis, la capacitación y la adquisición de los EPP’s por parte de la
empresa. Se presentaron muchos inconvenientes para la continua utilización de los
mencionados equipos. Los problemas principales que se presentaron fueron:
Sobre el primer punto, se puede comentar que si bien el anterior personal tenía EPP’s no
adecuados, por esta misma razón no los usaban, o sólo lo usaban por momentos y por
momentos no los usaban. El personal rechazó la utilización de los cascos, los respiradores,
la protección facial y las botas, en realidad lo único aceptado fueron las gafas.
Los cascos, el problema se presentó porque si bien estos cascos no se caían a comparación
de los anteriores al momento de agacharse a recoger material. Estos estaban constantemente
en sus cabezas y generaba más calor del que estaban acostumbrados. Posteriormente el
personal se acostumbró a los cascos
Los respiradores, fue el mayor rechazo por parte de los trabajadores ya que a pesar de elegir
un modelo liviano, que se ajusta al rostro y además que tenga una válvula de exhalación. De
igual manera que los cascos, el personal nunca había utilizado respiradores anteriormente por
lo que constantemente se los sacaban ya que les hacían transpirar mucho. Ante esta situación
la empresa se puso estricta en el uso de los mismos y hubo muchos conflictos entre el personal
y la empresa. Se estudió la posibilidad de que la empresa otorgará un incentivo por el uso de
los EPP’s, pero la empresa rechazó la idea porque indicó que la misma adquisición de EPP’s
de buena calidad más las capacitaciones deberían ser suficientes para el personal.
En cuanto a la protección facial, si bien este EPP dio mayor seguridad a los trabajadores al
momento de compactar. El problema que no se previó fue que se rayaban fácilmente debido
a que el personal no los cuidaba apropiadamente y dejaban el protector en el suelo o sobre
tierra y estas partículas rayaban poco a poco el protector. Luego de poco tiempo el personal
Con las botas, el problema que se presentó fue que para algunos de ellos, especialmente las
mujeres, les parecían muy pesadas y les hacía traspirar mucho los pies. En este caso la
empresa fue flexible e indicó que el personal podría traer su propio botín de seguridad
siempre y cuando tenga punta de acero. Y el botín que entregó la empresa lo podían usar
solamente en época de lluvia ya que era impermeable y al mismo tiempo tenía punta y
plantilla de acero.
Finalmente sobre el tercer punto, la empresa rotaba mucho personal, podría decirse que el
35% de su personal operativo rotaba bastante ya que el trabajo era arduo. La gente llegaba y
al mes se iba. Entonces la empresa otorgaba el EPP’s al nuevo personal y luego este se
retiraba, lo malo es que algunos de ellos se retiraba a mitad del trabajo sin decir nada y se
llevaba los EPP’s otorgados por la empresa. Para mitigar las perdidas por EPP’s robado se
decidió otorgar provisionalmente los antiguos EPP’s al personal nuevo durante el periodo de
1 mes. Luego se le retenía una parte de su sueldo del primer mes como garantía durante los
siguientes 6 meses y se les otorgaba los EPP’s debidos.
Finalmente hubo una mejora sustancial de la seguridad laboral de los trabajadores, sin
embargo la fatiga de los mismos es algo que inicialmente se incrementó y que poco a poco
se va a reducir con el uso constante de los EPP’s.
En el Anexo 12 se puede observar el EPP entregado al puesto del latero, así también en el
Además de las razones mencionadas, debido a la naturaleza del negocio es muy importante
para la empresa reducir en lo posible el trabajo manual, ya que en él existe una mayor
probabilidad de accidentes laborales y un mayor agotamiento físico por parte de los obreros
que en muchas ocasiones abandonan sus puestos de trabajo lo cual finalmente ocasiona que
la producción no tenga un ritmo constante.
Así mismo se recomienda elaborar un plan de incentivos para la implementación de los EPP’s
debido a la presencia de muchas personas mayores que pueden resistirse al cambio por más
cómodos que sean los equipos.
Por otra parte, se pudo observar que la empresa carece de muchos procesos importantes que
se deben de establecer, como por ejemplo el proceso para el control de EPP’s, para el control
de asistencia, para la revisión de máquinas compactadoras. Además se debe de establecer un
mínimo de dinero de la caja chica dado a que en muchas ocasiones esta se queda sin efectivo
lo que es perjudicial para el flujo operativo normal.
Se recomienda así mismo elaborar un plan de mantenimiento para las prensas compactadoras
y para las herramientas como las carretillas que permita extender su ciclo de vida.
2. Sterman, John D. Business Dynamics: Systems Thinking and Modeling for a Complex
World. s.l. : McGraw-Hill Education, 2001. 0071179895, 9780071179898.
3. García, Juan Martin. Teoría y Ejercicios Prácticos de Dinámica de Sistemas. s.l. : Juan
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13. Depreciaciones del activo fijo, Anexo del artículo 22º. Gaceta Oficial de Bolivia.
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19. Anaya Tejero, Julio Juan. Logística integral: La gestión operativa de la empresa.
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