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RESUMEN EJECUTIVO Descripción detallada de lo que pretende lograr la

empresa, su mercado, las Ventajas, Desventajas, porqué considera necesario
aplicarla, razones, que justifican la oportunidad, de qué vive o se sustenta en
mayor medida el mercado, etc.). cinco páginas
El presente plan de marketing de comercialización de Durazno evalúa la tendencia
al consumo de productos naturales frescos entre frutas y verduras destacando
entre ellos el durazno, existiendo así empresas que comercializan dicho producto.
Sabiendo que en el mercado regional y nacional hay una gran cantidad de
consumo por dicho producto.
Entre los principales productos que se utilizan y se obtienen en la agro industria
tenemos: 
Pulpa de durazno, Néctar de durazno, Mermelada de durazno, Durazno como fruta
seca, Durazno en almíbar.
Entre los beneficios de la fruta es rico en hierro, contiene vitamina C, vitamina A,
potasio, sodio, fósforo y vitamina B niacina. Además posee un suave efecto
laxante y purifica la piel.
Ayuda a la vista, a prevenir infeccionesgastrointestinales y de la piel, del mismo
modo contribuye al crecimiento y desarrollo, para lucir un cuerpo más fuerte y
lleno de energías.
Asimismo, actúa como agente preventivo contra el cáncer debido a su contenido
en vitamina B17, que se concentra en altas cantidades en la semilla de la fruta.
Si bien toda la fruta es aprovechable para algunos lo más recomendable es evitar
el consumo de lacáscara, ya que puede hacer más lenta la digestión, aunque al
pelarlo se pierde una importante cantidad de vitamina A.
Un durazno mediano, a pesar de su sabor dulce, no contiene más de 60 calorías,
hecho que lo convierte en un postre ideal para personas sujetas a una dieta baja
en calorías. 

El Durazno es un producto de reciente pero gran desarrollo en Lima Provincias pues ha

presentado un rápido crecimiento, alentado principalmente por los productores regionales
dadas las favorables características agro climáticas del cultivo en Lima Provincias. Esta
actividad se encuentra pues en una etapa de despegue y es de prever que una vez se
disponga de un mayor volumen de producción de Durazno fresco, han de instalarse plantas
procesadoras en la región.
Con esta perspectiva, es necesario consolidar el proceso de desarrollo que se viene dando,
para cuyo efecto es conveniente disponer de una herramienta de gestión, como es
el plan de marketing del Durazno de Lima Provincias.
El presente documento comprende un análisis de…
Para realizar el análisis de la capacidad competitiva de Lima Provincias como
región exportadora del Durazno y, en función a los resultados, definir las
estrategias, se aplicaron tres instrumentos que combinan tanto el diagnóstico
situacional y prospectivo como las aspiraciones del grupo humano involucrado en
la cadena. Los dos primeros instrumentos, el FODA… se complementaron con el
diseño de la Cadena Futura del Durazno, cuya proyección a diez años refleja tanto
las aspiraciones de los actores regionales como los retos que deben de superar
para alcanzar sus objetivos. De la comparación de la cadena actual y la cadena
futura también se infieren estrategias y acciones que permitan pasar de la
situación productiva, tecnológica, organizacional y comercial actual a la que se
propone lograr para el año 2016.
El Perú figura entre los países productores de durazno con 0.2% de la producción
mundial, los mayores productores de durazno, como los europeos se encuentran
permanentemente en la búsqueda de variedades precoces y ultra-precoces que
mejoren la calidad organoléptica y el calibre, para superar las deficiencias de las
variedades actualmente disponibles. Así mismo los países en desarrollo que
producen durazno se encuentran desarrollando variedades tempranas y tardías,
respondiendo al aumento de la demanda de durazno para conserva y pulpa.
El Perú es reconocido mundialmente porque posee múltiples ecosistemas, con
características propias de climas y suelos y una gran biodiversidad de flora y
fauna, lo cual permite explotar de mejor forma los diferentes cultivos. Estas
características, permiten producciones durante todo el año, que le da capacidad
de abastecer en contra-estación a los principales mercados mundiales. Estas
ventajas permiten la presencia de una amplia variedad de cultivos por eso es que
se cosechan anualmente alrededor de 250 mil Ha. de frutales. Las frutas tropicales
y los cítricos son los más importantes en términos de área cosechada, que en
conjunto cubren unas 222 mil hectáreas.

En la región y principalmente en las zonas altoandinas de Huaura, la actividad

socioeconómica gira en torno a la actividad agrícola que concentra a un 95% de la
población campesina. En los últimos años la fruticultura con el cultivo del durazno
viene dando grandes beneficios económicos a las familias campesinas por la
demanda encontrada, ello ha llevado a reemplazar los cultivos tradicionales que
se sembraban para el autoconsumo y en menor cantidad para la comercialización,
haciéndolos más competitivos con su nueva producción, que es complementada
con la ganadería comercio, servicios y la artesanía en menor escala.
Desventaja…En la cuenca del río Huaura el mayor problema se presenta en las
etapas de post cosecha y comercialización que afectan fuertemente a los
intereses de los productores y cuya solución implica un proceso global de
estructuración del comercio en el que el centro de acopio, empaque y
transformación son uno de sus componentes decisivos, pero no los únicos. En el
caso de la post cosecha, esta se realiza en la misma parcela, en espacios
acondicionados inapropiadamente, con techos de paja o estera que dejan pasar el
polvo y el sol, se utilizan envases inadecuados, con técnicas de calibración y
clasificación desuniforme y en algunos casos diferentes a las que exige el
mercado, empaque de madera que golpea la fruta (que anteriormente ya ha sido
golpeada en el momento de la cosecha) y esto es descontado como descarte o
“remaduro” al productor. Es así que se adolece de servicios que brinden asesoría
técnica en el manejo del recojo y disposición de los frutos. No existe un proveedor
de embases donde se acondicione el producto para su traslado a los mercados
por lo que como se menciona se recurre a los cajones de madera que producen
mermas por las magulladuras y maduración del producto.
Los comerciantes compran en chacra al precio promedio de S/. 20.00, pero los
precios varían entre 12 y 25 soles dependiendo de la clasificación, considerando
que el rendimiento promedio es de 25 Tm por Ha, el productor tendrá un ingreso
de 50,000, debiendo descontar de esto el costo de transporte, jabas, cosecha y el
10% de merma. De esta manera el pequeño y vulnerable poder de oferta del
productor se convierte en otro de los problemas de la comercialización, al carecer
de normalización para la producción, acopio, selección, limpieza, calificación,
empaque, etc, se encuentra este sujeto a las arbitrariedades de los mayoristas. Al
mejorar las técnicas de cosecha y contar con envases de cartón apropiados para
el empaque de la fruta, se reducirán las mermas, las cuales podrían
transformarse en subproductos como néctares, mermeladas y fruta seca.
Pese a que los volúmenes que se trasportan son considerables, tampoco se
cuenta con un sistema de trasporte especializado para trasladar frutas sin tener un
deterioro en el recorrido, que en su mayor parte es difícil y con carreteras en mal
estado. A las mermas en jabas y frutos que esta situación ocasiona se añade el
falso flete por productos insuficientemente seleccionados o de los maltratados en
el camino, adicionalmente al encarecimiento de los prestadores del flete por
demandas no controladas en las épocas de máxima cosecha.
En el caso del financiamiento, muchos de los productores no poseen la capacidad
propia de financiarse o adquirir uno, lo que trae consigo la dependencia con los
intermediarios y mayoristas que mediante créditos informales o “préstamos”
suplen la presencia de entidades de créditos y aseguran la compra de la cosecha
en condiciones desfavorables para los productores.
En conclusión las actividades de soporte de la cadena de durazno en la Región no
se encuentran desarrolladas en beneficio de los productores, y éstos han ido
supliendo dichos servicios a través de la informalidad, que genera menores
ingresos por su producción.
a. Las frutas tienen grandes oportunidades comerciales por la demanda
creciente por productos naturales y una marcada preferencia hacia frutas
frescas.
b. La demanda de los duraznos del Perú se encuentran en los mercados de
algunos países de la UE que no se abastecen totalmente con el durazno
chileno y los países de Europa del este (Polonia, Rusia, etc) son mercados
emergentes e interesantes para el durazno peruano.
c. Los mercados con mayor oportunidad para el Perú son los mercados
cercanos como Canadá, Ecuador y Bolivia. En estos mercados el durazno
peruano puede competir con el chileno y/o complementar su oferta al de
Chile porque en el Perú se produce todo el año.
 d. El cumplimiento de las normas técnicas y regulaciones fitosanitarias son
indispensables para las exportaciones de productos frescos. Los mercados
son muy exigentes en calidad e inocuidad.
e. El Perú tiene ventajas estacionales sobre Chile porque puede ofertar
duraznos frescos en los meses de mayo a octubre porque la oferta chilena
inicia en diciembre y termina en abril.
es indispensable fortalecer la organización de los pequeños productores que ya
ofertan duraznos con calidad con el fin de elevar sus capacidades en gestión y de
esta forma aprovechar las oportunidades comerciales existentes en los mercados
internacionales
El análisis con el enfoque de cadenas permite evaluar la competitividad tomando
conocimiento de manera ordenada sobre las etapas, agentes económicos, y
procesos de producción y distribución de un determinado producto o línea
productiva. Para efectos del POP del Durazno, se realiza el análisis a partir de los
agentes económicos, identificándolos y ordenando secuencialmente su
interrelación.
Son tres los tipos de actores que se identifican: (i) los agentes económicos de las
etapas de producción (eslabones primarios) y transformación o acondicionamiento
(eslabones secundarios) del producto; (ii)
los canales de distribución (eslabones terciarios) y (iii) los consumidores
intermedios y finales. El esquema se diseña a partir del mercado a fin explicitar el
enfoque de demanda que debe de tener toda cadena exportadora para ser
competitiva, esto es, producir en función al mercado y no vender en función a lo
que se produce.
El esquema de la cadena exportadora actual del Durazno de Lima Provincias,
identifica los actores directos de esta y sus eslabonamientos con actores
nacionales e internacionales. Como se observa, el eslabón primario presenta
cierto grado de organicidad al existir núcleos de productores organizados
asociativamente pero de muy reciente constitución; también hay presencia de
productores individuales.
Estos productores se articulan hacia delante con exportadores de durazno fresco y
con las industrias procesadoras exportadoras de Lima mediante el establecimiento
de contratos que les asegura la colocación del durazno fresco que cumple la
calidad requerida para su procesamiento y posterior exportación como conserva.
El esquema de la cadena es también importante definirlo al inicio de un Plan ya
que este sirve como parte de la línea de base de carácter cualitativo para
posteriores evaluaciones.

El primer objetivo estratégico está relacionado al desarrollo de la oferta exportable

y para alcanzarlo se incluyen actividades asociadas a la generación y difusión de
información relevante (sobre agricultores, productores, organizaciones,
proveedores de bienes y servicios); el desarrollo tecnológico (misiones, huertos),
aseguramiento de calidad e inocuidad (estandarización de la producción y
procesamiento para obtener calidades homogéneas, creación de Centros de
Acopio); y el desarrollo de diferentes presentaciones del durazno (planta
procesadora). Si bien son muchas las instituciones responsables de la ejecución
de las 22 actividades incluidas en este primer objetivo, destaca la participación de
la Dirección Regional Agraria, el Gobierno Regional, la Mesa de Trabajo del
durazno y las organizaciones de productores de durazno.
El segundo objetivo estratégico tiene que ver con la promoción de la oferta
exportable en los mercados de destino priorizados y se incluyen actividades
asociadas a la investigación (estudios de mercados, de normas de calidad,
monitoreo de la producción y exportación en otros países); la mejora de la gestión
comercial internacional de los productores y procesadores (relaciones de
cooperación, alianzas estratégicas, formación de consorcios con actores
nacionales e internacionales); y la promoción y marketing propiamente dicho
(página web, signos distintivos, catálogos, misiones comerciales, ruedas de
negocios). Las instituciones que tienen una mayor responsabilidad en la ejecución
de la mayoría de las 16 actividades propuestas en este segundo objetivo son
PROMPEX y DIRCETUR.
El tercer objetivo estratégico apunta a la facilitación de la exportación e incluye
actividades relacionadas a la mejora de la infraestructura vial, el acceso al
financiamiento por parte de los actores económicos involucrados en la cadena
exportadora del durazno; y el acceso de los productores y procesadores a
registros sanitarios, certificaciones y autorizaciones que son requisitos
indispensable para ingresar al mercado internacional. Entre las instituciones
responsables de que se lleven a cabo las 14 actividades previstas en este tercer
objetivo destacan el Gobierno Regional y el Ministerio de Agricultura.
El cuarto y último objetivo estratégico se relaciona con la formación de una cultura
exportadora e incluye actividades vinculadas al fortalecimiento de la asociatividad
(capacitación a productores y procesadores en gestión organizacional,
mecanismos de articulación de cadenas de exportación, instrumentos de gestión);
y a la formación de una actitud favorable de la sociedad hacia la exportación
(difusión a través de notas de prensa, Congresos Anuales Regionales,
incorporación de contenidos en las currículas de la educación secundaria y
universitaria). Si bien son muchas las instituciones involucradas en la ejecución
de las 16 actividades previstas en este cuarto objetivo, se debe relevar la
importante participación de MINCETUR, DIRCETUR, los gobiernos locales y los
centros de estudio.
 
2. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA (antecedentes).
2.1 Ámbito geográfico de actuación (lugar de desarrollo de la empresa).
2.2 Presentación de cartera general de producto(s) y servicio(s)
2.3 Problemas planteados por la gerencia y objetivos del plan estratégico  
que pretende realizar.
2.4 Misión, visión, valores, política, estructura organizacional
      Misión
      Visión
      Valores
      Responsabilidad
      Puntualidad