COSTOS

Sacrificio económico necesario para la obtención de un bien o servicio (producto).

• Sacrificio económico: cualquier sacrificio para monetizar. Se puede transformar a moneda.

• Bienes o servicios (producto): En la materia hacemos un hincapié generalmente en los
bienes ya que el costo de un servicio es más complejo de acumular.

Elementos / herramientas de los costos: (las mismas son utilizadas para bienes y servicios).

1. Materia Prima: bienes materiales que vamos a transformas y van a ser parte de los bienes y
servicios que produce la empresa.
▪ Cantidad necesaria: es la cantidad requerida que se necesita procesar para obtener un bien o
servicio.
▪ Cantidad neta: es la cantidad que forma parte del producto.

2. Mano de Obra Directa (MOD): Valor del esfuerzo del trabajo de los operarios para
transformar la materia prima en un bien.
MOD = HORAS HOMBRE X TARIFA

3. Carga Fabril: Erogaciones necesarias que no son consideradas materia prima ni mano de
obra. Ej: amortizaciones, luz,
alquileres, seguros, mano de obra indirecta, gas, etc.
• Necesario: Debe ser inherente al proceso productivo. Los desperdicios evitables son
pérdidas y no costos. Saber la necesariedad me va brindar un mejor nivel de gestión y me
va a permitir ser más competitivo.

Los costos sirven para la TOMA DE DECISIONES. Alguna de las tomas de decisiones que
podemos mencionar son:

- Controlar el presupuesto.
- Fijar un precio de venta.
- Ver si sigo produciendo el producto (bien o servicio).
- Cambiar de proveedor.
- Valuar Inventarios: una empresa que industrializa o vende mercaderías debe valuar la
mercadería. Determinar el saldo del rubro Bienes de Cambio. Determinar el costo de las
mercaderías. Criterios de valuación:
▪ Valores corrientes: valuamos a precio del mercado.
▪ Costo Histórico: Valuamos al valor en el que realizamos la compra. Sistemas: • PEPS •
UEPS • PPP
- Determinar el consumo.
- Determinar el COSTO TOTAL.
- Tomar decisiones. Vamos a hacer un análisis del costo total. Esto es hacer un análisis del
costo variable y el costo fijo.
- CONTROL DE GESTION para medir la eficiencia.
En el control de gestión debo comprar el presupuesto proyectado con el presupuesto
real. Tenemos diferencias.
Para medir la eficiencia debo comparar el costo estándar con el costo real. Es un costo
para un volumen de producción normal, en función del
mejor método de trabajo. Encontramos variaciones y puedo saber si gaste bien o mal de
acuerdo a lo estipulado.
COSTO VS GASTO:

- Cuando la erogación se da en el área de producción es considerada como costo, mientras

que si esta se da en otro sector es considerada como gasto. Ej: área de administración
(gasto); sector productivo (costos). El costo y el gasto se definen según en el sector que se
incurren.
- El costo se ACTIVA ya que mantiene su capacidad de generar un ingreso futuro a través
del tiempo. Mientras que los gastos pierden la potencialidad de generar ingresos en el futuro
a través del tiempo.
- El costo de producción es solo uno mientras que el gasto comercial tiene varios dependiendo
el canal de distribución.

Costo:
- Inherente
- Inevitable
- Necesario (Mantienen la capacidad de generar ingresos. Ej. Hotel. Recepcionista, lavado de
sabanas, etc.). Si el costo es necesario, forma parte del costo del bien o servicio; lo mismo
sucede con un desperdicio necesario, inevitable como lo es el polvo al cortar la madera(se
puede buscar mejorar y que haya menos desperdicio pero es inevitable).
Perdida:
- No inherente
- Evitable
- Innecesario: (No mantienen la capacidad de generar ingresos) Puede ocurrir por falta de
capacitación, descuidos, hay que tenerlo presente para ver como disminuirlo.

Límites del sector productivo: Compras- recepción- control de calidad- Producción de

materia prima- fabricación (hasta q el producto esté terminado).

- Desde el departamento de compras.

- Hasta el almacén de productos terminados, listos para el consumo.(tiene que estar en
condiciones de ser vendido, como es el enfriamiento de carne, estacionamiento del vino). Si el
producto se encuentra en el depósito tiempo adicional del que debería, pasa de ser un costo a
una pérdida.

Límites de los gastos comerciales:

- Desde el almacén de productos terminados.
- Hasta el domicilio del cliente, punto de venta, sector de expedición, gastos de garantía(en

este caso, sigue generando costos hasta después de haber entregado el producto).

MP: (QXP)/RENDIMIENTO

MOD: HS NECESARIAS X TARIFA

CF: SUMA DE COSTOS/VOLÚMEN DE PRODUCCIÓN

Objetivos del costo:

-Contables: valuación de existencias.

-Control de gestión: medición de eficiencia.

-Toma de decisiones: fijación de precio de venta, etc.

CLASIFICACIONES DE LOS COSTOS:

1) Periodo de la contabilidad: se van a clasificar según su periodo de contabilización:

a. Costos corrientes: Cuando la erogación o desembolso se da en el mismo periodo contable,
se dan en el mismo mes.
b. Costos previstos: El costo surge en un mes pero su desembolso es posterior. En estos
casos se realiza una provisión contable. Ej: Provisión para SAC.
c. Costos diferidos: Las erogaciones son anteriores a que se produzca el costo. EJ: seguro de
maquinarias.

2) Forma de asignación a las unidades de costeo(a una unidad de costeo determinada).

a. Directo: guarda una relación causa-efecto con una unidad de costeo. Se pueden asignar
fácilmente a ella. Ej. las MP respecto a una unidad de producto.
b. Indirecto: requieren de algún procedimiento o mecanismo para su aplicación a las unidades
de producto. Ej. Depreciación de maquinaria. Necesito un prorrateo.

3) Momento en que se calculan:

A. COSTOS PREVISTOS/PREDETERMINADOS: Calculan los costos unitarios antes de que
ocurran realmente las erogaciones. Estos costos presupuestados tengo que compararlo con
los costos reales.
Dentro de esta categoría aparecen los “sistemas de costo estándar”. El análisis se hace
mensualmente para cada centro. Hacer un presupuesto financiero me permite saber si entro o
no a un negocio, si me mantengo. También permite fijar un precio, tomar decisiones, darle un
presupuesto al cliente, cuánto necesito para producir.
B. COSTOS HISTORICOS/RESULTANTES: determina los costos históricos unitarios después
de que ocurrieron. Se determinan los cargos del mes y se asignan a productos fabricados,
obteniendo así, costos promedio de producción. Estos costos me permiten contabilizar y
realizar controles para comparar.

4) Forma en que se desarrolla el proceso productivo:

a. Orden: Primero se produce la demanda y luego la oferta. El producto es a medida. Se
realiza a pedido y a medida. Es la más difícil de predecir el volumen y visualizar escenarios
futuros, no se sabe cuánto se va a producir en el mes.

b. Proceso: se fabrica para un stock, hay un proceso productivo repetitivo y la oferta antecede
a la demanda.
1. Trabajo en serie: Tengo varias líneas de producto.
2. Trabajo Continuo: Tengo una misma línea de producto. Se hace siempre el mismo producto
sin ninguna interrupción, las 24hs. El proceso es siempre el mismo. Ej: luz, agua, petróleo, Ford
T que era un solo modelo y un solo color.
*Los costos dependen siempre del escenario de volumen.

5) Función: Subdividir a la empresa según su función. Permite ver qué sector de la empresa
incurrió el costo. Permiten asignación de costos a los sectores productivos, departamentos, ver
áreas de responsabilidad, etc. Funciones habituales:
A. POR PRODUCCION: erogaciones necesarias para obtener un bien a partir de la MP
mediante un proceso de transformación.
● Sectores productivos: (Sector cortado, lijado, empaquetado, etc)
● Sectores de servicios(comedor, enfermería, mantenimiento, control de calidad. Se presta el
servicio al sector productivo.
B. DE COMERCIALIZACION: erogaciones necesarias para impulsar la venta de bienes o
servicios, concretarla(transporte), entregarlos y cobrarlos, publicidad, marketing, venta,
promoción, investigación de mercado, servicio post venta, etc.
C. DE ADMINISTRACION: necesarios para llevar adelante tareas de planificación,
coordinación, control, y sus operativos soporte sistemas, rrhh, finanzas y contabilidad, etc.
D. FINANCIEROS: se deben pagar como consecuencia de la necesidad de contar con fondos
para mantener en el tiempo activos que permitan el funcionamiento operativo de la compañía.
Financiamiento por terceros (acreedores) o propietarios (dueños).
E. INVESTIGACION Y DESARROLLO: vital en las empresas modernas debido a la brevedad
de los ciclos de vida de los productos, velocidad constante de los cambios.

6) Naturaleza: divide e identifica a los costos de acuerdo con el rubro específico en el que se
eroga: sueldos, CS, MP, fuerza motriz, etc.
a. Materia Prima
b. MOD
c. Carga Fabril

*Para presupuestar debo tener en cuenta primero a la clasificación x función y luego por
naturaleza.

7) Variabilidad: Como se comportan los costos en función del volumen.

- Costo Variable: Encontramos una variación en el nivel de actividad (cantidades consumidas

con las producidas).

a) Costo Variable Proporcional: Hay una relación proporcional entre las cantidades
consumidas y las cantidades producidas.
b) Costo Variable Regresivo: El consumo del costo variable crece menos que
proporcionalmente con la cantidad de unidades. Ej: tengo un descuento por volumen
(bonificaciones). Se da por comprar mejor y por usar bien los materiales (para optimizar el
costo variable sin modificar la calidad). Ej: usar el mismo color de cerámica para todo y así
aprovecharlo más. Se pueden usar los recortes que hayan quedado, son más baratos de
reemplazar.
c) Costo Variable Progresivo: El consumo del costo variable crece más que
proporcionalmente con la cantidad de unidades. Sirve para desalentar el consumo. Puede
ocurrir por parte del estado, que quiera reducir el consumo ej: luz, gas o en acuerdos privados
cuando las cosas son escasas como un diamante.

- Costo Fijo: Cuando el costo permanece constante por más que varíe la cantidad consumida.
Es fijo para un determinado nivel de producción. Es fijo hasta el límite de la capacidad
instalada. Ej: maquinaria que produce 1000 unidades(una máquina), 2000 unidades(dos
máquinas), etc.

Tipos:

a) CF de capacidad: Son costos que derivan de los bienes de uso de la empresa. Son los
costos más rígidos en el que el gerente puede hacer poco para poder reducirlos. Son costos
que no se pueden reducir o suprimir. Ej: seguros de maquinaria, amortizaciones, impuestos,
alquileres (lineales). Al corto plazo no se puede hacer nada para modificarlos, si quisiera, la
solución es vender la máquina, mudarse a un alquiler más barato.
b) CF de Operación: Se originan como consecuencia del funcionamiento de la empresa. Ej:
sueldo de supervisión, luz (puedo apagarla). Son costos en los cuales puedo tomar alguna
decisión para reducirlos o suprimirlos. Son costos no tan rígidos.
c) CF Programados: Comprende costos fijos que se incurren ahora pero que tienen relación
con el nivel futuro de la actividad. Ej: costos de investigación y desarrollo; consultoría,
capacitación, publicidad. Son costos que la gerencia tiene mucha injerencia, aparecen y se
suprimen por decisión política. Son los más blandos en manejar. Tengo la capacidad de
TOMAR DESICIONES y por lo tanto reducir o suprimir estos costos; estos dependen de la
política a implementar, cuando hay plata se paga y cuando no, no.

- Costo semifijo: Son costos que su variabilidad va a depender del tiempo y de la eficiencia
(es por esto que decimos que reduce costos). Son costos fijos por estar y su variabilidad va a
depender del tiempo; no por la cantidad consumida y producida.
Ej: jornales directos: Se paga al operario por el solo hecho de permanecer en la empresa; se
paga por hora y no por unidad producida. Ej: luz del aula o del comedor: Es un costo fijo por
estar, no por la cantidad de personas que hay en el aula; es por esto que no es variable.

MOD sería variable, si hay más trabajo, se contrata a más gente y si hay menos trabajo se los
echa. Pero si se los pone a pintar, limpiar, aumenta MOI, siendo un costo fijo ya que se les
paga lo mismo que se les pagaba antes.

PLANEAMIENTO
“Mera expresión de deseo, sin ningún tipo de cuantificación”
Es un proceso de toma de decisiones anticipada, formada por un sistema o conjunto de
acciones interdependientes y dirigidas a la producción de uno o mas futuros deseados y que no
es probable que ocurran a menos que se haga algo.
Se trata de controlar el futuro y no simplemente adivinar lo que va a ocurrir o acomodarse a
ello.
1- Se deben tomar decisiones ahora, ej: si me quiero ir de vacaciones, tengo que pedir las
vacaciones, reservar hospedaje, actualizar pasaporte, etc.
2- Pensar diferentes posibilidades que alteren el plan, ej: problema económico, político, que se
corte la luz y no se puedan usar las máquinas.
3- Es lo que uno desea, no lo mejor que le podría pasar.
4- Hay que ponerlo en marcha para que suceda.

Solo conocemos un sector del universo de qué objetivo queremos llevar a cabo y solo vamos a
tener en cuenta algunas acciones interdependientes que podrían ocurrir pero no conocemos
todas.

Plan: expresión de deseo, sin cuantificar.

Presupuesto: Plan cuantificado.
Comentarios generales:
-Importancia en hacer el presupuesto: si no planea, no es lo mismo actuar en el momento que
surge el problema o comprar mp cuando ya no hay más. Debe conocerse a sí mismos, a los
clientes ya la competencia.
-Hacer y no utilizar, mejor no hacer. Desmotiva, uno deja de comprometerse.
-Compromiso de la alta dirección.
-Control del tiempo y forma. No un año después en el que no se va a tomar ninguna medida al
respecto.
-Mala estimación es mejor que nada. Esto es más con la inflación que hay en Argentina.

Presupuesto a priori: Sirve para saber si uno tiene los recursos que necesita, si uno está en el
negocio y le conviene salir de él o si está afuera y le conviene entrar. Sirve como instrumento
de negociación ya que los recursos son limitados, de esta manera hay competencia en los
negocios que uno tiene.
Presupuesto a posteriori: Sirve principalmente para comparar lo planeado con lo que ocurrió.

PRESUPESTO INTEGRAL: Es la suma de los siguientes presupuestos

- PRESUPUESTO ECONOMICO:
Es un estado de resultados anticipado. Uno se imagina las ventas futuras, los costos, si va a
generar una ganancia o pérdida. Exhibe claramente la ganancia o perdida proyectada para un
periodo determinado, que será resultante final de todas las acciones que se ejecutaran en
dicho lapso.
Principio: DEVENGADO.
Periodicidad: Puede ser de un mes a diez años, con una apertura que puede ser semestral,
bimestral, mensual, etc(no puede ser menor a un mes). Por lo general es anual con apertura
mensual.
El presupuesto anual debe ser dividido en sus componentes mensuales, pues es necesario
conocer el rendimiento proyectado para cada mes. En realidad, el proceso es inverso, se
arman presupuestos mensuales de acuerdo con las ventas y costos de cada periodo y el
presupuesto anual surge finalmente de la suma de los 12 meses.
Objetivos: Poseer una cuantificación económica precisa de las acciones a ejecutar y contar con
un parámetro para evaluar desempeños.

- PRESUPUESTO FINANCIERO:
Constituye una de las herramientas operativas de mayor importancia con la que cuentan los
administradores para gerenciar la organización. Proyección de ingresos y egresos de distintos
orígenes en un periodo determinado. Déficit y superávit, toma de decisiones de inversión o
solicitar préstamos.

Saldo inicial(caja y banco)+Ingresos-Egresos= Saldo final(caja y banco)

Principio: PERCIBIDO
Periodicidad: Anual con apertura mensual, semanal y diario.
La principal razón que justifica esta apertura es la necesidad de acortar los periodos de
control y posterior actualización. Cada periodo mensual que finaliza obliga a efectuar el
 correspondiente control presupuestario e inmediatamente el ajuste del mes siguiente en
función de los hechos producidos en el mes cerrado y controlado. Esta es la única manera
de poder utilizar con éxito la proyección como herramienta de gestión.
La apertura del presupuesto en semanas acorta los periodos de incertidumbre y quien lo
confecciona automáticamente va definiendo prioridades en función del grado de
cumplimiento que vaya teniendo el presupuesto.
Si me sobra plata veo en qué lo pongo y cuánto tiempo tengo ese dinero que podría estar sin
moverse, puedo pagar una deuda por anticipado, agrandar la empresa. Y lo mismo si estoy
en déficit.
Egreso: pago de sueldos, cargas sociales, IVA.
Decisiones financieras: ¿cómo me voy a financiar? Con lo propio o de 3ros. ¿Qué hago si me
sobra plata?

- BALANCE PROYECTADO:
Brinda información sobre los activos, pasivos y patrimonio neto de una empresa, durante un
período de tiempo determinado.
Es decir, muestra los datos correspondientes hasta la fecha en la que se emite el balance,
generalmente el cierre del período fiscal. En términos de posiciones, un balance general
brinda información acerca de la situación contable de una empresa.
Principio: Devengado
Periodicidad: Anual con apertura mensual.
Tiene por objeto estimar la situación patrimonial de la empresa a la fecha de cierre del período
o ejercicio de la proyección.

Presupuesto económico:
Presupuesto para el escenario de la demanda
1. PRESUPUESTO DE VENTAS: uno se imagina cuánto va a vender y eso desencadena los
demás presupuestos para producir esa cantidad.
(-) INVENTARIO INICIAL (Lo que tengo al finalizar el proceso productivo)
(+) INVENTARIO FINAL DESEADO (Lo que me quiero quedar/decisión política)
2. PRESUPUESTO DE PRODUCCION
(-) Explosion de necesidades(especificaciones)
3. PRESUPUESTO DE NECESIDADES
(-) INVENTARIO INICIAL (MP) ( EI: cuanto tengo de stock)
(+) INVENTARIO FINAL DESEADO (EF: Con cuanto me quiero quedar)
4. PRESUPUESTO DE COMPRAS (lo que se va a comprar para producir)
5. PRESUPUESTO DE COSTOS (el costo de lo que se va a comprar)

Presupuesto económico y financiero:

Los presupuestos son interdependientes, puede haber p.financiero sin p.económico pero no al
revés. Pero en una empresa se ven como uno solo, unidos.
El p. económico necesita los intereses que se obtienen del p. financiero.
PRESUPUESTO DE VENTAS: Constituye un punto de partida de todo el sistema
presupuestario de la empresa.
La planificación y valoración de la operatoria de las diferentes áreas solo será posible a partir
de un pronostico de ventas que defina y regule las diversas actividades que deberán
desarrollarse dentro de la organización.
Lo importante es que la empresa opere sobre la base de lo que realmente espera vender.
Variables microeconómicas (dependen de nosotros)
- VENTAS NORMALES: corresponde a productos que la empresa ya tiene posicionados en el
mercado y que representan niveles de venta relativamente predecibles.
La elaboración de esta parte del presupuesto es, sin dudas, responsabilidad de la gerencia de
ventas y la aprobación del director.
Los vendedores son los mejores para esto, ya que son quienes conocen verdaderamente el
producto.
- PRODUCTOS NUEVOS LANZADOS: se trata de presupuestar la venta a aquellos productos
que se encuentran en etapa de afianzamiento en el mercado, buscando su posicionamiento
entre los productos de la competencia.
La empresa se ve obligada a una permanente renovación y complementación de sus líneas de
productos para poder hacer frente a los rápidos cambios en los gustos de los consumidores y
por consiguiente, al acortamiento cada vez más pronunciado en el ciclo de vida de los
productos.
La responsabilidad de los jefes de producto como parte integrante de la gerencia de marketing,
investigación y desarrollo de marketing.
- PRODUCTOS NUEVOS A LANZAR: productos que aún no han sido lanzados al mercado
por la empresa.
La responsabilidad de la fecha de lanzamiento y la posterior estimación de ventas corresponde
directamente a la gerencia de marketing.
- NEGOCIOS ESPECIALES: Del total de las ventas que realiza una empresa, una parte,
generalmente no significativa, corresponde a operaciones especiales que se realizan al margen
de la operatoria normal de venta y que, a pesar de que pueden llegar a presentar niveles de
rentabilidad reducidos o incluso pérdida, deben se atendidos porque de lo contrario, significaría
una invitación a la competencia para apoderarse del mercado. Se va a requerir la ayuda de
ventas y marketing.

Influencia de la capacidad de producción:

-Invertir: máquinas, inmuebles
-Aceptar límite: si no se puede invertir o tercerizar, hay que aceptar el límite.
-Tercerizar: para ampliar la capacidad.

Demanda =capacidad
Demanda > capacidad: faltante de capacidad, hace aumentar los precios, si no aparece una
sobre oferta tengo que ver su puedo suplir ese faltante. Ej. Terciarizando
Demanda < capacidad: sobrante de capacidad, capacidad ociosa, los precios bajan, puedo
hacer estrategias comerciales es por eso que estoy parado en un periodo anterior.
Conceptos generales sobre presupuesto:
1. Aspectos a considerar:
Variables macroeconómicas:
- Impuestos
- Tipo de cambio
- Tasa de interés
- Inflación
- Políticas de importación/exportación

Las personas actúan en relación a las variables. Ej: consumir especialmente alimentos
respecto al resto de los productos, stockearse porque más adelante va a ser más caro.
Se encuentra el factor de influencia significativa o no como para subir los precios y no perder
clientes. Ej: YPF. Si una pyme aumenta sus precios, no ejerce influencia significativa sobre
la inflación.
Si importo o exporto y los impuestos suben o bajan, ¿qué pasa con mi negocio?

Desarrollo del proceso de presupuestación: El presupuesto es una herramienta para la

planificación y toma de decisiones.
Cuantifica el planeamiento. Para efectuar esa materialización se requiere un circuito de
información y datos provistos y elaborados por las distintas áreas de la organización bajo
ciertos parámetros comunes (planes de cuentas determinados, técnicas de presupuestación,
valores variables preestablecidos, etc).
Conviene que el presupuesto coincida con el plan de cuentas para poder controlar, si no
coincide hay que reclasificarlo antes del control.

- Fijación de los valores estimados de las variables o “asunciones presupuestarias”:

Aparecen los aspectos intimantes vinculados con la confección de los presupuestos.
Presupuesto económico, financiero y balance proyectado.
- Plan de cuentas: Es el armado del presupuesto según el plan. Se compara el presupuesto
con la realidad.
- Presupuestos parciales elaborados por las distintas áreas de la organización: Los
presupuestos financieros, económicos y el balance proyectado son el resumen de la
consolidación y recopilación en serie de presupuestos parciales preparados en diferentes áreas
de la organización.
- Cronograma: calendarización. Si dejamos al azar, los sectores pueden tardarse más de lo
estimado. Ventas tiene que terminar su presupuesto por ej en 7 días para que otro sector se
alimente de esa información y el resto de los sectores igual.
Para que un presupuesto funcione, uno debe negociar que quieren en cada sector y a cuanto
se puede arreglar con los recursos limitados. Si uno no negocia, uno no se compromete, por lo
que no se va a llegar a lo presupuestado.

3. Metodologías de presupuestación: forma de elaboración de los presupuestos.

● Metodología pura:
- Presupuesto incremental: se toma en cuenta el presupuesto de un periodo anterior y los
resultados reales alcanzados en el mismo. Se pueden introducir modificaciones para el periodo
futuro, pero la base sigue siendo un dato histórico, al que se pueden adicionar costos.
En esta metodología se incorpora el vicio de repetir errores del pasado o formas de trabajo no
eficientes, porque se traslada al futuro sin revisión. Su ventaja reside en la simplicidad(Es un
único escenario de volúmen).

- Presupuesto incremental con cursos alternativos: Similar al anterior, pero con el

agregado de alternativas de acción posibles que modifiquen los niveles de actividad de
determinada área. Se realiza un presupuesto para el mejor de los casos, el peor o uno
intermedio, esto ocurre cuando uno no está seguro de lo que podría pasar.
Este esquema obliga al responsable de cada sector a repensar los recursos de acción. Se debe
pensara para cada opción lo siguiente: si va a haber demanda para esa producción, no es
lineal la recta de ingresos(ya que se podrían dar bonificaciones), considerar en el caso de los
costos variables que se incrementen, sean lineales o decrecientes, en el caso de los costos
fijos si hay que dar un salto en la capacidad operativa.

- Presupuesto base cero: Consiste en armar el presupuesto como si todo arrancara de cero,
y cada erogación pasa a estar sujeta a revisión.
El presupuesto base cero es largo y complejo, requiriendo el replanteo de cada sector en toda
su actividad.
En general se utiliza para momentos de reorganización de las compañías.
Se puede utilizar como pauta de control a las ineficiencias pero éstas son inevitables. Como
puede ser el caso que haya paro.

● Metodología impura/derivada:

- Presupuesto por actividades: ABC. Los cuales proponen costear las actividades y luego, a
través de los cost- drivers asignar dichos costos a los productos.

- Presupuesto por programas: Consiste en confeccionar los presupuestos asignados a

determinados programas o proyectos que un cierto ente ejecutará en el periodo.
Especialmente utilizada en organismos públicos.
Las técnicas de elaboración son similares a presupuesto incremental en caso de tratarse de
programas similares a los ejecutados ya en el pasado y tendrán algún componente “base cero”
cuando se refieran a programas totalmente nuevos y diferentes a los históricos.

4. Métodos de valuación de los rubros del presupuesto:

- Moneda base: La valuación de todos los rubros se realiza según los precios y costos
vigentes al momento de confeccionar el presupuesto.
Esta técnica es aplicable a los presupuestos anuales en caso de que no se prevean
alteraciones significativas de los precios durante el periodo, especialmente en los casos de
muy baja inflación y mínimas distorsiones de los precios. (con poca inflación o insignificante).
 Si hay inflación significativa, no serviría para el control presupuestario.

- Moneda corriente: Consiste en aplicar el valor que se estima que estará vigente para cada
rubro en cada uno de los subperiodos presupuestarios.
Todo expresado en pesos de cada momento futuro, esto requiere estimar con la mayor
precisión y detalles posibles las tasas de aumento de los precios de nuestros productos. Ej:
honorarios, luz, gas.
No resulta medida homogénea ya que todos los valores están referidos a distintos momentos
(solo se da en contextos estables) porque de otra forma los datos pierden utilidad.

- Moneda ajustada: Esto implicaría utilizar una estimación inflacionaria mediante un indicador
general de la economía. Corrige los problemas de incompatibilidad y distorsiones generadas
por el criterio de la moneda corriente.

- Moneda extranjera: consiste en establecer todos los valores en otra moneda distinta a la de
curso legal del país en que se realizan las transacciones presupuestadas.
Suelen presentarse en empresas exportadora, con casa matriz en otro país o para evitar los
efectos de la inflación.

- Moneda propia: Cuando mido un valor representativo para mi negocio: ej. en una panadería
pueden usar un bien el precio del pan será 3 veces lo que sale una bolsa de pan. Cuando hay
mucha inflación no se puede imaginar lo monetario.
Para una empresa monoproductora es fácil hacer esto, a diferencia de una empresa multi
insumo/multiproductora que se le puede dificultar.

Control presupuestario:
Refiere a la comparación para un periodo determinado entre las proyecciones y los resultados
reales obtenidos a partir de la gestión efectiva real de la organización.(se compara el
presupuesto con la contabilidad).
- Nivel operativo: sector por sector, naturaleza por naturaleza. O actividad por actividad y
naturaleza por naturaleza.
Cuánto presupuestó y cuánto salió realmente. No es algo bueno o malo, se debe
analizar. Tal vez se gastó más porque se produjo más. Al igual si se gastó menos o
no hay diferencia, se debe analizar.

- Nivel directivo: gestión por indicadores. Acá se ve si se deben tomar medidas correctivas. Se
analiza el presupuesto con la realidad, si da parecido está bien y sino se analiza.

Filosofías de planeamiento:
Existen 3 elementos o clases de categorías de planeamiento.
1. SATISFACIENTE: es un modelo de planeamiento donde se establecen objetivos y metas
deseables, pero a la vez factibles, centrándose en medidas o indicadores de control, los que, a
su vez, son básicamente de tipo financiero (expresado en unidades monetarias)
En general, no constituyen planes alternativos y se diseña un único curso de acción previsto
como camino de llegada a aquellas metas originalmente establecidas.
Esta modalidad resulta frecuente de encontrar en organizaciones grandes y con un
management profesional capacitado.

2. OPTIMIZANTE: Busca hacer todo de la mejor manera posible, mejorando la relación

resultado- insumos. En general, se utilizan modelos matemáticos y resulta útil para algunas
áreas o funciones de la empresa, sobre todo las q poseen alto contenido de tareas rutinarias u
operativas. Ej. Lanzamiento de un cohete.

3. ADAPTATIVO: Es un enfoque claramente innovador, que muestra que el valor esta

verdaderamente en el proceso, intentando proyectar una organización hacia la creación de un
futuro deseado, y consiste en el diseño de planes alternativos, para luego aplicar el q
corresponde (un plan nunca esta terminado, siempre debe ser modificado) según el contexto q
haya resultado de la interacción de la organización y el medio en que se desenvuelve.

Horizonte y niveles de planeamiento:

Al referirnos HORIZONTE DE PLANEAMIENTO, hablamos del alcance en el tiempo de las
decisiones presentes.
Debemos analizar lo que se denomina “ciclos de gestión de la organización”. La cantidad de
años es relativo a diferentes actividades, países, etc.
- A largo plazo (un 1 o menos)
- A mediano plazo (entre 2 a 5 años)
- A corto plazo (más de 5 años)
En general, los planes a largo plazo no son detallados y cerrados, sino visiones cuantificadas
en pocos números globales y abarcativos de todo el negocio, pero sin la precisión del típico
plan a corto plazo o presupuesto integral anual.
Corto plazo: poco riesgo/ mucha certeza
Largo plazo: mucho riesgo/poca certeza

Desde el punto de vista de NIVELES DE PLANEAMIENTO, habitualmente se exponen 3

categorías
- ESTRATEGICO: Se enfocan en decisiones centrales y factores críticos de los negocios,
incluyendo objetos generales y definiciones políticas.
Elige caminos y asigna recursos a fines establecidos previamente. (la estrategia se ocupa de
conflictos y solo genera directivas).
La estrategia solo vale hasta la próxima maniobra del oponente. No hay estrategias a largo
plazo.

- TACTICO: Es el verdadero planeamiento, consiste en asignar recursos a fines dados.

a. Reactivo: Mira hacia el pasado y trata de volver a él. Reacciona ante un estímulo. Típico de
pyme.
b. Inactivo: Pasivamente busca mantener el presente
c. Preactivo: intenta adivinar y acelerar el futuro y prepararse para el, con diferentes
escenarios. Innovadoras.
d. Interactivo: Pretende provocar el futuro y en caso de no poder hacerlo, generar
comportamientos adaptativos y flexibles al máximo.
- OPERATIVO: Programación de operaciones para cumplir los planes, seleccionando
acciones a desarrollar, y definiendo procedimientos y secuencias para decisiones
programadas.
Su frecuencia es periódica y se aplican herramientas típicas de investigación de
operaciones e instrumental matemático y estadístico para optimizar actividades,
procesos y tareas de todas las áreas de la organización.

Etapas de planificación:
Definición de objetivos
Análisis y evaluación de premisas
Selección de medios y valoración de alternativas, considerando situaciones futuras en la q van
a operar dichos planes.
Ejecución, control y evaluación de las acciones y sus resultados.

Tipos de planificación:
- OPERATIVA: Proyección de procesos operativos de producción y abastecimiento,
incluyendo recursos afectados a la tarea de producción. Todo ello es esencial para el
desenvolvimiento de las actividades q constituyen el corazón de la empresa.
- ECONOMICA Y FINANCIERA: Es el proceso q lleva finalmente a la elaboración de un
presupuesto integral de toda la empresa, confeccionando estados de resultado
proyectados y cashflows estimados, permitiendo armar estados contables también
presupuestados.
Todas las empresas poseen planificación OPERATIVA, sin embargo, no todas cuentan con una
planificación ECONOMICA Y FINANCIERA integral, q sirve como elemento guía y parámetro
de control.
ABC
Definición del ABC: Conjunto de procedimientos destinados a asignar costos derivados
de la utilización de recursos de una organización a sus actividades; para brindar
información a la dirección, con el fin de gestionarlas eficientemente. Y
complementariamente determinar racionalmente los costos unitarios de los restantes
objetos de costeo. (Productos, servicios, clientes, unidades de negocio, etc.)
La primera parte de la definición; “Conjunto de procedimientos destinados a asignar
costos derivados de la utilización de recursos de una organización a sus actividades;
para brindar información a la dirección, con el fin de gestionarlas eficientemente”, se
refiere a ABM (Activity Based Management), Gestión, Gerenciamiento o Administración Basada
en Actividades, todas expresiones que en nuestro idioma reflejan cabalmente el espíritu del
tema.
Asignación de costos a las actividades para que la gestión y la toma de decisiones se realice
en función de las actividades, y no de las áreas, sectores, departamentos, centros, etc.; ni de
los productos o servicios. Como estábamos acostumbrados a gestionar antes de la irrupción
del ABC.
La segunda parte de la definición;“Y complementariamente determinar racionalmente los
costos unitarios de los restantes objetos de costeo. (Productos, servicios, clientes,
unidades de negocio, etc.)”, se refiere estrictamente a ABC (Activity Based Costing), Costeo
Basado en Actividades.
Asignación de costos a los productos finales que la empresa elabora y vende a terceros o a los
servicios que la empresa presta a terceros.
Hasta el momento hemos trazado la primera gran diferencia;
- El ABC es una técnica de costeo, un sistema generador de información, proveedor del ABM.
- El ABM es una técnica de gestión, que utiliza como herramienta específica al ABC. Esta
técnica de gestión se utiliza para planificar, presupuestar y controlar, para tomar decisiones,
etc.
ABC – Técnica de costeo ABM – Técnica de gestión
Sistema de información Planeamiento
Proveedor del ABM Presupuestación y Control
Toma de decisiones
También sería bueno que comprendamos lo que la definición nos plantea respecto de a que se
deben asignar los costos de los recursos. En la concepción tradicional siempre se sostuvo que
son los productos que las empresas elaboran, o los servicios que estas prestan, los que
consumen recursos. El ABC cambia esta visión y centra la atención en las actividades; son las
actividades las que consumen recursos, y los productos elaborados o los servicios prestados
consumen determinadas actividades, en todo o en parte.

Insumos -
Recursos

Visión
tradicional

Productos

Insumos - Recursos

ABC Actividades

Productos
Un poco de historia:
“Métodos tradicionales de costeo” según Kaplan y Cooper son los productos elaborados o
los servicios prestados los que consumen recursos, y estos recursos se asignan en la medida
de lo posible, directamente; y cuando la asignación directa es imposible se recurre a
asignaciones, distribuciones o prorrateos, para asignar los costos con la mayor precisión,
utilizando el criterio de costo beneficio, para lograr la forma más precisa de distribución.
Para llegar a costear los productos elaborados o servicios prestados, “unidades de costeo
finales”, se necesitan otras “unidades de costeo intermedias”, asignación de costos a:
Funciones, Departamentos, Áreas, Centros o Sectores, (Todos posibles sinónimos); y otras
como Máquinas, Hombres, Materiales, etc.
La asignación de costos indirectos para los productos elaborados o los servicios prestados a
las áreas, no solamente tiene como objetivo el costeo de productos o servicios, sino también
cumple la misión de colaborar con la administración por área de responsabilidad. Conocer los
costos de cada sector, presupuestar las necesidades de cada sector, controlar los desvíos
sector por sector, tomar decisiones de mejora en cada sector, fue, es y seguirá siendo útil para
la gestión de las organizaciones.
Defecto: En este período inicial e incipiente del ABC, Kaplan y Cooper opinaban: “Los métodos
tradicionales de costeo” utilizan bases de prorrateo o distribución que son elegidas
arbitrariamente, son estimativas y no son representativas de la causa del costo o de la
actividad desarrollada por los sectores cuyo costo de servicio se pretende distribuir.
La forma de asignar los costos de los sectores a los productos elaborados o servicios
prestados; “Módulos de aplicación”, tiene los mismos defectos que los anteriormente
mencionados para las bases, y además se utiliza como medio de asignación de los costos
indirectos, a la “mano de obra directa”, aún para los procesos automatizados.
Clarifiquemos hasta aquí un concepto; nunca de una base de distribución o prorrateo se podrá
pretender exactitud, y además creo que la misma no debe pretenderse, lo que se pretende es
precisión, la máxima posible dentro del criterio de costo beneficio que debe primar, y esto era,
es y será así, para cualquier metodología utilizada, inclusive en ABC.
Utilicé en dos ocasiones el concepto de costo beneficio; a qué me refiero al utilizarlo: “No se
debe invertir en control, más dinero del que se pretende controlar”.

El ABC, también según Kaplan y Cooper, reviste las siguientes características:

Los recursos se asignan directamente a las actividades, y las actividades se asignan
directamente a los productos o servicios que se pretenden costear; y si la asignación directa no
es posible, entonces se deben utilizar “Inductores de costos”, (Cost drivers), que deben
elegirse racionalmente, no en forma arbitraria, y deben ser representativos de la causa del
costo o de la actividad desarrollada.
Hoy, a casi dos décadas de difusión del ABC. Lo mismo podemos decir de la utilización en
toda la historia y hasta la fecha, de los “Métodos tradicionales”.
Los problemas generalmente no se encuentran en los modelos, y frecuentemente se
encuentran en su aplicación.
Entonces; son lo mismo el ABC y los “Métodos tradicionales”
No. Decididamente no. Pero sus diferencias no radican en la precisión de la información que
son capaces de suministrar, ni en la calidad de la misma a la hora de ser utilizada, sino en que
brindan distinta información, la que debe ser utilizada para distintos objetivos.
El devenir de los Métodos tradicionales o ¿Por qué alguien, en un momento
determinado, en una organización, deseó conocer los costos de los productos y de las
áreas?
A partir de la segunda revolución industrial, con el advenimiento de la mecanización, aparece
una determinada forma de producir. Grandes fábricas y talleres, que en forma manual,
mecánica o combinada producen artículos, todos iguales o parecidos, y en grandes volúmenes.
Sin mucha metodología de trabajo y sin demasiados servicios de apoyo.
En este contexto aparece Taylor y comienza la era de la administración. La organización del
taller / fábrica (lay – out), para mejorar el flujo de las mercancías a través de los procesos de
producción; los estudios de tiempos y movimientos, para evitar los movimientos
innecesarios, evitar el agotamiento prematuro y mejorar la productividad; y la especialización,
para que las personas se adapten rápidamente a las tareas y las desarrollen eficientemente.
Estos son los tres pilares en los que se apoya el taylorismo, que es llevado a la cumbre una
década después por Ford, con el desarrollo de la cadena de montaje o línea de producción.
Esta es la época de la ingeniería de producto. El secreto consistía en hacer elevado volumen
de producción, cada vez mejor y cada vez más rápido; utilizando al máximo los beneficios de la
especialización y de las economías de escala.
Respecto de las estructuras organizacionales, aparece Weber, la división jerárquica y funcional
era la manera y “sigue siéndolo”, de organizar una empresa; y el organigrama que la graficaba,
su Documento Nacional de Identidad.
Las jerarquías superiores no se rebajan a realizar tareas que corresponden a las inferiores, y
las jerarquías inferiores tienen prohibido realizar tareas de sus superiores; y aquellos que se
desempeñan en el sector “A”, no se inmiscuyen en tareas del sector “B”, y viceversa.
En el inicio de esta época, y seguramente por muchos años, más del 80% o 90% de la nómina
de personal de las organizaciones realizaba tareas “Productivas”; y en la mayoría de los casos
estas eran directas.
Los productos perduraban, los ciclos de vida eran largos, la innovación escasa, la estructura
de servicios de las organizaciones era pequeña o poco significativa si se la comparaba con la
materia prima y la mano de obra directa. Una heladera pesaba cuatro veces más que lo que
pesa hoy, lo que habla del contenido de materia prima con la que se elaboraba; se tardaba diez
veces más tiempo que el que se tarda hoy en producirla, medido en horas de mano de obra
directa; y duraba veinte años en la casa de los consumidores. Solamente tenía un tipo de frío, y
a lo sumo congelaba; la fábrica elaboraba un único modelo o dos a lo sumo. Hoy dura seis
años en promedio, posee diversas prestaciones, y en su diseño seguramente se invirtió lo
mismo que en una porción importante de su producción; y se elaboran diez modelos diferentes,
con el ánimo de satisfacer al consumidor.
No es ilógico pensar que la respuesta de la administración y específicamente de los costos en
aquella época fuere el “Costo Standard” (Producción igual y repetitiva, estudios de tiempos y
movimientos, etc.). Y los costos por área de responsabilidad, respondiendo más o menos
racionalmente a la división funcional.
Con el tiempo aparece la automatización, las organizaciones de servicios y los servicios en las
organizaciones que se dedican a elaborar bienes, la diversificación de productos, la flexibilidad
ante cambios en la producción, el acortamiento de los ciclos de vida, la calidad y la satisfacción
al cliente, la ingeniería de procesos, etc.
El secreto es satisfacer al cliente no solamente con productos de bajo precio.
Las finanzas, la comercialización, la logística; son tanto o más importante que la elaboración.
Todas las organizaciones son de servicios, produzcan lo que produzcan; la nómina en un
altísimo porcentaje se dedica a brindar servicios internos o externos de las organizaciones.
No se empuja la oferta al mercado, sino que la demanda tira la producción.
Es época de la ingeniería de procesos; de realizar los procesos cada vez mejor y cada vez más
rápido. Hacer solamente los procesos necesarios y cada vez mejor; salga lo que salga de cada
uno de ellos.
El TQM (Calidad total), declama la satisfacción del cliente, brindando la mejor calidad, al menor
precio y con atención personalizada; realizando solamente las actividades que agregan costo
pero valor, y dejando de hacer las actividades que no agregan valor al cliente, o sea aquellas
por las que no está dispuesto a pagar.
No es ilógico que para satisfacer las necesidades e inquietudes de los administradores
encargados de la gestión, aparezca alguien que quiera conocer el costo de las actividades,
sean estas de producción o de servicio.
Por otra parte, la apoyatura informática para dividir a la organización en una gran cantidad de
actividades y utilizar numerosos inductores para la asignación de costos es hoy posible y
económica.
Los métodos tradicionales no hacían lo que no tenían que hacer, y además no importaba que lo
hicieran.
En los años sesenta, la metodología propuesta por ABC hubiera sido imposible o
antieconómica.
Hoy los métodos tradicionales pueden aportar un nivel de análisis similar y muy preciso,
apoyado en la informática y centrado en los procesos.
A medida que avanza la informática y la automatización, la consecución de datos para ser
utilizados como información es mayor, más ágil y más económica; en el gráfico siguiente trataré
de ilustrar la evolución de la curva de costo – beneficio a lo largo del tiempo:
Momento 1

Momento 2

COSTO
Momento 3

Momento 4

PRECISION DE INFORMACIÓN

Como puede observarse, el dinero invertido en mejor información va bajando, o con el mismo
dinero se obtiene mayor precisión.
¿Existe entonces un aporte excluyente de ABC?
Si, la preponderancia de la actividad como unidad de costeo. Asignar los costos a todas las
actividades, sean de producción o de servicio, y gestionar a partir de la actividad; y extender la
importancia de los costos a todos los sectores de la organización, realicen actividades de
producción de bienes, de servicios a los sectores productivos o de servicios externos
Comparativo de esquemas
Dentro del esquema de los “Métodos
tradicionales”, el costeo supone el
siguiente camino:
Si la unidad de costeo elegida es un bien
físico, la materia prima y la mano de obra
directa se cargan al producto en forma
directa, y la carga fabril se asignará
directamente al producto, de ser posible;
o en forma directa al sector en el que se
elabora el producto, o a través de bases
de prorrateo y de manera indirecta al
sector; y luego desde el sector para
pasar los costos al producto, a través de
módulos de aplicación.
Las bases utilizadas no tienen por que
ser únicas, para cada concepto de costo,
ni para cada sector distribuido (Bases
múltiples); y los módulos utilizados pueden ser más de uno para la transferencia de costos de
cada sector (Módulos mixtos).
Si la unidad de costeo elegida es un sector, un proceso, un equipo, etc.; los costos que se
puedan, serán asignados directamente; y los restantes, utilizando el esquema descripto
anteriormente.
El ABC supone el siguiente camino:
Si la unidad de costeo elegida es un
bien físico, la materia prima y la mano
de obra directa se cargan al producto
en forma directa, y el resto de
recursos directamente a las
actividades; considerando tantas
actividades como sea posible; y ante
la imposibilidad de hacerlo en forma
directa a las actividades, entonces se
utilizarán inductores de costos (Cost
drivers). Y de las actividades a los
productos, en forma directa, de ser
posible; y si no, utilizando inductores.
Si la unidad de costeo elegida es una actividad, se intentarán cargar a la misma los recursos en
forma directa, y si no es posible hacerlo así, se utilizarán inductores. De la misma forma si una
actividad es recurso de otra actividad.
La verdad es que al ABC el nivel de análisis “Producto”, es el que menos le interesa. Le resulta
mucho más interesante y le alcanza con conocer los costos de las actividades. Si solamente se
realizan las actividades necesarias, que agregan valor, aquellas por las cuales el cliente
“Externo o Interno”, está dispuesto a pagar; y dichas actividades se realizan cada vez mejor y
cada vez más rápido (Lo que podemos llamar mejora continua), entonces lo que se obtenga de
esas actividades será lo mejor y lo menos costoso. No hace falta visualizar el costo de los
artículos para arribar a esta conclusión.

El ABC Ya lo presentamos y comparamos con los métodos tradicionales. Comencemos ahora

a ver ahora específicamente que es ABC, y para ello vamos a incluir algunas definiciones.
¿Qué es una actividad? Algunas definiciones encontradas en bibliografía diversa, y en
autores disímiles son las que se detallan:

● Conjunto de tareas homogéneas por su naturaleza u objetivo.

● Conjunto de tareas significativas que consumen recursos.

● Conjunto de tareas que tienen como objetivo agregar valor o permitir agregar valor.

Plagiando y amalgamando a las tres anteriores, me gusta definir a una actividad como:

● Conjunto de tareas significativas; homogéneas por su naturaleza u objetivo; que

consumen recursos; y que tienen como objetivo agregar valor o permitir hacerlo.

Son algunos ejemplos de actividades: “Preparar máquinas”, “Facturar”, “Liquidar sueldos y

jornales”, Programar la producción”, “Controlar calidad”, “Tornear”, “Fresar”, “Pintar”,
“Empaquetar”, “Preparar pedidos”, Etc.
Cada una de ellas debe cumplir con las características de la definición, o sea; las distintas
tareas que se realizan y se identifican con un mismo nombre deben ser homogéneas por ser
similares o tender a cosas similares; las tareas consumen recursos; estos recursos son
valorados por los clientes, y estos están dispuestos a pagar por su agregado; y el aspecto más
controvertido por lo subjetivo es que deben ser significativas.
¿Es necesario este nivel de análisis? Aquí es donde debemos considerar la significatividad, y
llegar hasta el nivel de análisis significativo respecto de los recursos que consume, o respecto
del esfuerzo que requiere, o respecto de las tareas que incluye, etc. Está claro que la
significatividad es subjetiva y el nivel de análisis a arribar dependerá de cada organización, y de
cada persona que defina el alcance de las actividades.
Algunas clasificaciones de actividades Vamos a clasificar a las actividades de distinta forma
y con distintos objetivos. Las clasificaciones ayudan a simplificar el estudio de un tema y a su
mejor comprensión. Las clasificaciones que voy a plantear son enunciativas, no taxativas;
seguramente pueden clasificarse de otra forma.
Vamos a clasificar a las actividades de la siguiente manera: Por su necesidad, Por su
importancia, Por la forma en que se presentan y Por su origen.

● Por su necesidad
Necesarias – Agregan valor
No necesarias – No Agregan valor
Esta, más que una clasificación es un postulado básico del sistema, dado que, si la actividad no
agrega valor para los clientes externos, ni para los clientes internos; nadie está dispuesto a
pagar por ellas, entonces deben eliminarse. (No clasificarse)
En todas las empresas se desarrollan tareas por las que no se va a obtener ninguna
contraprestación de parte de clientes externos, pero que satisfacen los requerimientos, aunque
sea personales, de algún cliente interno. En ese caso no se puede decir que dicha tarea no
agrega valor. (Los informes internos generan un sinnúmero de actividades, y se supone que a
los solicitantes o usuarios de dichos informes, estos le añaden valor). Liquidar impuestos es
una tarea que a las empresas no les agrada, pero satisface al cliente externo Estado. (La
contraprestación que se recibe del mismo, “o la que debiera recibirse”, está dada por la
organización, la justicia, la seguridad, la educación, etc.; que sin lugar a dudas añaden valor)

● Por su importancia
Primarias – Principales
Secundarias – Accesorias
La diferencia entre las primarias o principales y las secundarias o accesorias puede estar dada
por la cantidad de recursos que consume, por el valor que agregan, por la atención que se les
presta, etc.
Al momento de implantar ABC esta clasificación se torna muy importante, ya que no se
comienza con todo a la vez, sino privilegiando algunas actividades al inicio y luego las demás.
Pareto (80-20) nos facilitaría la comprensión del tema, seguramente pocas actividades
consumen la mayor parte de los recursos, y muchas actividades menor cuantía de recursos.

● Por la forma en que se presentan

Repetitivas
No repetitivas
Esta clasificación atiende a las actividades que se desarrollan siempre y a las que se realizan
solo a veces. Aquí hay que tener en cuenta que en cualquier caso debe pensarse en
actividades que agreguen valor, y que siempre se satisface a los clientes.

● Por su origen
Requeridas
Discrecionales
Las requeridas son las que solicita el cliente, y las discrecionales las que se realizan por propia
voluntad. También en este caso, sean unas u otras, el cliente debe estar dispuesto a pagar por
ellas, porque le agregan valor y lo satisfacen.
Se puede pensar en otras clasificaciones, pero con las expuestas alcanza para comprender el
tema y desarrollarlo convenientemente.
Si queremos ver a través de un ejemplo, con que objetivo utilizar las clasificaciones antes
explicadas, y pensando en la gestión basada en actividades, en cualquier organización,
comenzaríamos analizando las actividades que agregan valor y suprimiendo las que no lo
hacen; y la manera de comenzar sería por las actividades principales, repetitivas y requeridas,
antes que por las secundarias, no repetitivas y discrecionales.

Los inductores
La terminología de Kaplan y Cooper fue Cost Drivers, lo que nos llevaría a la traducción literal
de manejador o conductor de costos. Supongo que por la infelicidad de esta terminología los
traductores optaron por elegir la denominación de inductor. En nuestras disciplinas “manejador”
da idea de manipulador. No me animo a decir que la terminología adoptada sea la correcta,
pero no voy a pretender cambiar algo si todos comprendemos bien que es.
¿Qué es un inductor de costos?; Es una unidad de medida del nivel de actividad, y el vehículo
para asignar los costos indirectos a las actividades y a los productos.
¿Cómo debe elegirse?; De manera racional, para que la determinación y/o la asignación de
costos sea precisa y pueda servir de base para la gestión y la toma de decisiones. Los
inductores deben ser representativos del concepto del costo a asignar, o de la medición del
nivel de actividad desarrollado.
Ejemplos de inductores: “Cantidad de partes”, “Cantidad de lotes”, “Cantidad de comprobantes
emitidos”, “Horas hombre”, “Horas máquina”, “Llamadas efectuadas”, “Cantidad de clientes”,
Etc.

El proceso de implantación de ABC

Los administradores nos vemos tentados a pensar que todos los procesos pueden
estandarizarse y aplicarse a cualquier tipo de organización. Nada más alejado de la realidad;
todas las organizaciones son diferentes; los momentos son diferentes; las culturas son
diferentes. Implantar ABC en una gran empresa seguramente es diferente a hacerlo en una
Pyme; realizarlo en una empresa industrial es diferente que hacerlo en una empresa de
servicios, hacerlo en una empresa en expansión es seguramente distinto a hacerlo en una
empresa en crisis; y hacerlo en un país seguramente es distinto que hacerlo en Otro. Queda
claro que no existen procedimientos normalizados para la implantación, pero me voy a animar a
detallar algunas etapas que parecen ser comunes a cualquier lugar, momento y organización.
La cantidad y el orden en el que se detallan las etapas del proceso es meramente enunciativo,
estas son:

✔ Identificar las actividades

o Definir su alcance
o Definir su unidad de análisis

✔ Cuantificar los recursos

o Definir su forma de imputación
✔ Clasificar las actividades
✔ Racionalizar las actividades

Gráfico de control y racionalización de las actividades

Agregan valor No agregan valor

pero se hacen mal. ni se realizan
LAS NO correctamente.
Hacer mejora
ACTIVIDADES continua Eliminarlas
SE HACEN
CORRECTAMENTE SI Agregan valor y se No agregan valor
hacen bien. pero se hacen
bien.
Mejorar en último
término Buscar un

SI NO

LAS ACTIVIDADES AGREGAN VALOR

Algunos aspectos particulares

En la actualidad ya hay sobradas experiencias de organizaciones en las que se ha implantado
ABC, con distinta suerte.No es una mera generalización pero en organizaciones de servicio o
en sectores de servicio de organizaciones dedicadas a la elaboración de bienes la implantación
y su posterior utilización fue más exitosa que en los sectores en los que se elaboran los bienes
(Procesos industriales).
Seguramente esto tiene que ver con la dificultad que genera conocer, relevar, clasificar, etc.; un
gran número de actividades.
En los servicios en cambio, la cantidad de actividades es menor y en algunos casos se
confunden las actividades con lo que en los métodos tradicionales hubiéramos llamado
sectores; o un sector se convierte en no mas de tres o cuatro actividades. En un sector donde
se elaboran productos, se pueden detectar decenas o centenas de actividades, lo que aumenta
significativamente la complicación.

Algunas implantaciones realizadas en bancos o en hoteles, que tenían una organización

funcional, me demostró que cada sector o función era una actividad, o que en el se
desarrollaban tres o cuatro actividades significativas; lo que implica que la asignación de costos
a veinte sectores se transformaba en asignación de recursos a sesenta actividades. En cambio
en algunas industrias, solamente las actividades principales y significativas se cuentan por
centenas, realizadas en no más de treinta sectores.

Para finalizar me gustaría desarrollar un ejemplo práctico en el que se pueda visualizar una
solución por el método tradicional y por ABC, con un nivel de análisis distinto en principio, y
algunas conclusiones a compartir.
Supongamos un “Depósito de materias primas”, que brinda servicios a dos sectores
productivos de una fábrica de bicicletas. Los sectores son “Corte y soldadura”, y “Armado y
terminaciones”. Estos sectores consumen materias primas que están almacenadas en dicho
depósito, como ser: Caños y Electrodos, para el caso del primer sector, y “Pedales”,
“Coronas”, “Piñones”, “Llantas”, “Cubiertas”, “Cámaras”, “Asientos”, “Manubrios” y “Otros
Accesorios”, para el caso del segundo sector. El proceso de pintura está tercerizado.

El análisis de costos del sector “Depósito”, arroja los siguientes guarismos mensuales:

Amortización Edificios $ 600

Amortización Instalaciones $ 400
Amortización Equipos $ 750
Sueldos de supervisión y Cs. Sociales $ 3200
Jornales y Cs. Sociales $ 4800
Servicios (luz, gas, TE, Agua, Internet) $ 800
Impuestos y tasas (Sobre el inmueble) $ 450
Seguros Edificios e Instalaciones $ 300
Seguros Materias Primas $ 1100
Vigilancia $ 600
Limpieza $ 300
Papelería y útiles $ 150
Varios $ 1000
Total $ 14450

Se conocen además los siguientes datos: El depósito tiene una capacidad de 700 mts.
cúbicos, de los cuales el sector “Corte y Soldadura” utiliza 350 y el resto es utilizado por el
sector “Armado y Terminaciones”.
El valor de las mercaderías depositadas, asciende el promedio a $250.000, de los cuales
$50.000 corresponden a caños y electrodos, y $200.000 a materias primas del sector “Armado
y Terminaciones”.
Las notas de recepción que se controlan, registran y ordenan, por los ingresos de mercaderías
y los vales de consumo que se preparan y despachan para las salidas de mercaderías, son
aproximadamente mil movimientos mensuales, de los cuales trescientos corresponden al sector
“Corte y Soldadura”, y los restantes a “Armado y Terminaciones”.
¿Qué actividades realiza el depósito?. Cualquier libro de administración, desde Taylor y Fayol
para aquí, diría: Controlar, Registrar, Ordenar, Custodiar, Despachar.
Por el “Método Tradicional”, buscaríamos una “Base de prorrateo”, para asignar a los sectores
productivos la totalidad de costos.

Por ABC, intentaríamos costear a cada una de estas actividades, en la medida en que fueren
significativas y siempre y cuando agreguen valor.Si el stock es excesivo, posiblemente estemos
generando costos no necesarios. Si el depósito tuviera capacidad ociosa, si el personal tuviera
horas improductivas, si los seguros estuvieren contratados en exceso, etc.; estos costos
debieran segregarse y eliminarse. Supongamos para el ejemplo que esto no sucede.
Asignaremos los costos a las actividades. Las actividades significativas quedarían así:
“Almacenamiento”, (Por la ocupación de espacio físico); “Custodia”, (Por la seguridad y
vigilancia); “Operación” (Por el ingreso, registro, orden y despacho).
¿Qué recursos consume cada actividad?
Amortización Edificios $ 600
Amortización Instalaciones $ 400
Amortización Equipos $ 750 Almacenamiento
Sueldos de supervisión y Cs. Sociales $ 3200
Jornales y Cs. Sociales $ 4800
Servicios (luz, gas, TE, Agua, Internet) $ 800 ?
Impuestos y tasas (Sobre el inmueble) $ 450 Custodia
Seguros Edificios e Instalaciones $ 300
Seguros Materias Primas $ 1100
Vigilancia $ 600
Limpieza $ 300 Operación
Papelería y útiles $ 150
Varios $ 1000 ?
Total $ 14450

Las flechas indican la asignación directa de los recursos a las actividades. Para Servicios habrá
que utilizar un inductor, dado que corresponde parte a “Almacenamiento” y parte a
“Operación”. En el caso de Varios ocurre lo mismo. Por ello las incógnitas.
Luego de analizar, supongamos que Servicios y Varios se asignaron en partes iguales a las
dos actividades descriptas. Solamente falta sumar los costos y conocer cuantos recursos
consume cada actividad.
Para el ejemplo: “Almacenamiento” 600 + 400 + 450 + 300 + 300 + 50% de 1800 = 2950
“Custodia” 1100 + 600 = 1700 Y “Operación” 750 + 3200 + 4800 + 150 + 50% de 1800 = 9800
Queda ahora asignar las actividades a los sectores para los que se realizan o para las
bicicletas. Supongamos que las actividades son necesarias porque son requeridas por los
sectores productivos. ¿Cómo asignaremos estos costos? ¿A través de qué inductores?
Los $ 2950 de “Almacenamiento” puede utilizar como inductor a los metros cúbicos. Los $
1700 de “Custodia” puede utilizar el valor de las mercaderías. Y los $ 9800 de “Operación”,
puede utilizar cantidad de movimientos.

Entonces los $ 2950 / 700 mts.3 = $ 4,21 por cada mt.3

$ 1700 / 250000 = $ 0,0068 por cada $ de mercadería
$ 9800 / 1000 = 9,8 $ por cada movimiento
Hace treinta años, a través de los métodos tradicionales hubiéramos seleccionado una base,
¿Estamos seguros que hoy no podríamos utilizar bases múltiples y llegar a similares niveles de
análisis que los propuestos por ABC?
¿Estamos seguros de que esta asignación hubiera sido posible en aquella época?. ¿Estamos
seguros de que hubiera sido necesaria? ¿Cuan distorsionados hubieran estado los costos de
los sectores? ¿Y los de las bicicletas?
¿Los costos de almacenamiento eran igual de significativos? Seguramente hoy las empresas
consumen más recursos en la logística que agrega valor al cliente, porque acelera los plazos
de entrega, porque mejora las condiciones, etc.; pero muchos menos recursos en depósitos
grandes y amplios stock, con el Just in time como objetivo, para disminuir costos operativos,
financieros, etc.
Y respecto de los costos de las bicicletas, ¿Eran igual de representativos?, seguramente los
costos directos representaban proporciones mucho mayores a las actuales.
Actualmente la estructura de servicios en general es mucho más significativa, y además
poseemos los medios y la tecnología para llegar a niveles de análisis superiores. Bienvenidos,
y a utilizar la herramienta más conveniente en cada caso.

OBJETIVO DE LOS COSTOS:

- Valuación de inventarios
o Para determinar resultados
- Evaluación de la gestión
o Medición de la eficiencia
o Control presupuestario
- Toma de decisiones
o Fijación de precios
o Terciarización

OBJETIVO DEL ABC:

- Mejorar la gestión
o Eliminación de actividades que no agregan valor
o Reducción de costos
- Terciarización de actividades
o Indica fácilmente la reducción de costos

APLICACION:
- Producción de bienes (Industrias)
o dificultad
o diversidad de actividades
- Prestación de servicios (bancos, seguros, hoteles, etc)
o Facilidad (Servicio similar a actividad)