Villalobos Modelo de Negocio

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El Modelo de Negocio - Lecturas para Arquitectos de Negocio
Book · July 2024
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Jorge Villalobos
Los Andes University (Colombia)
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Lecturas para Arquitectos de Negocio (No. 2)
El Modelo de
Negocio
Jorge Villalobos, PhD

jvillalo@uniandes.edu.co
2024
El Modelo de Negocio
Lecturas para Arquitectos de Negocio
ISBN: 978-958-49-2393-6 Una empresa no es otra cosa que la implementación de uno o
No. 2 – Versión 2.2 – julio/2024 varios negocios, y si queremos poder ver la empresa como una
máquina que genera y entrega valor, el negocio corresponde
simplemente a los planos de dicha máquina. Por eso es tan
Contenido importante que el modelo de negocio tenga la estructura y la
información que necesitamos, para poder así hacer la ingeniería
1. El modelo de negocio en una arquitectura de negocio que requiere la empresa. Para poderla medir, estudiar, mejorar y
2. Visión global del modelo de negocio transformar. No puede ser solo algo informal, sino que debe
3. Objeto de negocio, actores y servicios ayudar en el trabajo que desarrollamos los arquitectos. Como
4. La estructura de un negocio veremos más adelante, el reto es mantener este modelo lo más
5. Algunos patrones de modelos de negocio simple posible, sin perder lo fundamental, y evitando incluir
6. Modelando negocios complejos elementos de otros de los modelos de la arquitectura. Por ahora
7. Modelando la propuesta de valor nos debemos concentrar solo en la esencia de lo que es el negocio.
8. Los journeys de los clientes en el modelo de negocio La idea con esta lectura es aprender a crear el modelo de un
9. Aspectos dinámicos: escenarios de negocio negocio que ya existe o construir el modelo de un negocio nuevo
10. El modelo ontológico de un negocio que alguien quiere implementar (bueno, regular o malo, no nos
importa). Lo importante es poder llegar a un nivel de precisión y
11. BAC: A Playbook for Business Architecture Construction rigurosidad que facilite su estudio, su especificación, su análisis y su
12. Ejemplos y escenarios de práctica eventual transformación. Y nos debe servir, además, como base
para derivar los demás modelos de la arquitectura de negocio, en
Introducción particular, derivar una parte importante del mapa de capacidades.
Esta es una nueva versión de la segunda lectura para arquitectos En esta nueva versión de la lectura incluimos dos temas nuevos: el
de negocio y aborda un tema que es fundamental en nuestro primero, referente a la manera de incorporar una promesa de valor
trabajo: el modelo de negocio. Crear dicho modelo, o al menos dentro de un modelo de negocio, lo que nos debe permitir
una parte de éste, es la primera tarea de cualquier proyecto de diferenciarnos y competir de manera efectiva con otras empresas.
arquitectura, ya que identifica y describe la manera en que una El segundo tema nuevo tiene que ver con las interacciones del
empresa produce y entrega valor a sus clientes. Para esto debemos negocio con el cliente. No es algo que haga parte estructural del
determinar a quién le entrega valor (actores), qué es ese valor modelo de negocio, pero sí es muy importante poder identificar las
(objeto de negocio), cómo entrega el valor (portafolio de servicios), relaciones que hay entre dichas interacciones con la empresa y la
cómo se crea y fluye el valor entre los distintos componentes forma en que el negocio reacciona frente a cada una de ellas. Algo
(estructura del negocio), entre otros aspectos. fundamental hoy en día en el diseño de cualquier negocio.
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1. El modelo de negocio en una arquitectura de negocio
Una arquitectura de negocio está conformada por 8 modelos, tal El modelo financiero (componente 2) refleja la manera como el
como se muestra en la figura 1. Para representarla utilizamos la dinero fluye dentro del negocio, teniendo en cuenta todo tipo de
misma metáfora que usamos en las otras lecturas, en donde ingreso, gasto y costo. El modelo estratégico (componente 3) tiene
mostramos la empresa como un carro, para hacer énfasis en que dos grandes responsabilidades: la primera, definir los objetivos del
una empresa es una máquina en permanente movimiento. El negocio (qué pretende lograr la empresa y cuándo) y, la segunda,
negocio, por su parte, cuya responsabilidad es describir la intención definir las acciones estrategias para lograr dichos objetivos (qué se
de la empresa de producir y entregar valor a sus clientes, se va a hacer, además de ejecutar simplemente el modelo de
expresa como un conjunto de modelos (numerados en la figura de negocio). Este es el tema de la Lectura #3. Estos tres primeros
1 a 8), los cuales tienen unas profundas relaciones entre ellos. modelos definen la intención del negocio y deben estar siempre
alineados entre ellos, puesto que incluyen información
complementaria. El modelo de capacidades (componente 4) es una
estructura jerárquica con todas las habilidades que debe tener el
1-Modelo 2-Modelo 3-Modelo negocio para la implementación de su intención. Sin entrar en
8-Modelo de indicadores
de negocio financiero estratégico detalles, define el universo de actividades del negocio. Este tema se
trata en la Lectura #1. El mapa de capacidades es la columna
4-Modelo de capacidades vertebral de una arquitectura de negocio, ya que conecta la
intención del mismo con su modelo operativo.
Cada capacidad del mapa debe ser implementada (ejecutada) por

5-Modelo 6-Modelo 7-Modelo
organizacional de procesos de recursos los empleados de la empresa, que se describen como parte del
modelo organizacional (componente 5). Estas personas deben
seguir unos procedimientos, definidos en el modelo de procesos
(componente 6) y utilizan unos recursos (maquinaria, vehículos o
tecnología), definidos en el modelo de recursos (componente 7).
Los roles de los empleados (con sus funciones y estructura), los
Fig. 1 – Modelos de una arquitectura de negocio
procedimientos y los recursos que utiliza el negocio hacen parte de
El modelo de negocio (componente 1) es el primero de los lo que se denomina el modelo operativo del negocio, tema que se
modelos y su objetivo es explicar la manera en la que se produce aborda en la Lectura #7. Por último, tenemos el modelo de
valor para un cliente, la forma como dicho valor se transforma y indicadores (componente 8) que describe los indicadores internos
fluye, para que finalmente sea monetizado (se intercambia por (estratégicos y operativos) y los indicadores externos. Este modelo
dinero). Este es el tema que se aborda en la presente lectura. Los se puede ver como el tablero de control de la empresa, y sirve para
demás modelos se tratan en otras lecturas de la serie. monitorear los principales aspectos de la misma.
Lecturas para Arquitectos de Negocio - El Modelo de Negocio 3

2. Visión global del modelo de negocio
El modelo de negocio es una estructura abstracta que explica la manera como un negocio produce valor (crea, agrega,
transforma, almacena, entrega) y lo intercambia con un cliente por dinero (monetiza). El modelo de negocio refleja siempre la
esencia de una empresa, su abstracción, su razón de ser (no desde un punto de vista filosófico, por supuesto, sino solo práctico).
En ese sentido, el objetivo de una empresa es implementar (concretar, darle vida, materializar) uno o más negocios.
Negocio ˃ La decisión de si se construye un solo modelo para todos los

negocios de una empresa, o un modelo aparte por negocio,
El término “negocio” proviene del latín negotium, un vocablo depende de la cantidad de elementos en común que tengan y de
formado por la negación nec y el sustantivo otium (ocio).
lo complejos que sean.
Literalmente se refiere a cualquier actividad productiva que
desarrollemos. Cualquier cosa distinta a dedicarnos tiempo a
˃ Debe ser claro que para un mismo negocio se pueden construir
nosotros mismos. Eso quiere decir que es perfectamente posible múltiples modelos distintos, a diferentes niveles de granularidad
construir el modelo de negocio de una organización sin ánimo de (modelos muy poco detallados o muy detallados), e incluyendo o
lucro, de una entidad del estado o de una empresa privada. En el ignorando algunos aspectos.
fondo, el negocio describe lo que hace una organización, para ˃ El criterio del arquitecto es fundamental en este caso para no
qué sirve, la razón para la cual fue creada, su misión. hacer trabajo innecesario. Lo que se debe mantener siempre en
mente es que la sencillez es un elemento muy valioso del
De todos modos, e independiente de si el fin último del negocio modelo. Si se complica demasiado, puede perder valor. Por
es ser lucrativo o no, la manera como fluye el dinero es un supuesto que esa sencillez no puede ser a costa de la
elemento fundamental de una arquitectura de negocio.
completitud del mismo: “tan simple como sea posible, tan
complejo como sea necesario”.
Empresa ˃ En el modelo de negocio solo se incluyen como elementos
externos aquellos que participan en la producción y entrega de
Una empresa es una organización que implementa uno o varios valor (proveedores y socios, por ejemplo). No se incluyen
negocios. Para implementarlos utiliza personas que juegan competidores, entes reguladores o de vigilancia, entre otros. Esos
distintos roles y habilita recursos que son usados por dichas
elementos van en otros modelos de la empresa.
personas (maquinaria, inmuebles, insumos, vehículos, entre otros),
ya sea adquiriéndolos o alquilándolos. Una empresa es una ˃ La precisión del vocabulario es muy importante en la
máquina que se construye para implementar negocios. Debe ser construcción del modelo. Se debe tratar de usar la terminología
claro que es posible tener una mala empresa (una máquina utilizada en el negocio y evitar introducir conceptos ajenos al
pesada e ineficiente) con un buen negocio, o una buena empresa dominio, salvo que se detecte una ambigüedad, caso en el cual
con un mal negocio. El negocio y la empresa siguen procesos se hace indispensable enriquecer y precisar el vocabulario.
distintos de análisis, evaluación y diseño.

Las partes de un modelo de negocio
Un modelo de negocio se define a través de 3 partes (ver figura 2): (1) el portafolio de servicios, (2) la estructura de negocio y (3) el modelo
ontológico. La primera contiene una vista funcional del negocio (para qué sirve si lo vemos como una caja negra), la segunda contiene una
vista estructural (qué componentes tiene, cómo son y cómo se relacionan) y la tercera contiene los conceptos que maneja el negocio y las
relaciones entre ellos, expresados a través de un metamodelo (cuál es el universo del discurso, o sea el vocabulario que se maneja como
parte del negocio).
Un modelo de negocio 2. En la estructura de negocio se
1. Si vemos un negocio como una
identifican los componentes y
caja negra (no tenemos ningún C4
actores que participan, lo mismo que
detalle de su interior) y solo nos
PS los canales que los conectan, a través
concentramos en los servicios de C1 C2 C5
de los cuales los componentes
negocio que les ofrece a sus cliente pueden intercambiar información,
clientes, podemos obtener su
C3 dinero y valor (productos, insumos).
modelo funcional. En este
modelo no hay ningún detalle de 1-El portafolio de servicios 3-El modelo ontológico
3. El último elemento es el modelo
la implementación, sino solo de
ontológico. Este mapa de conceptos
lo que es capaz de hacer el
R permite identificar el vocabulario del
negocio para sus clientes. Los
Proveedor
negocio y su estructura. Tanto el
Negocio
A M
Cliente
servicios de un negocio suelen
portafolio de servicios como la
ser muy pocos y muy estables, D
estructura de negocio deben estar
por lo que este portafolio da una
descritos usando los términos
visión del negocio a alto nivel, de 2-La estructura de negocio
incluidos en el modelo ontológico.
una manera sencilla.
Fig. 2 – Partes de un modelo de negocio
En las secciones que siguen haremos un recorrido por las tres El sustento teórico de esta lectura está publicado en el siguiente artículo
partes de un modelo de negocio, mostrando los elementos que de investigación, el cual los invito a leer para entender la manera como
incluyen y las relaciones que existen entre ellos. El orden de la se construyó la aproximación y se llevó a cabo la validación y
presentación no corresponde al orden en el que se deben experimentación:
construir. Solo hasta la sección 11 incluiremos una línea de tiempo
Romero, M., Lara, P., Villalobos, J. “Evolution of the Business Model:
en el proceso de construcción de un modelo de negocio y
Arriving at Open Business Model Dynamics”. Journal of Open
asociaremos los artefactos para describir cada uno de los
Innovation: Technology, Market, and Complexity, Special Issue on
elementos que lo componen.
“Business Model Innovation. 2021.

3. Objeto de negocio, actores y servicios
En esta sección vamos a presentar los elementos que se usan para
2. Producto digital
describir el portafolio de servicios de un negocio. Vamos a
Elemento digital que el negocio entrega a un actor en algún
comenzar con el concepto de valor (el objeto de negocio), luego
formato. Ejemplos de este tipo de valor son: libros digitales, revistas
abordaremos el tema de los actores (a quiénes les entrega valor el
digitales, programas de computador, aplicaciones móviles,
negocio) y cerraremos con los servicios (las actividades que fotografías, películas, canciones, videos, íconos. Una característica
desarrolla el negocio para entregar valor a los actores). importante de este tipo de objeto de negocio es que los actores lo
pueden almacenar en algún medio digital (disco duro) y lo pueden
El objeto de negocio describe el valor que entrega el negocio a sus usar a su antojo. El producto pertenece al actor, aunque puede
actores. No se refiere a lo que el actor puede hacer con dicho valor, haber restricciones en su uso (por ejemplo, no lo puede copiar y
sino al valor en sí mismo. Qué es exactamente lo que adquiere y se distribuir). Cuando se trata de software, por ejemplo, lo que se
le entrega. El objeto de negocio tiene un tipo y se describe en entrega son los medios para que el actor lo pueda instalar en su
detalle como parte del modelo ontológico. A continuación, aparece computador y la licencia para usarlo. A diferencia de los productos
un catálogo de tipos de objetos de negocio, que no es exhaustiva físicos, los productos digitales no se desgastan con su uso.
ni disyunta. Eso quiere decir que el valor que entrega un negocio
3. Bien físico durable
podría ser interpretado y clasificado en más de un tipo. Lo Elemento físico que puede ser utilizado un gran número de veces a
importante es tratar de escoger el tipo que mejor se adapta a las lo largo del tiempo, por parte de distintos actores, y que, aunque se
características del valor que se quiere entregar. desgasta, no se agota. Ejemplos de este tipo de valor son: vehículos,
habitaciones de un hotel, maquinaria, computadores, apartamentos,
1. Producto físico bodegas, obras de arte, muebles, fincas. El negocio consiste en
También conocido como bien de consumo no durable, es un transferir el derecho de uso y/o la propiedad de un bien físico
elemento físico que se consume o se agota cuando se utiliza. No se durable a un actor de manera permanente o temporal. Aquí pueden
espera que dentro de la vida útil del producto pase de un actor a aparecer empresas que venden o alquilan inmuebles, joyerías,
otro. El negocio entrega un producto físico a un actor y éste lo empresas que alquilan ropa para eventos especiales, entre otras.
consume o lo usa hasta agotarlo. Algunos ejemplos de este tipo de
valor son: alimentos, licores, elementos de papelería, implementos 4. Servicio
de aseo, gasolina, agua, electricidad, ropa, zapatos, libros. Vale la La empresa permite al actor usar de manera temporal algún recurso
pena resaltar que algunos negocios de economía circular pueden o habilidad (capacidad de hacer algo) del negocio, para satisfacer
tomar estos productos físicos ya usados y a partir de ellos hacer otro una necesidad que éste tiene. Ejemplos de este tipo de valor son:
negocio (por ejemplo, un negocio de compra y venta de ropa usada, software como servicio (SaaS), almacenamiento en la nube,
o un negocio en el que se vendan las sobras de comida de un educación formal e informal, telefonía móvil, conexión a Internet,
restaurante). Eso lo estudiaremos más adelante, cuando veamos que gimnasios, clubes, vehículos. Aquí lo importante es que el actor
hay redes de negocios, en donde el valor puede ir cambiando de decide el uso que le quiere dar al servicio que la empresa pone a su
tipo a medida que cambia de negocio. disposición. La responsabilidad del resultado es solo del actor.

Tipos de objeto de negocio (continuación)
4. Servicio (continuación) 6. Recursos humanos

Piense por ejemplo en el negocio de una universidad. En ese caso, la Asignación temporal de la capacidad de trabajo de una o varias
institución pone a disposición de los estudiantes los recursos personas de la empresa para cumplir con las labores definidas por el
(salones, computadores) y sus capacidades (dictar clases) para que el actor. Este es un tipo particular de servicio, en donde el recurso que
estudiante decida la manera de aprovecharlos. Si va a clase, si facilita la empresa consiste en empleados de la misma, que quedan
estudia, si hace las tareas, es una decisión del estudiante. No hay temporalmente bajo las órdenes del actor. Ejemplos de este tipo de
ninguna garantía de que el estudiante aprenda, porque es su valor son: empresas de desarrollo de software que alquilan
responsabilidad aprovechar bien el servicio que se le ofrece para programadores a otras empresas, empresas de aseo, empresas de
lograr el resultado que el estudiante desea. Igual con una empresa vigilancia, empresas de trabajo temporal. La característica es que la
que alquila vehículos. Es responsabilidad del conductor usar bien el empresa que contrata decide las tareas que le asigna a las personas
recurso para obtener el resultado esperado. Los recursos que la y asume la responsabilidad del logro. Por supuesto el negocio debe
empresa pone al servicio del actor suelen ser bienes físicos durables, garantizar algunas características de las personas (honradez,
de propiedad de la empresa. habilidades, conocimientos), pero hasta ahí llega su responsabilidad.
5. Resultado 7. Información
En este caso, el negocio ejecuta un conjunto de acciones por el El negocio entrega al actor información (estructurada o no
actor, de manera que éste logre un objetivo. En este tipo de objeto estructurada) en bruto, procesada o interpretada para su uso. Más
de valor, lo importante es que el actor contrata y paga por un que en el medio de entrega, el negocio se concentra en el
resultado y no por un servicio. La responsabilidad de lograr el contenido. Ejemplos de este tipo de valor son: periódicos (en papel
resultado es de la empresa. Ejemplos de este tipo de valor son: o digitales), noticias (radio, televisión), valores de la bolsa de valores,
transporte de personas (terrestre, aéreo), tratamiento médico resultados de loterías, información de rutas, información
(cirugía), peluquería, entregas a domicilios, trasteos, obras civiles meteorológica, comparación de productos en el mercado,
(construir o remodelar algo). Si tenemos una empresa de trasteos y búsquedas en Internet, diccionarios, videos con tutoriales. Tanto la
el valor que entregamos es de tipo resultado, es porque nos materia prima del negocio como el producto final son información.
comprometemos a hacer el trasteo del actor, usando nuestros
recursos. Si la misma empresa tiene el mismo negocio, pero de tipo 8. Dinero
servicio, lo que hace es prestarle al actor el camión y posiblemente El negocio maneja, en cualquier forma, dinero para sus actores.
otros recursos de la empresa, pero es el actor quien va a manejar los Ejemplos de este tipo de valor son: bancos, tarjetas de crédito,
recursos y es su responsabilidad lograr hacer el trasteo. La misma juegos de azar (apuestas, loterías), giros de dinero, criptomonedas,
diferencia que existe entre contratar un taxi (pago por un resultado) pagos de servicios, préstamos, seguros. Considere por ejemplo el
o alquilar un vehículo (pago por un servicio). Un negocio que hace la negocio de un banco: lo que éste hace es recibir el dinero de un
vigilancia en una organización es de tipo servicio, porque el negocio actor, almacenarlo y entregárselo cuándo él lo solicita. Por hacer
pone a los vigilantes a trabajar en la organización, pero esto cobra una cuota. También tenemos el negocio de préstamos, a
(desafortunadamente) no puede garantizar un resultado. través del cual el banco entrega un dinero a un actor de manera

Tipos de objeto de negocio (continuación)
8. Dinero (continuación) 10. Plataforma

temporal. El actor tiene un plazo para devolverlo y debe pagar unos Alquiler o venta del uso de la plataforma física o digital del negocio
intereses en contraprestación. Tenemos también el negocio de una por parte del actor. La plataforma es el negocio mismo, no el canal
lotería, en el cual el actor (apostador) paga una suma de dinero para de entrega de valor. Algunos ejemplos son: redes sociales,
tener la probabilidad de recibir en retorno un monto mucho mayor buscadores WEB, periódicos WEB, portales que venden publicidad,
de dinero. En todos los casos anteriores el valor que el negocio canales físicos (espacio en tiendas). Comencemos con las
maneja y entrega es dinero. plataformas físicas: piense en las concesiones que vende una
universidad para que unas empresas (restaurantes, cafeterías,
9. Bienes intangibles librerías, fotocopiadoras) puedan instalarse en su campus y ofrecer
En este caso el negocio posee un derecho sobre algo, como puede sus servicios a los estudiantes. En ese negocio lo que vende la
ser una patente, una marca, derechos de autor, acuerdos con universidad es el derecho de usar su plataforma (campus), la cual
empresas, un permiso para ejecutar alguna actividad, una franquicia, incluye un conjunto de clientes potenciales cautivos (los estudiantes).
un dominio de internet, conocimiento de negocio, entre otros. El Si pasamos a las plataformas digitales, aparecen los sitios WEB que
negocio es entregar de manera temporal o definitiva ese derecho de ya tienen un alto tráfico de clientes, y lo que venden a sus actores es
uso a un actor a cambio de un pago. En una franquicia, por ejemplo, la posibilidad de usar ese espacio para su propio negocio. Entre más
lo que se vende es el derecho de usar la marca (logos, colores) en posicionada esté la plataforma, mayor precio se pagará por su uso.
un nuevo lugar y tener acceso al conocimiento de negocio (menú, Debe ser claro que lo que se vende no es el uso del software, sino el
recetas, procesos) que le va a permitir instalar una copia de un hecho de que la plataforma le ofrece unos servicios y le va a dar
negocio exitoso ya existente. acceso a un posicionamiento y a unos clientes que ésta ya posee.
Actores
El siguiente elemento que debemos definir es a quién le entrega Un mismo negocio puede atender distintos tipos de actor, con
valor el negocio. Un actor lo definimos como cualquier persona cada uno de los cuales puede tener una relación distinta y le puede
(natural o jurídica) que tiene una relación de negocio con la entregar un valor distinto. Un periódico, por ejemplo, tiene
empresa, en el sentido de que aprovecha (recibe) de alguna relaciones de negocio con (1) la empresa que publica publicidad,
manera (directa o indirecta) el valor que la empresa ofrece. (2) el suscriptor que paga por recibir el periódico todas las
mañanas y (3) la persona que lee la información que el periódico
Un actor tiene un nombre que depende del negocio (pasajero, publica gratis en su portal. Al primero le entrega valor de tipo
huésped, comprador, apostador, jugador, estudiante, suscriptor, plataforma y a los otros dos les entrega valor de tipo información.
por ejemplo) y los vamos a agrupar en categorías según el tipo de Los dos primeros pagan por el valor que reciben y el tercero recibe
relación que tengan con la empresa. el valor de manera gratuita.

Clientes y usuarios
En la figura 3 se ilustra el ejemplo anterior. Allí aparecen los tres El segundo negocio es un marketplace como Mercado Libre. Allí
actores con los cuales el periódico tiene una relación de negocio. aparecen dos clientes: el primero (“Vendedor”) que recibe valor de
Por claridad les hemos asignado como nombres “Empresa tipo plataforma, porque puede usar los recursos y servicios que
publicidad”, “Suscriptor” y “Lector gratuito”. Y en cada caso se ofrece el negocio para publicar los productos que quiere vender. El
describe el tipo de valor que recibe. Recuerden que en este punto segundo cliente lo llamamos “Comprador” y usa la empresa para
queremos ver el negocio como una caja negra y dar una vista comprar productos físicos. El tercer negocio es una fundación que
puramente funcional del mismo. recibe donaciones del cliente “Donante” y entrega de manera
gratuita servicios al usuario “Beneficiario”. En este caso el cliente no
Empresa
Suscriptor
Lector recibe ningún valor de manera directa y paga para que otro lo
publicidad gratuito
reciba. Esto es algo que se repite en muchos negocios.
plataforma información
<<cliente>>
Empresa <<usuario>>
Usuario
publicidad
Periódico plataforma información
Fig. 3 – Actores de un periódico

Facebook
Para diferenciar el hecho de que algunos actores pagan por el
servicio y otros lo reciben de manera gratuita, vamos a introducir
<<cliente>> <<cliente>>
los términos cliente y usuario. Un periódico tiene dos tipos de Vendedor Comprador
clientes (“Empresa publicidad” y “Suscriptor”) que pagan por el valor producto
plataforma físico
que reciben, mientras el usuario “Lector gratuito” recibe el valor sin
ningún pago. Este último es muy importante para el periódico
porque genera tráfico sobre su portal y de eso depende el precio Mercado Libre
que puede cobrar por los espacios de publicidad. Esos dos tipos de
actores (cliente y usuario) son los más comunes, pero existen otros <<cliente>> <<usuario>>
que iremos introduciendo poco a poco. Cuando queremos hacer Donante Beneficiario
explícito el tipo de actor, podemos incluirlo en el dibujo como se Servicio
ilustra en la figura 4, en donde aparecen algunos negocios con sus

respectivos actores. El primer negocio es una red social (como
Facebook), en donde se tiene un cliente (“Empresa publicidad”) y un Fundación
usuario (“Usuario”). El primero recibe valor de tipo plataforma y el
segundo de tipo información (publica y lee contenido inútil). Fig. 4 – Ejemplos de actores y negocios

Prospectos y otros tipos de actores
Considere una Caja de Compensación en la cual las empresas Los vamos a incluir en una categoría que vamos a denominar otros
hacen los aportes (son clientes que no reciben valor) para que sus actores. Si tenemos por ejemplo un banco que hace préstamos a
empleados (usuarios) y sus familias (usuarios) reciban los beneficios sus clientes (entrega valor de tipo dinero), pero para otorgar el
(reciben valor a través de servicios). Otro ejemplo son los padres de préstamo el cliente debe presentar al banco un actor “Codeudor”
familia (clientes) que pagan la matrícula a un colegio para que su que se hace solidario con el cliente en el pago de la deuda.
hijo estudie (usuario). El cliente siempre es el que entrega dinero Claramente esta persona no recibe ningún valor del banco, pero
para que él mismo o un tercero reciba el valor. inicia con éste una relación de negocio.
Un tercer tipo de actor es el prospecto, que corresponde a una Para nosotros los arquitectos es muy importante darnos vocabulario
persona que sin ningún pago recibe valor del negocio de manera para poder entender, preguntar y crear buenos modelos. Si solo
temporal o parcial, en un intento de la empresa de convertirlo en hablamos en términos de “valor” y “cliente”, vamos a tener muchas
cliente. Piense en los actores que tiene una plataforma de streaming dificultades para expresar con precisión los distintos elementos y
como Netflix: el primero es el cliente (“Suscriptor”) que recibe valor relaciones que identificamos como parte de un negocio. De nuevo,
de tipo servicio y paga mensualmente por esto. El segundo es el debemos partir de la premisa de que si dos cosas son distintas se
usuario “Beneficiario”, que puede ver los contenidos gracias a que deben llamar distinto. Con la ambigüedad, solo vamos a crear
el suscriptor hace el pago y lo cobija dándole las credenciales de dificultades en el trabajo que nos espera más adelante cuando
autenticación. El tercero es la persona que está usando los servicios lleguemos al diseño del modelo operativo, que es el objetivo final
de Netflix de manera parcial (no puede descargar contenidos) y de una arquitectura de negocio.
durante un tiempo limitado de tiempo (una semana), mientras
prueba el servicio. Este tercer actor lo vamos a incluir en la Los actores de un negocio los vamos a registrar en el artefacto
categoría de prospectos. La empresa lo tiene perfectamente “Catálogo de actores” (BAC-01), que consiste en una tabla en la que
identificado y su intención es que adquiera una suscripción. incluimos un nombre, un tipo y una descripción. El nombre debe
ser claro desde el punto de vista del negocio. El tipo debe
Un cuarto tipo de actor es el cliente potencial, que no recibe corresponder a cliente, usuario, prospecto, cliente potencial o a
ningún tipo de valor en este momento de parte del negocio, pero otros actores. La descripción corresponde a un texto corto que
ya se encuentra identificado y ya existe la manera de establecer una indica quién es ese actor y cuál es su relación con el negocio.
comunicación directa con él. La empresa le puede enviar
propuestas, cotizaciones, publicidad, entre otros, con el propósito Artefacto BAC-01
de convertirlo en cliente. Estar identificado significa que tenemos, al Nombre Tipo Descripción
menos, la información de contacto (teléfono, correo electrónico).
Por último, tenemos negocios en los que participan otros actores
con relaciones que no son estándar ni se pueden generalizar.

El portafolio de servicios y las líneas de negocio
Ya habiendo definido y caracterizado los objetos de negocio y los Considere una empresa de tecnología que tiene 3 negocios: en el
actores, lo que sigue es hablar del portafolio de servicios. Un primero vende o alquila equipos (hardware), en el segundo vende
servicio de negocio hace referencia a la acción concreta que software (on-premise o SAAS) y en el tercero vende servicios de
ejecuta el negocio para entregar el valor prometido a los distintos consultoría. Se separan en negocios distintos porque el valor que
actores. Ejemplos típicos son “vender productos físicos”, “arrendar entrega cada uno es muy diferente. En el portafolio de servicios del
espacios físicos”, “entregar información procesada”, “facilitar el uso primer negocio podemos tener servicios del estilo “vender un
de la plataforma”, “permitir el uso de unos espacios de recreación”, equipo”, “instalar un equipo” o “alquilar un equipo”. Para esto la
“prestar dinero”, entre otros. En este punto no hay ningún detalle empresa ejecuta acciones diferentes que le permiten entregar los
de cómo el negocio crea el valor que va a entregar. El portafolio tres objetos de negocio que ofrece, que son de tipo producto
de servicios es el conjunto de todos los servicios que ofrece un físico, resultado y bienes durables respectivamente. Le podemos
negocio a sus actores. En la figura 5 se ilustra esta idea. poner un nombre a cada tipo de cliente e imaginarnos que el
portafolio de servicios puede tener decenas de ellos. Lo mismo
sucede con los otros dos negocios. Debe ser claro que una
Actores-1 Actores-2 persona puede ser de uno o varios tipos de cliente a la vez (la
misma persona podría usar sin problema los servicios de los tres
PS-1 PS-2 negocios).
Negocio N1 Negocio N2
Cuando la cantidad de servicios del portafolio es muy grande se
Empresa puede dividir en líneas de negocio, cada una con un nombre y un
subconjunto de los servicios del portafolio. Esto permite tener una
Fig. 5 – Una empresa implementa varios negocios mejor clasificación, especialización y organización de los servicios
que se ofrecen. En el segundo negocio del ejemplo anterior,
Tenemos en el ejemplo una empresa que implementa dos negocios podríamos tener una línea de negocio de “Desarrollo a la medida”
(N1 y N2). El primer negocio (N1) ofrece el portafolio de servicios y otra línea de “Venta de productos de terceros”, cada línea con su
PS-1 (con 3 servicios) a un grupo de actores (Actores-1). El segundo propio portafolio. También es posible que las líneas de negocio se
negocio (N2) ofrece el portafolio PS-2 con 2 servicios. Cada servicio usen para dividir el portafolio según el objeto de negocio que
entrega valor a un actor específico, teniendo en cuenta que la entregan. La empresa podría tener una línea de negocio de “Venta
misma persona puede jugar más de un rol como actor. En el de ERP”, otra de “Venta de CRM” y una tercera de “Venta de
ejemplo del marketplace, la misma persona podría ser a la vez un componentes de integración”. Recuerden que el objetivo es tener
comprador y un vendedor. En conclusión, un negocio se encuentra una mejor organización del portafolio de servicios de un negocio,
definido por su portafolio de servicios y dos negocios se separan que se identifiquen los actores hacia los cuales va dirigido cada
cuando el valor que entrega cada portafolio es muy distinto. servicio de manera precisa y el valor que se le va a entregar.

Negocio Servicio de negocio Objeto de negocio Actores Negocio Servicio de negocio Objeto de negocio Actores
Vender productos <<cliente>> Permitir el uso de la

Tienda Productos físicos Plataforma
de terceros Comprador plataforma para <<cliente>>
(portal WEB para
ofrecer sus Vendedor
Marketplace vender productos)
WEB productos
Negocio Servicio de negocio Objeto de negocio Actores
Vender productos Productos físicos <<cliente>>
Hospedar Bien físico durable físicos y digitales Productos digitales Comprador
huéspedes (habitación)
Resultado Negocio Servicio de negocio Objeto de negocio Actores

Vender masajes (dar un masaje al <<cliente>>
huésped) Huésped Plataforma
Hotel (espacio de <<cliente>>
Resultado Vender publicidad
Vender planes publicidad en el Empresa
(llevar al cliente a un
turísticos periódico)
Algunos ejemplos
plan turístico) Periódico en

papel Información <<cliente>>
Alquilar salones para Bien físico durable <<cliente>> Vender periódicos
(periódicos en papel) Suscriptor
eventos (salones para eventos) Empresa
Permitir la lectura Información <<usuario>>
de noticias (Uso del portal WEB) Lector gratuito
Negocio Servicio de negocio Objeto de negocio Actores
Transportar a un Resultado Negocio Servicio de negocio Objeto de negocio Actores

<<cliente>>
Taxi pasajero hasta un (desplazar un pasajero
Pasajero Vender platos Producto físico
destino de un punto a otro)
preparados y (platos de comida y
bebidas bebidas) <<cliente>>
Cliente
Negocio Servicio de negocio Objeto de negocio Actores Servicio
Dictar cursos de
Restaurante (asistencia a un curso
cocina
de cocina)
Alquilar máquinas y Servicio
espacios de (uso de los recursos Alquilar el
entrenamiento del gimnasio) Bien físico durable <<cliente>>
restaurante para
(restaurante) Empresa
eventos
Servicio
Dictar una clase de (asistencia a una clase <<cliente>>
un deporte que ofrece el Cliente Negocio Servicio de negocio Objeto de negocio Actores
gimnasio)
Gimnasio
Vender una Intangible
Vender batidos Producto físico <<cliente>>
franquicia del (derecho de uso de la
Emprendedor
para deportistas (batidos) Franquicia de negocio marca)
una tienda de
Servicio productos Vender productos
Certificar Productos físicos <<cliente>>
(capacitación y <<cliente>> alimenticios alimenticios a los
entrenadores de (productos Empresa con
certificación para Entrenador negocios
deportes alimenticios) franquicia
entrenadores) franquiciados

Metamodelo y artefactos
En la figura 6 aparece el metamodelo que incluye los conceptos La información de la empresa y sus negocios se registra en el
mencionados en esta sección y las relaciones que existen entre ellos. artefacto BAC-54. Allí se coloca el nombre de la empresa, el
nombre de cada uno de sus negocios, de manera opcional las
líneas de negocio que ofrece y, finalmente, los identificadores de
los servicios de negocio que la componen. Si los negocios no están
divididos en líneas de negocio, simplemente se eliminan esas dos
columnas del artefacto.
Artefacto BAC-54
Líneas de negocio ID servicios de
Empresa Negocios
ID Nombre negocio
El portafolio de servicios (BAC-02) incluye un registro de cada uno

de los servicios que ofrece la empresa. Cada servicio tiene un
identificador, un nombre, una descripción corta, el actor o los
actores a los cuales está dirigido el servicio e información sobre el
objeto de negocio que se entrega.
Fig. 6 – Metamodelo de un portafolio de servicios Artefacto BAC-02

Negocio Servicio de negocio
Allí podemos ver que una empresa está formada por muchos
negocios, cada uno de los cuales tiene asociado un portafolio de Objeto de
Nombre ID Nombre Descripción Actor
negocio
servicios y cada servicio tiene un conjunto de actores. Un negocio
puede tener varias líneas de negocio, cada una con su propio
portafolio de servicios. Un servicio de negocio entrega uno o varios
objetos de negocio, que son de un tipo definido en el metamodelo a
través de una enumeración.

Ocho propiedades de un servicio de negocio
En esta parte se presentan algunas propiedades que debe tener un servicio de negocio, independiente del tipo de actor hacia el cual esté
dirigido, lo mismo que algunas recomendaciones en el momento de construir el portafolio:
˃ P1. Un servicio de negocio expresa de manera directa y simple ˃ P5. En algunas organizaciones está mal visto denominar
la acción que ejecuta la empresa para relacionarse con los “negocio” al negocio, seguramente porque el término tiene una
actores con los cuales interactúa. Si se trata de clientes debe connotación de lucro que no corresponde con su actividad o su
expresar la manera como entrega el valor y dejar claro que intención. Por ejemplo, una organización sin ánimo de lucro
esto se hace a cambio de un pago. (como una universidad privada o una caja de compensación),
˃ P2. Los servicios se pueden expresar como verbos (vender o que intercambia valor por dinero, tiene un negocio. Que la
alquilar) o sustantivos (venta o alquiler). Lo importante es la utilidad se reinvierta en la misma organización no cambia nada.
uniformidad para evitar confusiones. ˃ P6. Un servicio de negocio no tiene una calificación sobre la
˃ P3. Aunque los negocios pueden expresar sus servicios de calidad de lo que entrega (“vender los mejores productos”), ni
manera poco directa, tal vez como una manera de llegar más mezcla dentro de su “propuesta de valor” la intención con la
fácil a sus clientes, es importante que el arquitecto filtre esta realidad (“vender los productos más baratos”, “prestar dinero con
información e identifique lo esencial. Un gimnasio, por la tasa más baja del mercado”). Que lo digan, no lo hace
ejemplo, puede decir que vende “salud o bienestar”, o “una realidad. El servicio debe indicar, por ejemplo, que “vende
vida sana”, o “un futuro exitoso”, pero posiblemente la cruda productos” y en el modelo estratégico (o más adelante en este
realidad sea que venda el acceso a unas instalaciones en mismo modelo) se debe definir cómo lograr que sean los
donde el cliente puede ejercitarse a cambio de pagar un mejores o los más baratos.
dinero. Entre otras cosas, ¿cuál es el negocio de una iglesia? ˃ P7. Un servicio de negocio no se refiere a la manera como el
˃ P4. Todo negocio se relaciona con al menos un cliente que es cliente adquiere el servicio. Es incorrecto, por ejemplo, decir que
el responsable de pagar por el valor que se entrega (que él un servicio de negocio es “vender una suscripción a una revista”
mismo recibe o que recibe un tercero). La única excepción, o “un plan anual de uso de un bien”. Esos son solo detalles de la
posiblemente, son algunas entidades del estado que prestan manera como el cliente va a pagar. Lo importante en el primer
servicios a los ciudadanos, financiadas con dinero del caso es que vende revistas y en el segundo que alquila bienes. Se
presupuesto nacional. Incluso muchos de los trámites que espera que el portafolio de servicios sea lo más simple posible,
hacen los ciudadanos a través de las entidades del estado que no incluya aspectos estratégicos, que no incluya los
implican un pago por parte de los mismos. La relación de un mecanismos específicos de pago y que solo contenga acciones
negocio con sus clientes es particularmente crítica, porque de que sean parte estable del negocio.
eso puede depender su éxito o supervivencia. En cada negocio ˃ P8. Los servicios se deben plantear siempre desde la óptica del
que estudiemos debemos preguntarnos, ¿de dónde sale el negocio. Y deben responder a la pregunta de qué hace el
dinero? ¿Quién paga realmente por la operación? negocio para que el cliente reciba el valor prometido.

Portafolio de servicios: un primer ejemplo
Netflix® es una compañía estadounidense creada en 1997 que ofrece un servicio de streaming, el cual les permite a
sus miembros ver una gran variedad de series, películas y documentales en sus dispositivos conectados a internet, de
forma ilimitada y sin anuncios. Actualmente cuenta con millones de suscriptores en más de 200 países.
1. Catálogo de actores (artefacto BAC-01):

Nombre Tipo Descripción
Persona que paga un valor mensual por tener acceso a los contenidos de la plataforma y que comparte sus credenciales
Suscriptor Cliente
de acceso con un conjunto limitado de usuarios (amparados), para que estos también tengan acceso a los contenidos.
Persona que tiene acceso a los contenidos de la plataforma, gracias al pago que hace un suscriptor, el cual le comparte
Amparado Usuario
sus credenciales de acceso y le permite crear su propio perfil en la plataforma.
Temporal Prospecto Persona que se registra para hacer uso gratuito de los contenidos de la plataforma de manera temporal.
2. Portafolio de servicios (artefacto BAC-02):

ID Nombre Descripción Objeto de Negocio Actor
Permitir seleccionar un contenido digital de un El actor tiene acceso a los contenidos digitales que Suscriptor
S1 catálogo y verlo usando la plataforma ofrece la plataforma. Los puede consultar, seleccionar Servicio Amparado
tecnológica de la empresa y ver sin ningún límite, pagando una suscripción. Temporal
Permitir seleccionar un contenido digital de un
El actor puede consultar, seleccionar, descargar y Suscriptor
S2 catálogo, descargarlo y verlo sin conexión desde Servicio
luego ver el contenido digital descargado Amparado
la plataforma tecnológica de la empresa
˃ Tenga en cuenta que, por razones de simplicidad del ejemplo, ˃ El nombre del servicio siempre debe estar redactado desde el
solo incluimos las principales características de Netflix. punto de vista del negocio. Cuando el objeto de negocio que se
˃ En el caso del servicio S2 es discutible si el objeto de negocio es entrega es de tipo servicio, se puede usar la redacción ”permitir
de tipo ”producto digital” o “servicio”. La duda está porque el una acción o el uso de algo”, puesto que para ese tipo de valor
contenido descargado no se puede copiar o almacenar por fuera es el actor el que decide cómo lo quiere usar. Sobre todo, si se
de la plataforma. Por eso lo dejamos como “servicio”. trata de un negocio en donde se accede por autoservicio.
˃ Fíjese que los servicios los pueden usar varios tipos de actores. No ˃ Sería distinto si el objeto de negocio fuera de tipo resultado,
hay una relación uno a uno entre ellos. Tanto el suscriptor como porque en ese caso es la empresa la que debe garantizar el
el amparado pueden usar el servicio S2, por ejemplo. resultado que se busca.

Portafolio de servicios: otro ejemplo
Amazon® Marketplace es una plataforma de comercio electrónico que le permite a vendedores comercializar sus
productos junto a los de marcas propias de la compañía. Como en el ejemplo anterior, hicimos una simplificación del
negocio para que sirva para ilustrar los puntos importantes de la construcción del portafolio de servicios.

Persona (natural o jurídica) que ofrece a la venta sus productos a través de la plataforma de Amazon. Una vez alguien le
Vendedor Cliente
compra un producto, él mismo se encarga de hacer el despacho del producto.
Comprador Cliente Persona (natural o jurídica) que compra productos por la plataforma de Amazon.

Alquilar el uso de la plataforma de comercio electrónico de Amazon.
Alquilar la plataforma de
S1 Permite al vendedor publicar sus productos y lo apoya haciendo todo Plataforma Vendedor
comercio electrónico
el proceso de venta y cobro por las ventas.
Vender productos por la El comprador puede seleccionar los productos de su interés de la
Producto físico
S2 plataforma y entregarlos a los plataforma de comercio electrónico de Amazon y puede pagarlos Comprador
Producto digital
compradores usando cualquier medio electrónico de pago.
˃ En este ejemplo tenemos solo dos actores: el cliente que vende sus ˃ En el caso del servicio S2 tenemos dos objetos de negocio posibles.
productos por la plataforma y el comprador de productos, que tiene Aquí definimos que el producto puede ser físico o digital. Aunque
acceso a los productos de Amazon sumados a los productos de todos hubiéramos podido crear un servicio para la venta de productos físicos
los vendedores. Cada actor tiene al menos un servicio asociado. y otro para la venta de productos digitales, no se justifica. A esta altura
˃ Recuerde que en un portafolio de servicios solo se describen las no hay diferencia entre los dos tipos de productos. Eso aparecerá en la
acciones de la empresa visibles desde afuera. Eso quiere decir que no siguiente sección, cuando tengamos que establecer el canal por el que
debemos entrar en detalles del funcionamiento interno. No decimos, se va a entregar cada uno de los productos.
por ejemplo, cómo se hace el despacho de los productos o cómo se le ˃ Como habíamos mencionado antes, los servicios suelen ser estables en
cobra al vendedor por cada venta que hace. Lo anterior nos permite el tiempo. El portafolio de servicios de una empresa no es algo volátil.
tener un modelo funcional simple y de alto nivel. Lo que cambia es posiblemente la manera en que lo implementa.
˃ Los dos servicios de negocio están planteados desde la óptica de la ˃ También pueden notar que en ninguna parte se habla de las
empresa, pero en la descripción se puede aclarar el funcionamiento características de calidad del servicio (agilidad o facilidad de uso, por
desde el punto de vista del comprador. ejemplo), ni se toca ningún tema estratégico. Eso debe estar definido
en el modelo estratégico o en la promesa de valor.

4. La estructura de un negocio
La segunda parte de un modelo de negocio es su estructura. Si con el portafolio de servicios obtuvimos una visión funcional, ahora vamos a
establecer una visión de sus componentes y la manera como se relacionan para producir y entregar valor a sus actores. La sintaxis gráfica es
muy simple y se ilustra en la figura 7 (inspirada en los lenguajes de componentes de software).
La estructura de negocio (o estructura del modelo de negocio) describe los componentes internos y externos que participan en
la creación y entrega de valor, las conexiones entre ellos (llamados canales) y los elementos que fluyen por dichos canales
(información, dinero y valor). Este es un modelo estático, en el sentido de que no hay una noción de tiempo o de orden en el
que suceden las cosas. Para mostrar ese orden usaremos los escenarios de negocio (sección 9).
˃ Un componente se representa como una caja con un nombre (“Proveedor”, “Negocio” y

“Comprador” en el ejemplo). El negocio es un componente y cada uno de los actores
identificados en el catálogo de actores (artefacto BAC-01) es otro componente aparte. En
<<cliente>>
Comprador
general, un componente es un elemento que participa en el negocio, que contiene

Proveedor
Negocio
C1 C2
información, dinero o valor, y que se comunica con otros componentes para intercambiar estos
elementos. Este es el caso de los proveedores, los socios de negocio y los clientes, entre otros.
˃ Los canales conectan los componentes entre sí y describen la manera como se intercambian
información, dinero o valor (en las dos direcciones). Puede haber múltiples canales entre dos
Fig. 7 – Sintaxis gráfica de la componentes. Los canales definen las actividades que suceden entre los componentes.
estructura de un negocio ˃ Un canal tiene un nombre (C1 y C2 en el ejemplo) y puede tener un tipo (que veremos más
adelante), dependiendo de la función que cumple dentro del negocio.
En la figura 8 se ilustran las estructuras de algunos de los negocios que se presentaron en la sección anterior. La sintaxis es muy intuitiva, de
manera que debería ser clara la estructura de componentes y canales. Todos los servicios del portafolio (ver sección anterior) los consume
un actor a través del canal o los canales que lo conectan con otros componentes.
C1 <<cliente>>
C1
Periódico en papel
Empresa <<cliente>>
<<cliente>>
<<cliente>>
Marketplace
Vendedor
Proveedor
Huésped
(Amazon)
Pasajero
C1 C1 C2 C4
Hotel
<<cliente>>
Taxi
C3
Suscriptor C2
<<cliente>>
C3 <<usuario>> Comprador
Lector gratuito
Fig. 8 – Ejemplos de estructuras de negocios

Insumos y proveedores
Un insumo es un elemento de menor valor que se utiliza directamente en la construcción del objeto de negocio. El propósito de
un negocio es tomar los insumos, agregarles valor (transformarlos, procesarlos) y entregarlos al cliente. Debe ser claro que los
insumos quedan de alguna manera embebidos dentro del objeto de negocio. Por ejemplo, los ingredientes dentro de un plato
de comida, la madera dentro de una mesa o la tela dentro de un vestido.
˃ En el lenguaje corriente el término “insumo” también se utiliza ˃ Con el objetivo de mantener el modelo tan simple como sea
para otros elementos que permiten el funcionamiento del posible, vamos también a ignorar los insumos que no tienen
negocio, como son los elementos de papelería, los elementos mayor relevancia dentro del objeto de negocio. Por ejemplo,
de aseo, etc. Esos no nos interesan en el modelo de negocio. para un hotel, aunque el jabón y los elementos de aseo que
Nos vamos a concentrar solo en aquellos que van a ”hacer deben proveer a sus huéspedes son importantes, no vale la pena
parte” del objeto de negocio. incluirlos en el modelo de negocio. Lo mismo con las jeringas o
˃ Tampoco nos interesan en este momento los insumos que son el algodón para una clínica. Solo vamos a incluir lo que de
utilizados por la maquinaria o equipos en general que verdad queremos resaltar, o porque es la base del objeto de
construyen el objeto de negocio, como son la electricidad, la valor o porque tiene alguna característica que lo hace especial
gasolina, el agua, las cuchillas, los repuestos, etc. De la misma (es escaso, es costoso, es difícil de almacenar o de mover, etc.).
manera, en el caso de negocios tecnológicos (Netflix, por En el modelo de negocio, más que insumos individuales nos
ejemplo), la empresa que les vende espacio en la nube o interesa agruparlos por tipo, para no llegar a niveles de detalle
capacidad de procesamiento tampoco se considera un indeseables para el modelo.
proveedor de negocio. ˃ Un proveedor es un componente del modelo de negocio que se
˃ Los insumos pueden ser físicos (harina, arroz) o digitales encarga de llevar (producir, crear, transportar, entregar) los
(información, imágenes). Pueden ser básicos (materia prima) o insumos que requiere el negocio. Esta actividad se denomina
elaborados (productos terminados). Pueden ser materiales aprovisionar los insumos. Así como con los clientes, en el
(objetos) o inmateriales (servicios). Pueden estar embebidos de modelo de negocio no nos interesa identificar de manera
manera permanente en el objeto de negocio (un ingrediente individual a los proveedores, sino agruparlos por tipo de
en un plato de comida) o estar incluidos solamente de manera proveedor: aquel que es capaz de aprovisionar un tipo de
temporal (un servicio que está restringido a un periodo de insumo. En el caso por ejemplo de una editorial, tenemos dos
tiempo). Pueden ser de un solo uso (la fruta en un jugo) o de tipos de insumos: el primero incluye los insumos para producir
múltiples usos (el contenido de un libro, que se usa en muchos los libros físicos (papel, tinta, pegante, cartón) y el segundo
ejemplares del libro en papel). insumo es el contenido. Ambos se aprovisionan desde dos tipos
˃ Hay algunos negocios que no tienen insumos, porque el valor de proveedores distintos: el primero lo podemos llamar fábricas
lo producen de una manera distinta a la transformación de y el segundo, autores.
elementos de bajo valor.

Canales externos (directos e indirectos)
Un canal externo es un canal que conecta el negocio con sus actores, sus proveedores y otros componentes con los que
interactúa, como pueden ser intermediarios o socios de negocio. Un canal es directo si conecta el negocio con otro
componente (un proveedor o un actor, por ejemplo), e indirecto si la conexión la hace entre componentes sobre los cuales el
negocio no tiene control. En la figura 9 se muestra la sintaxis gráfica que usaremos. Recuerde que por un canal se hace todo el
intercambio de elementos (dinero, información o valor) en las dos direcciones.
En la figura 9 aparecen los dos tipos de proveedores que tiene un

<<cliente>> negocio editorial. A través de uno llegan los insumos físicos para hacer
Proveedor C1 C3 I1
Librería Comprador los libros (papel, tinta, etc.) y por el otro se aprovisionan los contenidos
insumos de los libros. Los canales C1 y C2 permiten hacer la conexión (pedidos,
librería
Editorial
facturación, entrega, pagos, etc). El canal C3 es un canal directo con las

C2 C4 <<cliente>> librerías e indirecto hacia los compradores de las librerías. Se muestra en
Proveedor
Comprador línea punteada el canal I1 que relaciona la librería con sus clientes. Es un
contenidos
WEB canal indirecto porque la editorial allí no tiene ninguna participación. Por
último, se tiene el canal C4, que es directo hacia los compradores. Este
Fig. 9 – Ejemplo de canales externos existe si la editorial cuenta con un portal WEB de venta de libros.
Los canales tienen un tipo, que define su función dentro del modelo y el tipo de elementos que se intercambian por él. En la siguiente
tabla se presentan los 4 tipos más comunes de canal. Los canales indirectos también pueden ser de alguno de esos tipos.
Tipo Componentes Descripción Elementos que fluyen Convención
Hace todo el intercambio de información con el actor,

Relacionamiento R1
Negocio-Actor lo que incluye la preventa, la venta y la posventa. Fluye Información Negocio Actor
(R)
información de negocio, órdenes de compra, etc.
Hace la entrega del objeto de negocio a los distintos D1

Distribución (D) Negocio-Actor actores y maneja las posibles devoluciones del mismo Valor Negocio Actor
en caso de reclamos o recolección de desechos.
Recoge el dinero que el cliente entrega a cambio del M1

Monetización (M) Negocio-Actor Dinero, información Negocio Cliente
valor que recibió (o va a recibir).
Aprovisionamiento Hace el aprovisionamiento para el negocio de un tipo Dinero, información, A1

Negocio-Proveedor Proveedor Negocio
(A) de insumo. valor

Relación entre actores y componentes
La convención incluye que a cada canal se le asocie un llevar, en contraste con el cliente que hace el pedido por medio de
identificador, que refleje su tipo y un número consecutivo que lo algún canal digital y espera a que se lo lleven hasta su domicilio,
distinga. En la figura 10 aparece la estructura de negocio de una red momento en el cual recibe el producto y hace el pago en efectivo
social como Instagram. (“Comprador virtual”). Aunque se podría tener un solo actor para
representar las dos relaciones de negocio, es mejor separarlos y
R1 <<cliente>> especializarlos.
Empresa
(Instagram)
M1
Red social
publicidad R1
M1 <<cliente>>
R2 Comprador
<<usuario>>
D1
Proveedor
D2 Usuario presencial
A
Tienda
R2
Fig. 10 – Ejemplo de una red social <<cliente>>
M2
Comprador
Allí aparece un componente que representa el negocio (“Red D2 virtual
social”), un componente para el cliente “Empresa publicidad” y otro
para el usuario. Entre el negocio y su cliente aparece un canal de Fig. 11 – Especialización de los clientes
relacionamiento llamado R1, por el que va a fluir toda la
comunicación entre ellos, en las dos direcciones. También se tiene Por el canal R1 se hace la atención presencial del cliente (se le
el canal M1 por el cual el cliente va a pagar por el valor que el recibe en la tienda y se le vende el producto), mientras que por el
negocio le entrega (de tipo plataforma). Entre el negocio y el canal R2 (que usa el portal WEB de la empresa o su aplicación
usuario hay un canal de relacionamiento (R2), por el que el usuario móvil) se le permite al cliente seleccionar y comprar los productos
abre su cuenta y publica contenido, y un canal de distribución (D2) que desea. El canal D1 es presencial (se le entrega el producto en la
por el cual el usuario recibe la publicidad de las empresas y la tienda), mientras por el canal D2 el negocio lleva la compra hasta el
información de los otros usuarios de la red (el objeto de negocio), domicilio del cliente. Por el canal M1 el cliente puede pagar en la
que consiste en contenido e interacción (fotos, comentarios, “me caja de la tienda por distintos medios, mientras que por el canal M2
gusta”, mensajes, etc.). el cliente paga en efectivo cuando recibe el producto. En este
ejemplo suceden cosas tan distintas en los canales de cada tipo de
Es importante identificar y separar los canales, cuando las cliente, que es mejor separarlos y especializarlos. Uno de los
actividades que se van a desarrollar en cada canal tienen objetivos de este diagrama es poder explicar todo el negocio a alto
particularidades que se deben resaltar. Piense por ejemplo en una nivel, como hemos venido haciendo hasta el momento. Describir lo
tienda (ver figura 11), en la cual el “Comprador presencial” puede ir que sucede en cada canal y asignarles responsabilidades lo más
físicamente a seleccionar, pagar y recoger el producto que va a concretas posibles.

Múltiples canales entre componentes
Existen casos en los cuales es posible incluir más de un canal de un Cuando se tienen dos tipos de actor, los dos pueden compartir un
mismo tipo entre dos componentes, tal como se ilustra en el canal como se muestra en la figura 14. Allí tenemos un cliente que
ejemplo de la figura 12 (dos canales de monetización M1 y M2). Es tiene una suscripción normal y otro con una suscripción premium,
el caso de una tienda que recibe a sus clientes de manera pero con ambos clientes los canales de relacionamiento (R1) y de
presencial (canal R1), pero que les permite pagar usando efectivo o monetización (M1) son idénticos porque la empresa se relaciona
tarjetas (M1), pero que también cuenta con un programa de pago con los dos y maneja los pagos exactamente de la misma manera.
por medio de un préstamo personal que les asigna directamente la La diferencia sólo está en los canales de distribución (D1 y D2)
tienda (M2). porque cada uno recibe un valor diferente.
R1 R1
M1 <<cliente>>
M1 Suscriptor
Proveedor
A
Tienda
<<cliente>> D1 normal
Negocio
M2 Comprador
R1
D1 <<cliente>>
M1
Suscriptor
D2 premium
Fig. 12 – Múltiples canales de monetización
En la figura 13 se puede apreciar una librería con dos canales de Fig. 14 – Reutilización de canales
distribución: se usa el canal D1 para la entrega física de libros Por último, si queremos recuperar los productos usados de
(presencial o a domicilio) y D2 para la entrega de libros digitales nuestros clientes, podemos incluir un canal dedicado a eso. Como
usando la plataforma de la empresa. suena raro tener un canal de distribución para traer de regreso los
productos usados a la empresa (porque no es realmente un canal
R1 de aprovisionamiento) podemos usar un nuevo tipo de canal de
retorno (“RT1”) con ese objetivo, como se muestra en la figura 15.
M1
Proveedor
A
Librería
<<cliente>>
D1 Comprador D1
Negocio
D2 <<cliente>>
RT1 Comprador
Fig. 13 – Múltiples canales de distribución

Fig. 15 – Canales de otros tipos

Canales y componentes internos
Aunque en muchos casos es suficiente con ver el negocio como un Los canales externos siguen estando conectados con la frontera del
único componente (un único depósito de valor, información y componente que representa el negocio completo. No nos interesa
dinero), hay casos en los cuales es valioso dar un mayor nivel de conectar los componentes externos con los componentes internos
detalle, como se muestra en la figura 16, en la que se hacen porque eso agregaría una complejidad innecesaria al diagrama.
explícitos dos componentes internos y un canal de transformación Simplemente debemos pensar que desde el exterior del negocio los
(T) entre ellos. Todos los negocios de manufactura siguen este canales tienen acceso a cualquier elemento interno del mismo.
modelo, en el cual el canal de transformación les agrega valor a los
insumos y los convierte en productos. Más abajo se muestran las Aprovechemos este punto para recapitular tres propiedades
características de este tipo de canales. Debe ser claro que los fundamentales del diagrama: (1) los componentes (tanto internos
componentes internos son a su vez depósitos de valor, información como externos) son depósitos pasivos de valor, dinero e
y dinero, y que tienen las mismas propiedades de los componentes información. Los componentes no hacen nada. Su única
externos, salvo que no se pueden conectar con otros elementos por responsabilidad es contener (almacenar, tener, guardar). Un error
fuera del componente que los incluye. Por razones obvias, un actor muy común es asignar tareas o funciones a los componentes. Eso
no puede aparecer como un componente interno. hay que evitarlo. (2) Los canales son los que ejecutan las acciones
que mueven valor, dinero y/o información entre los componentes.
R El tipo de un canal define la clase de acciones que desarrolla, a
<<cliente>>
Comprador
quiénes conecta y los elementos que mueve entre los
productos
Proveedor
insumos
Bodega
Bodega
A T M componentes. Si hay un canal que no cumple con una función

clásica dentro de los negocios, simplemente se incluye como un
D
canal sin un tipo específico. Lo importante es que quede clara su
responsabilidad. (3) Lo más valioso del diagrama que representa la
Fig. 16 – Canales de transformación en manufactura estructura de negocio es que se vuelve una herramienta de
discusión y validación con los clientes. Es intuitiva, fácil de explicar y
Como se puede ver en la figura, para mostrar los componentes sirve para apoyar procesos de diseño de negocios y de innovación.
internos utilizamos una sintaxis parecida a la que se utiliza para los Un arquitecto debe ser muy hábil en el uso de la sintaxis para
demás compontes, asegurando que la visualización siga siendo construir e interactuar con los clientes, sabiendo además que es la
uniforme, simple e intuitiva. base para elaborar otros modelos de una arquitectura de negocio.
Nombre Componentes Descripción Elementos que fluyen Convención
Agrega valor transformando los insumos en los objetos T1

Transformación (T) Negocio - Negocio Información, valor Negocio Negocio
del negocio

Canales y componentes internos (2)
El objetivo de hacer explícitos algunos de los componentes internos Si la empresa, por ejemplo, no tuviera puntos de venta propios,
de un negocio es aumentar el nivel de detalle en algunos puntos sino que distribuyera sus productos a través de terceros
que resultan de particular interés para el modelo. Este es el caso de (supermercados) tendríamos el modelo que se muestra en la figura
los negocios que tienen múltiples puntos de venta y donde la 18, en donde tenemos tres canales hacia el nuevo componente
logística para aprovisionarlos puede ser un elemento importante (“Supermercados”), lugar en donde su cliente (“Comprador
para ellos (ver figura 17). La idea no es individualizarlos en el supermercado”) puede comprar los productos de la empresa a
modelo (no se debe pintar cada punto de venta), sino manejarlos través del canal indirecto I1. El canal I1 es indirecto, porque la
como un grupo con necesidades y canales comunes. empresa no es responsable de ejecutar allí ninguna actividad. De
. eso se encarga el supermercado (un socio de negocio).
R
<<cliente>>
R
Comprador
Proveedor
productos
Puntos de
Supermercados
insumos
Bodega
Bodega
supermercado
A T D1 M
<<cliente>>
venta
Comprador
Proveedor
productos
insumos
Bodega
Bodega
A T M I1
D2
D
Fig. 17 – Canales internos de distribución
Fig. 18 – Distribución a través de un tercero
Lo importante es detectar todas las actividades importantes del
negocio y localizarlas en algún punto del diagrama. Recuerde que Fíjese que la capacidad de expresión de la sintaxis es muy alta y
estas actividades las vamos a utilizar más adelante como base para podemos usarla para representar modelos de negocio complejos,
diseñar el mapa de capacidades (Lectura #1). Todo el trabajo que como veremos en la sección 6 de esta lectura. En arquitectura es
no hagamos aquí, lo vamos a tener que hacer más adelante. Por muy importante que podamos mostrar de manera gráfica la
eso es importante identificar todos los componentes (internos y topología del negocio, su forma. Si dos negocios son parecidos,
externos) e incluir los canales que puedan ser responsables de pero a la vez distintos (como en los ejemplos de las figuras 17 y 18)
alguna actividad necesaria para explicar el funcionamiento del se deben ver distinto. Sin discusión. Eso evita ambigüedades o
negocio. En el ejemplo anterior, el modelo de negocio tiene un interpretaciones incorrectas, y más adelante nos evita dificultades y
canal de distribución interno (D1) y un canal de distribución externo discusiones interminables. Esa debe ser una obsesión de los
(D2). El primero hace una conexión negocio-negocio, mientras el arquitectos. Ahí no nos podemos equivocar.
segundo hace una conexión negocio-cliente. En el canal D1 se
ejecutan todas las actividades que hace el negocio para abastecer Lo que sigue ahora es detallar las actividades que debe ejecutar el
sus puntos de venta desde la bodega de productos de la empresa. negocio en cada uno de los canales del diagrama. Un doble click
En el canal D2 se entregan los productos a los compradores. sobre lo que hemos estructurado hasta el momento.

Actividades dentro de un canal
Un canal se describe a través de una ficha técnica (BAC-03) que A continuación, mostramos ejemplos de actividades que podemos
incluye su identificador, un nombre corto, su tipo y el conjunto de encontrar en cada tipo de canal, dependiendo del negocio:
actividades que se desarrollan en su interior para cumplir con el
objetivo que el canal tiene asignado en el negocio. Estas actividades Ejemplos de actividades de aprovisionamiento
no deben incluir ningún detalle específico de implementación, sino Cargar, descargar, almacenar, pagar, contratar, transportar, etiquetar,
solo hacer referencia a su intención general. Las actividades no empacar, desempacar, facturar, negociar, cotizar, hacer orden de
tienen un orden entre ellas y no representan procesos. Son solo compra, devolver, reclamar, hacer control de calidad, pesar, refrigerar,
descripciones de alto nivel de lo que debe hacer el negocio para congelar, planificar, identificar proveedores, asignar un turno de
comunicar y hacer colaborar dos componentes del modelo que entrega, recibir un camión con insumos.
están conectados. Por convención, a las actividades se les asigna un Ejemplos de actividades de relacionamiento
identificador cuyo prefijo es el identificador del canal al que
pertenecen. A las actividades del canal R1, por ejemplo, se les Hacer publicidad, vender, cotizar, recibir un reclamo, contestar
consultas, fidelizar, manejar redes sociales, estudiar el mercado,
asignan los identificadores R1.1, R1.2, R1.3.
perfilar clientes, recibir pedidos, hacer encuestas de satisfacción,
Artefacto BAC-03 entrenar, llamar, enviar correos, hacer eventos con clientes, entregar
ID: Nombre: Tipo: productos de cortesía, visitar clientes, hacer contratos.
Actividades: Ejemplos de actividades de distribución
ID Nombre Transportar, empacar, cargar, almacenar, etiquetar, entregar
personalmente, entregar a domicilio, instalar, permitir descargar un
producto digital, distribuir, desempacar, probar, recoger un producto
defectuoso, hacer un trabajo para un actor, permitir el uso de un
servicio.
Una actividad es una acción (expresada con un verbo) que debe
implementar el negocio, ya sea de manera directa o mediante el Ejemplos de actividades de transformación
apoyo de un tercero que puede subcontratar. Por ahora eso no es Cortar, pegar, cocinar, pintar, mezclar, empacar, ensamblar, procesar,
importante, porque eso se define más adelante en el modelo construir, clasificar, enfriar, taladrar, picar, tapizar, pulir, triturar, coser,
operativo y en ese momento esa decisión se puede ajustar. La lista implementar, programar, imprimir, editar, demoler, extraer, refinar,
de actividades de un canal no debe considerarse tampoco una deshidratar, convertir, sembrar, cosechar, preparar.
especificación formal, ni es indispensable que esté completa. Lo
Ejemplos de actividades de monetización
importante es que incluya todas las actividades que se consideran
fundamentales para el negocio, sin las cuales el negocio no podría Recibir un pago, hacer una factura, entregar el estado de cuenta,
operar. Estas actividades se van a incluir más adelante como iniciar un cobro jurídico, reportar una persona a centrales de riesgo,
capacidades misionales en el mapa de capacidades. consignar un cheque, transportar efectivo, entregar efectivo.

Actividades, participantes y recursos
Para ejecutar una actividad de un canal, la empresa debe asignar Todos los recursos que necesita el negocio para implementar las
uno o varios de sus empleados. Por ejemplo, si tenemos un canal actividades de todos sus canales los vamos a registrar en el
de distribución, para la actividad de entregar un pedido a un artefacto catálogo de recursos (BAC-05).
cliente, la empresa podría utilizar dos de sus empleados: un Artefacto BAC-05
conductor y un ayudante. A los empleados involucrados en una
ID Nombre del recurso
actividad los vamos a denominar participantes. Un participante (o
colaborador) es una persona (rol) que hace parte de la empresa
(empleado o subcontratado) y que tiene la responsabilidad de
ejecutar o de participar en la ejecución de una actividad.
Participantes posibles son un gerente, un vendedor, un supervisor o Pueden aparecer insumos (papel, tinta), maquinaria (impresora,
un empacador. Los participantes los vamos a registrar en el cortadora), aplicaciones (ERP, aplicación móvil, portal), equipos de
artefacto BAC-04, llamado catálogo de participantes. transporte (camiones) o infraestructura de almacenamiento
(bodegas, neveras). A cada recurso se le asigna un ID y un nombre.
Artefacto BAC-04
ID Participante (Empleado | Colaborador) Con la información de los participantes y los recursos podemos
extender el artefacto BAC-03 de la siguiente manera:
ID: Nombre: Tipo:
En este catálogo se registran (y agrupan) todos los roles internos Actividades:

que participan en las actividades de los canales. El nivel de ID Nombre ID Participantes ID Recursos
granularidad depende de la cantidad de información disponible. Es
posible tener como participante a la “Oficina de Talento Humano” o
tener algo más específico como “Cocinero” o “Conductor”. A cada
participante se le asigna un ID, que vamos a utilizar más adelante, al
momento de construir el modelo organizacional. En la figura 19 aparece un subconjunto del metamodelo de la
estructura de un negocio. Allí encontramos los componentes, los
Para la implementación de las actividades, la empresa también canales y las actividades que se ejecutan dentro de cada canal.
debe utilizar (asignar) un conjunto de sus recursos (por ejemplo, Cada actividad por su parte tiene los participantes y los recursos
herramientas, camiones, bodegas, neveras, computadores). Estos que utiliza. Los participantes y los recursos de todo el negocio se
recursos pueden ser físicos o digitales, y pueden ser propios o encuentran agrupados en los respectivos catálogos. Todos los
alquilados. Esto último se va a definir como parte del modelo conceptos tienen como atributos un identificador y un nombre.
operativo.

Metamodelo y artefactos
Por último, tenemos el artefacto BAC-07 que contiene el diagrama
con la estructura del negocio (grafo de componentes conectado
por los canales).
Artefacto BAC-07
Comp-2
Comp-3
Comp-1
A M
D
Aunque en el lenguaje ArchiMate no existe una manera de mostrar

la estructura del negocio, a continuación se presenta una tabla que
resume la representación gráfica de algunos de los conceptos vistos
en esta lectura. Las vistas que se pueden construir en ArchiMate
para representar el modelo de negocio no aportan mucho, pero de
todos modos es interesante entender la correspondencia.
Concepto Elementos gráficos Descripción
Business Actor: representa cualquier actor

Fig. 19 – Metamodelo parcial de la estructura del negocio Cliente/Actor
del modelo: cliente, usuario, prospecto.
Vamos a manejar otros dos artefactos para registrar la estructura Business Interface: representa cualquiera
del negocio. En el artefacto catálogo de componentes (BAC-06) de los canales del modelo de negocio,
Canal
incluyendo canales de relacionamiento,
vamos a registrar todos los componentes que participan en el distribución y monetización.
negocio. De cada uno de ellos vamos a incluir su nombre, una
Business Service: representa un servicio
descripción y lo que contiene. Eso nos va a servir para hacer Servicio de
de negocio, el cual hace parte del
explícito lo que puede circular por los canales conectados: negocio
portafolio de servicios de una empresa.
Business Actor: los cargos de la empresa
Artefacto BAC-06 Participante se representan usando la misma sintaxis
Componente Descripción Contenido que se usa para los clientes.
Resource: con esta sintaxis vamos a
Recurso representar todos los recursos que utiliza
la empresa.

Una tienda: un ejemplo completo
El negocio de este ejemplo es una tienda, que atiende clientes de conectado a través de 3 canales (R1, M1, D1). A la izquierda
manera presencial, con pago en efectivo y a los cuales vende aparecen dos proveedores: el primero, entrega los productos que
productos que compra a unos proveedores. La tienda tiene una se van a vender, mientras el segundo provee el servicio de
estantería en la cual exhibe los productos, de la cual el cliente toma destrucción de productos vencidos. Los dos proveedores están
los que va a comprar y pasa por la caja a pagarlos. La tienda tiene conectados a través de los canales A1 y A2. Recuerde que los
una bodega en la cual almacena los productos. Los productos que canales de aprovisionamiento mueven información, valor y dinero
no se venden en un cierto tiempo se devuelven a la bodega. Los en las dos direcciones. Hay dos componentes internos dentro del
productos vencidos se entregan a una empresa que se encarga de negocio (“Bodega” y “Estantería”), conectados por un canal interno
destruirlos. de distribución (D2). Estos dos componentes internos representan
el detalle de dos depósitos de objetos de valor dentro del negocio
(ambos contienen productos).
4. Catálogo de componentes (artefacto BAC-06):
Comprador Cliente Persona que va a la tienda y compra productos
Componente Descripción Contenido
Componente que representa Productos
Objeto de Tienda
ID Nombre Descripción Actor el negocio completo Dinero
Negocio
La tienda permite al comprador Proveedor Vende los productos a la
Productos
Vender seleccionar de sus estantes los productos Productos productos tienda
S1 Comprador
productos que desea llevar, le permite pagarlos, se físicos Destructor Recibe los productos vencidos
los empaca y se los entrega Productos vencidos
vencidos y los destruye
3. Estructura del negocio (artefacto BAC-07): Bodega

Contiene los productos que la Productos para
tienda adquirió para vender vender
Tienda R1 Contiene los productos
Proveedor A1 Estantería Productos a la venta
exhibidos en la tienda
<<cliente>>
Comprador
productos
M1
Estantería
Bodega
D2 <<cliente>> Actor que va a la tienda y Productos

Comprador compra productos comprados
Destructor A2
D1
vencidos En el anterior catálogo aparecen los seis componentes que hacen
parte de la estructura del negocio. Cuando se describe el contenido
de cada componente, sólo se incluyen aquellos elementos
En el centro de la estructura del negocio aparece en línea punteada significativos para el negocio. En el caso del comprador, se podría
el negocio como un todo. A la derecha aparece el actor comprador incluir en su contenido también “dinero”, pero no es indispensable.

Una tienda (continuación)
5. Catálogo de participantes (artefacto BAC-04): A2: Destrucción de productos vencidos (aprovisionamiento)
ID Participante ID Actividades Participantes Recursos
P1 Tendero Sacar los productos vencidos de la bodega y
R1, R3,
A2.1. entregarlos al recolector y destructor de P2
P2 Ayudante R5
productos vencidos
Es posible que la tienda necesite otros empleados adicionales al A2.2.

Recibir y pagar una factura al destructor de
P2 R5
tendero y al ayudante (por ejemplo, alguien que lleve la productos vencidos
contabilidad o que haga el aseo de la tienda), pero eso no se

establece en el modelo de negocio, sino más adelante como parte D2: Aprovisionamiento de la estantería (canal interno)
del modelo operativo de la empresa. ID Actividades Participantes Recursos
6. Catálogo de recursos (artefacto BAC-05): Estimar necesidades, sacar productos de la R1, R2,
D2.1. P2
bodega y situar los productos en la estantería. R3
ID Recurso Identificar los productos que no se venden,
R1, R2,
D2.2. quitarlos de la estantería y llevarlos a la P2
R1 Bodega R3
bodega.
R2 Estantería
R3 Productos R1: Relacionamiento con el cliente en la tienda

R4 Caja registradora ID Actividades Participantes Recursos
R5 Software contable Recibir en la caja los productos que el cliente

R1.1. P1 R3, R4
va a llevar.
7. Fichas técnicas de los canales (artefacto BAC-03):

A1: Aprovisionamiento de productos D1: Entrega de los productos comprados (distribución)
ID Actividades Participantes Recursos
Estimar necesidades y hacer un pedido a un Empacar y entregar los productos comprados

A1.1. P1 D1.1. P1 R3
proveedor. por el cliente.
Recibir el pedido de un proveedor, verificar el

A1.2. contenido y organizar en la bodega los P2 R1, R3 M1: Pago de los productos (monetización)
productos recibidos.
A1.3. Recibir y pagar una factura a un proveedor. P2 R5
Recibir el pago del cliente en efectivo y
M1.1. P1 R4, R5
A1.4. Buscar nuevos productos y proveedores. P1 entregar la factura.

Netflix: su estructura de negocio (1)
En este ejemplo continuaremos con el caso que iniciamos en la sección Componente Descripción
anterior y solo veremos lo referente a la estructura del negocio.
También simplificaremos los artefactos para quedarnos únicamente con Depósito de contenidos (películas, series,
Contenido
los elementos indispensables. documentales, etc.)
Tenemos además los componentes correspondientes a los actores:

NETFLIX M1 Suscriptor, Amparado y Temporal. La aparición del componente
Banco
Proveedor Banco es siempre una fuente de confusiones, porque el banco solo
de licencias A1 debe aparecer cuando se trata de suscripciones con cargo automático
I2
de R1 a la tarjeta de crédito de un cliente. En ese momento se vuelve un
contenidos <<cliente>> componente, porque el cobro y el pago (canal M1) lo hace la empresa
D1 Suscriptor directamente al banco (no participa el cliente). Por el canal indirecto I2
Contenidos se maneja la relación que debe existir entre el banco y el cliente. Por
I1 el canal R1 el cliente se registra y entrega la información de su tarjeta
R2
a Netflix. Por el canal D1 el Suscriptor recibe los contenidos que quiere
<<usuario>>
Empresa A2 D2 ver. El Amparado recibe las credenciales de acceso a la plataforma
Amparado
creadora de por el canal indirecto I1. Después de eso puede crear su perfil (canal
contenidos R3 R2) y comienza a recibir los contenidos por el canal D2. El canal D3
<<prospecto>> con el actor Temporal solo estará activo mientras dure el tiempo de la
D3 Temporal prueba que deja hacer Netflix a los posibles clientes.
Fichas técnicas parciales de los canales:

A continuación, se describen los 4 principales componentes:
R1: Relacionamiento con los suscriptores
Componente Descripción R1.1. Registrar la información de un suscriptor
Paga cada mes a Netflix el valor de la suscripción a
Banco nombre del cliente. El banco carga este valor a la tarjeta Permitir al suscriptor administrar la información de su
R1.2.
de crédito de la persona. cuenta
Proveedor de Empresa que tiene contenidos (películas, series, Enviar al suscriptor información sobre nuevos contenidos
R1.3.
licencias de documentales, etc.), que entrega bajo licencia a Netflix que pueden ser de su interés
contenidos para que éste lo haga accesible a sus actores
R1.4. Cancelar la suscripción de un cliente
Empresa Empresa creadora de contenidos, que es contratada por
creadora de Netflix para que desarrolle un contenido específico, con Permitir al suscriptor recorrer el catálogo de contenidos y
R1.5.
contenidos unas características dadas. seleccionar el contenido que desea observar o descargar

Netflix: su estructura de negocio (2)
D1: Distribución de contenidos hacia los suscriptores A1: Aprovisionamiento con proveedores de licencias
Enviar al suscriptor el contenido que ha seleccionado para A1.1. Buscar nuevos proveedores de contenidos
D1.1.
observarlo o descargarlo
Contratar las licencias con el proveedor y pagar el valor
A1.2.
correspondiente
R2: Relacionamiento con los amparados
Recibir las licencias y agregar el contenido nuevo a la
Permitir al usuario recorrer el catálogo de contenidos y A1.3.
R2.1. plataforma
seleccionar el contenido que desea observar o descargar
A1.4. Cancelar el un contrato con un proveedor de contenidos
D2: Distribución de contenidos hacia los amparados

M1: Monetización por los pagos de suscripciones
Enviar al usuario el contenido que ha seleccionado para
D2.1. Hacer el cobro de la suscripción a través de una operación
observarlo o descargarlo M1.1.
sobre la tarjeta de crédito registrada por el suscriptor
R3: Relacionamiento con los clientes potenciales M1.2. Emitir la factura para el cobro de la suscripción
Enviar publicidad a los clientes potenciales para que conozcan

R3.1. I1: Canal indirecto entre el suscriptor y el amparado
el servicio y ofrecer promociones por suscribirse
R3.2 Hacer la suscripción de un cliente potencial El suscriptor entrega al usuario las credenciales que le van a
I1.1.
permitir el acceso a la plataforma
Cancelar el acceso temporal de un cliente potencial que está
R3.3
usando el servicio I2: Canal indirecto entre el suscriptor y el banco
El suscriptor y el banco mantienen una relación financiera, en
A2: Aprovisionamiento de contenidos con empresas productoras
la cual el suscriptor mantiene una tarjeta de crédito o débito
Estudiar el mercado e identificar los temas que pueden tener I2.1. a su nombre, y cumple con las obligaciones que ésta genera.
A2.1.
buena acogida entre los suscriptores y usuarios Por este canal el cliente recibe los extractos de la tarjeta y
realiza los pagos correspondientes.
Buscar empresas productoras que puedan crear contenido a
A2.2.
partir de los temas propuestos y negociar con ellas
D3: Distribución de contenidos hacia los temporales
Producir/cofinanciar la creación de contenido con las
A2.3. Enviar al prospecto el contenido que ha seleccionado para
empresas productoras seleccionadas D3.1.
observarlo o descargarlo
A2.4. Agregar el contenido original a la plataforma

Amazon: su estructura de negocio (1)
En esta parte presentamos la estructura de negocio del marketplace Para el primer negocio Amazon hace el aprovisionamiento de los
de Amazon, de nuevo simplificando al máximo los artefactos. Aquí productos por el canal A1 y los almacena en la Bodega de productos
encontramos dos negocios que comparten la misma plataforma. Por propios. Desde allí hace los despachos. En el segundo negocio el
una parte, Amazon vende a través de sus canales su marca propia, Vendedor publica su catálogo de productos por el canal R1, y recibe
que aprovisiona de unos proveedores de marca blanca (dejan que por ese mismo canal la información de las compras que le hacen. Si el
otro ponga su marca y lo venden por esa razón más barato). En el vendedor hace sus propias entregas lo hace por el canal I1. Si utiliza el
segundo negocio utiliza su plataforma para dejar que otras empresas servicio de Amazon, envía sus productos por el canal de
y personas vendan allí sus productos. Esos vendedores pueden aprovisionamiento A2, los cuales son almacenados en la Bodega de
entregar directamente los productos al comprador o le pueden pagar productos de terceros, lugar desde el cual Amazon hace los
a Amazon para que reciba sus productos en sus bodegas y Amazon despachos por el canal D1. Cuando el producto ha sido entregado a
se encargue de hacer los despachos a los clientes. satisfacción, Amazon paga al vendedor por el canal M1, haciendo el
descuento de la comisión que cobra. Si el comprador devuelve un
R1 producto, lo hace por el canal D1 y recibe el reembolso por M2.
Amazon
A2 Fichas técnicas de los canales:
<<cliente>>
Bodega de Vendedor A1: Aprovisionamiento de productos de marca propia
M1
productos Hacer pedidos, recibir los pedidos y almacenarlos en la
propios A1.1.
Proveedores A1 bodega, recibir las facturas y hacer los pagos respectivos
I1
marca propia Manejar devoluciones, reclamos y hacer el aseguramiento
R2 A1.2.
de calidad de los proveedores
Bodega de
productos de M2 <<cliente>>
M1: Pagos hacia los vendedores
terceros Comprador
D1 Hacer el pago a los vendedores por los productos
M1.1.
vendidos, descontando la comisión que cobra la empresa
En el primer negocio el Comprador entra a la plataforma y adquiere M2: Cobro a los compradores
los productos por el canal R2, paga por el canal M2 y recibe el Permitir al comprador hacer el pago de los productos
producto a domicilio por el canal D1. En el segundo negocio, el M2.1. comprados, ya sea con la tarjeta registrada o usando
Comprador utiliza los mismos canales para comprar y pagar, pero cualquier otro medio electrónico.
puede recibir el producto por el canal I1, si el vendedor hace los
despachos de manera directa. Este último es un canal indirecto que Reembolsar al comprador el pago de un producto
M2.2.
Amazon monitorea para asegurar que se hizo la entrega. devuelto

Amazon: su estructura de negocio (2)
R2: Relacionamiento con los compradores A2: Aprovisionamiento de productos de un vendedor
Permitir a un comprador registrarse en la plataforma y dar la Recibir los productos de uno de los vendedores, verificar
R2.1.
información de una tarjeta de crédito para los pagos A2.1. que estén en buen estado, etiquetarlos, incluirlos en el
inventario y llevarlos al lugar de almacenamiento
Permitir a un comprador buscar los productos de su interés
R2.2. en la plataforma, consultar sus detalles y compararlos con
otros productos similares D1: Distribución de productos hacia los compradores
Permitir a un comprador añadir productos a su carrito de Enviar al comprador los productos comprados en la
R2.3. D1.1.
compras plataforma y disponibles en las bodegas
Permitir a un comprador hacer efectiva la compra de los Coordinar la devolución de los productos vendidos, en
R2.4. D1.2.
ítems en su carrito atención a cualquier tipo de reclamo
Hacer recomendaciones sobre productos que pueden ser del I1: Relacionamiento y distribución entre vendedores y compradores
R2.5. interés del cliente basándose en los datos de sus compras
anteriores El vendedor envía al comprador los productos vendidos e
I1.1. informa a la plataforma cuando la entrega se haya hecho
Permitir a un comprador opinar sobre un producto que haya efectiva
R2.6.
comprado anteriormente y otorgar una calificación
R2.7. Permitir a un comprador hacer la devolución de un producto ˃ ¿Siempre hay que indicar la forma como se manejan las
devoluciones? No realmente. Las devoluciones rara vez son
actividades que se consideran críticas dentro de un negocio. En el
R1: Relacionamiento con los vendedores ejemplo lo hicimos para ilustrar la forma en que se debe
documentar esa actividad si se decide hacerlo.
Permitir a un vendedor registrarse en la plataforma y
R1.1. ˃ ¿Por qué el portal de Amazon no se dibuja como un componente?
publicar sus productos
Porque el portal es solo un recurso de los canales que conectan a
Vender los productos del vendedor y enviarle la la empresa con los clientes. Sería un error dibujarlo como un
R1.2. información de los compradores para que éste haga el componente.
envío ˃ ¿Hasta qué nivel de detalle se deben describir los canales
Recibir los reclamos de los compradores y resolverlos en
indirectos? Solo se deben incluir las actividades que son
R1.3. indispensables para que el negocio funcione, sin detalles, porque
coordinación con los vendedores
ese es un canal que no controla la empresa. Uno se puede
Permitir a un vendedor cerrar la relación comercial con imaginar qué debe suceder en ese canal para que las cosas en el
R1.4.
Amazon y retirar sus productos de la plataforma negocio fluyan, pero no mucho más.

5. Algunos patrones de modelos de negocio
Un patrón de modelo de negocio es una estructura de negocio que es
Velandia, P., Herrera, A., Sánchez, M., Villalobos, J. “Facilitating business
común a muchas empresas. Las diferencias entre dichos negocios
model transformation: Theory, operators, and patterns”. Journal of Open
aparecen sólo en las actividades que desarrollan en los canales o en su
Innovation: Technology, Market, and Complexity, Volume 19, Issue 1,
implementación, porque comparten su estructura. En el siguiente artículo
March 2024 (https://doi.org/10.1016/j.joitmc.2023.100203).
aparece desarrollada toda la teoría de patrones de modelos de negocio:
P1: Este es uno de los patrones más comunes de negocio. El objeto de

R
Comercialización Tienda negocio son productos físicos o digitales. El negocio consiste en comprar
<<cliente>>
de productos de Proveedor
productos a terceros, almacenarlos en una bodega y venderlos a sus
Cliente
terceros A M
Bodega
propios clientes. El componente ”Tienda” contiene los productos listos
D para la venta. Los aprovisiona a través del canal A y los entrega a través
Tiendas y
supermercados del canal D. No hay ningún proceso de transformación de los productos.
P2: Alquiler de R En este patrón existen unos bienes físicos durables (ese es el objeto de
bienes propios negocio) que pertenecen a la empresa, y el objetivo es alquilarlos para
<<cliente>>
Bienes para
que unos clientes los usen por un tiempo y paguen por esto. El canal de
alquilar
Cliente
M
Hoteles, alquiler de distribución suele ser presencial, porque el cliente debe ir a usar el bien en
vehículos, alquiler D donde éste se encuentre (una habitación en un hotel, por ejemplo). Si es
de maquinaria un vehículo alquilado, debe además entregarlo en un lugar dado.
Este es un patrón en el que el negocio adquiere unos insumos (canal de

R
P3: Manufactura y aprovisionamiento), los almacena en una bodega de insumos, los
<< cliente>>
venta de productos
Proveedor
productos
transforma en productos (canal de transformación), los almacena en una

insumos
Bodega
Bodega
A T
Cliente
M
bodega de productos terminados y por último los entrega a los clientes
Fábricas de
D (canal de distribución). Todos los negocios de manufactura (creación de
muebles,
restaurantes productos) siguen este patrón.
Este patrón es una variante del patrón P2, en el cual los bienes no son
R1 R2 propios de la empresa, sino que son de otros clientes que los ponen a
P4: Alquiler de
Cliente dueño
<<cliente>>
<<cliente>>
Bienes para
Cliente final
bienes de terceros disposición para su alquiler. La empresa tiene entonces dos tipos de
alquilar
M1 M2
clientes: unos que alquilan sus bienes físicos durables y otros que toman
Airbnb D1 D2 dichos bienes en alquiler. El pago que hace el cliente final lo pasa la
empresa al cliente dueño, descontando un valor por la intermediación.

Algunos patrones de modelos de negocio (2)
El objeto de negocio de este patrón es dinero. Lo que hace es recibirlo
de parte de los clientes (D2), almacenarlo y dejarlo disponible para su
P5: Manejo de R retiro desde cualquiera de sus puntos de atención (cajero, sucursal). Por
<<cliente>>
Depósito de
dinero el canal M el cliente paga por el servicio. Por el canal D1 la empresa
Puntos de
atención
D1
Cliente
dinero
M
moviliza el efectivo entre el depósito central y los puntos de atención. La
Bancos, empresas empresa también permite que ese dinero pase de un cliente a otro, a
de giros, empresas D2
través de transferencias entre ellos, sin mover dinero físico. En el negocio
de préstamos
de los adelantos con las tarjetas de crédito (o préstamos) lo que hace la
empresa es poner dinero en la cuenta del cliente.
<<cliente>> En este patrón de negocio participan los clientes (que compran

P6: Entrega de Domiciliario productos físicos), las tiendas (que los venden) y los domiciliarios (que los
D1 D2
productos a R3 M3 recogen en las tiendas y los llevan al domicilio del cliente). Una
domicilio característica importante de este patrón es que los domiciliarios no son
R1 R2
<<cliente>>
Negocio empleados de la empresa, sino que son otro tipo de cliente, que se
Cliente
Tienda
Rappi
de registra y recibe una comisión por cada servicio que presta. La
M1 entregas M2 distribución se hace por D1 y D2, mientras que la monetización fluye
desde M2 hacia M1 y hacia M3.
Los centros de enseñanza implementan este patrón en el cual el objeto

P7: Educación R de negocio es un servicio. Dicho servicio consiste en la formación de
<<cliente>>
personas y en la certificación de dicha formación. Los estudiantes

enseñanza
Estudiante
Centro de
Universidades, M
colegios, centros
reciben la formación por el canal D y pagan por esto por el canal M. Los
de capacitación centros de enseñanza certifican la formación de un estudiante
D
entregándole un diploma, para lo cual deben contar con la autorización
del Ministerio de Educación, si se trata de educación formal.
Este es el patrón de negocio que siguen las empresas de agricultura. El

P8: Agricultura R
objeto de negocio es producto físico, que en este caso particular
Intermediario
<<cliente>>
corresponde a alimentos. Para esto se compran los insumos (semillas,

Proveedor
Productos
Cultivos
Productores de A T
Cliente
M I
café, productores fertilizantes) a unos proveedores, se crean unos cultivos, se recogen de
de papa allí los productos (canal T), se llevan hasta donde un intermediario (canal
D
D), que es el encargado de hacer la venta y la entrega a los clientes
finales (canal I).

En este patrón de negocio las empresas tienen software instalado y
P9: Software como R desplegado en su propia infraestructura (o en una nube por la que
<<cliente>>
Software en
servicio (SaaS)
producción
pagan), y dejan que los clientes lo utilicen a cambio de un pago. El objeto
Cliente
M
de negocio es servicio. Los clientes usan las funcionalidades disponibles
ERP como servicio,
del software por el canal D y hacen el pago por el canal M. Por el canal R
CRM como servicio D
se hace la configuración del software para el cliente y se hace todo el
proceso de venta y posventa asociado.
Las empresas que implementan este patrón de negocio no venden un

P10: Desarrollo de R producto fijo, sino que recogen unos requerimientos de parte del cliente,
soluciones a la hacen un diseño a la medida para él, lo validan y lo construyen
Requerimientos
<<cliente>>
medida
Soluciones
siguiendo ese diseño (canal T). Por el canal R llegan los requerimientos y
Cliente
T M
Consultoría, por el canal D se entrega el producto a la medida que llamamos

desarrollo de D solución. El producto puede ser físico o digital. El pago por la solución se
software, sastrerías hace por el canal M. El negocio puede tener proveedores de insumos.
En este patrón hay dos tipos de clientes: el primero es el que compra

P11: Rifas y loterías R2 una boleta para participar en algún tipo de sorteo que ofrece un premio,
R1
del cual la empresa es dueña. El segundo es el que gana el premio y lo
<<cliente>>
<<cliente>>
Distribuidor
ganador
Premios
Baloto, lotería de
Cliente
Cliente
M2 I1 va a cobrar. Estas empresas usan intermediarios para vender las boletas,
Bogotá, chance, la D1 las cuales se les entregan por el canal D2 y se monetizan por el canal
ONCE D2 M2. El cliente ganador muestra la boleta ganadora por el canal R1 y
recibe el premio por el canal D1. La empresa tiene un depósito con los
premios que sortea.
Este patrón implementa la idea de un marketplace en el cual la empresa

D1
P12: Marketplace
no tiene productos propios sino solo hace la intermediación. Con el
R1 R2
cliente proveedor el objeto de negocio es de tipo plataforma (puede
publicar su oferta de productos). Con el cliente comprador el objeto de
<<cliente>>
<<cliente>>
Mercado Libre
comprador
proveedor
Negocio
Cliente
Cliente
negocio es de tipo producto físico o digital (puede comprar y pagar a

M1 M2 través de la plataforma). El canal de distribución D1 lleva los productos
directamente del proveedor al comprador, sin pasar por la empresa. La
monetización fluye por M2 y M1.

Las empresas de franquicias tienen dos negocios distintos. El primero es
R1 R2 vender las franquicias (al “Cliente franquicia” conectado por los canales
P13: Franquicias
<<cliente>>
<<cliente>>
franquiciado
Cliente final
R1, M1 y D1, con objeto de negocio de tipo intangible) y el segundo es
franquicia
franquicia
Negocio
Negocio
I1
Cliente
M1 M2
Crepes & Waffles, vender los insumos a los negocios franquiciados (a través de los canales
McDonald´s, D1 D2 R2, M2 y D2). Estos últimos son los que atienden a los clientes finales a
Subway, Totto través del canal I1. Es muy posible que el negocio franquiciado necesite
otros proveedores, que tocaría agregar al diagrama.
En este patrón de empresas, el canal de ventas son los “Clientes socio”.

Ellos son los encargados de reclutar sus propios compradores y de
P14: Negocio R I1 extender la red con nuevos “Clientes socio”. Los canales I1 e I2 son
<<cliente>>
Cliente socio
<<cliente>>
Depósito de
Comprador
multinivel
productos
M indirectos, porque la empresa no los controla. Por el canal I2 el

Herbalife, Yanbal, comprador hace su pedido, el cual es recibido por el “Cliente socio”
D I2
Avon, Amway, quien a su vez contacta a la empresa para que le despache esos
4Life Research productos desde el depósito. La monetización fluye por I2 y M. La
distribución pasa por D e I2.
Tenemos dos tipos de clientes: por un lado, los clientes que tienen un
R2
proyecto para el cual necesitan financiación y, por el otro, los clientes
P15: Crowdfunding R1 Cliente inversor que quieren invertir en los proyectos. El “Cliente emprendedor” registra
emprendedor
<<cliente>>
<<cliente>>
Fondos para
Proyectos
su proyecto en la plataforma (usando R1), recibe la financiación lograda

Cliente
Indiegogo, D1 D2
Kickstarter, Vaki (a través de D1) y regresa la financiación con la utilidad por M1. El
M1 M2 ”Cliente inversor” invierte su dinero a través de M2 y recibe las utilidades
a través del canal D2. Para el primero, el objeto de negocio es la
plataforma y para el segundo es el dinero (si todo sale bien, debería
obtener una cierta rentabilidad que le llega por D2).
R1 Este es el patrón de negocio que utiliza la mayoría de las entidades del

P16: Trámites en
estado, en las cuales los ciudadanos deben llevar a cabo trámites por los
una entidad del
<<cliente>>
Entidad del
Ciudadano
R2 cuales paga. El ciudadano se acerca a la entidad físicamente a hacer el

estado
estado
M trámite (canal R1) o lo hace a través del portal de la misma (canal R2). Un
Registraduría, trámite es un servicio que ofrece la entidad (ese es el objeto de negocio).
D
DIAN El pago por el trámite lo hace el ciudadano por el canal M y recibe el
resultado por el canal D.

El objetivo de este patrón de negocio es recoger información en bruto a
R
P17: Información partir de distintas fuentes (usando el canal A), procesarla y agregarle valor
<<cliente>>
Información
Información
información
Fuentes de
procesada
(Inteligencia de (canal T) y luego vender el acceso a esta información procesada a un
en bruto
A T
Cliente
M
negocio, analítica, conjunto de clientes. Los clientes reciben la información a través del canal
estadística) D y pagan por ella usando el canal M. El objeto de negocio es
D
información. La información puede ser estructurada (datos) o no
Datexco, Quantil
estructurada (textos) y el procesamiento puede ser manual o automático.
Las empresas que implementan este patrón de negocio tienen algún

R1 medio de comunicación (una plataforma física o virtual) con un conjunto
P18: Publicidad
<<usuario>>
de usuarios (tráfico) que la utilizan usando el canal R2. El “Cliente
<<cliente>>
Contenido
publicidad
publicidad
Usuario
Cliente
Periódicos R2 publicidad” le paga a la empresa (usando M) y le envía el contenido de la

gratuitos, Google, M publicidad que quiere hacer llegar a los usuarios (usando el canal R1). La
Facebook, Vallas plataforma puede ser física (una valla en la calle o un espacio en un
de anuncios centro comercial) o puede ser virtual (una red social o cualquier portal
que ofrece un servicio y genera tráfico).
En los negocios de suscripción los clientes reciben el objeto de negocio

M (el que sea) por el canal D, con una cierta frecuencia (diario o mensual) y
P19: Negocios de Banco delegan en un banco el pago mensual o anual de la suscripción. Para
Negocio de
suscripción
suscripción esto, por el canal R el cliente registra en la empresa la información de su

I
Círculo de lectores,
R tarjeta de crédito y autoriza para que por el canal M, la empresa le
<<cliente>> cargue periódicamente a la tarjeta el monto de la suscripción. Por el
Citrus Lane D Cliente canal I el cliente debe pagar las cuotas mensuales de la tarjeta. El objeto
de negocio puede ser un libro mensual, un periódico diario, o un arreglo
floral por semana.
Por ley, las empresas que venden algunos productos están obligadas a
P20: Economía R recoger sus productos usados para reciclarlos o retirarlos del medio
Depósito D1 Puntos de
ambiente de manera adecuada (productos electrónicos, pilas). Lo mismo
<<cliente>>
circular productos venta

Cliente
D2 sucede con empresas que pueden reutilizar los materiales de sus

Baterías, teléfonos Depósito RT2 Puntos de productos vendidos (botellas, por ejemplo) y los pueden volver a insertar
móviles RT1 en su cadena de producción. En este caso aparecen canales (sin tipo) en
reciclados recolección
sentido inverso a la producción de valor (RT1 y RT2), por el que fluye otro
tipo de valor que son los productos usados o desgastados.

6. Modelando negocios complejos
Un requisito hoy en día para cualquier aproximación de Solo imaginen todo lo que se perdería si los 20 patrones que vimos
construcción de modelos de negocio es que pueda manejar la en la sección anterior no se distinguieran estructuralmente, sino
complejidad sin perder su precisión y su uniformidad. Siempre solo en el texto que los describe. Sería realmente una pérdida. En la
pensando que el objetivo final es poder construir (derivar) el mapa figura 20 aparecen los 9 bloques a través de los cuales se describe
de capacidades, el modelo operativo y el modelo de indicadores de un modelo de negocio en la aproximación de Osterwalder. En cada
una empresa. bloque se incluye un conjunto de frases en lenguaje natural, que
describe un aspecto clave del negocio.
Una de las aproximaciones más conocidas para construir un
modelo de negocio es la planteada por Alexander Osterwalder en Actividades
Relaciones
su libro “Business Model Generation” (2010), en donde introduce Actividades
una herramienta denominada el “business canvas”, a través de la que son clave Descripción
cual es posible describir un modelo de negocio estructurándolo en dentro del Propuesta de de las formas
negocio y de
9 bloques. Una excelente herramienta para tener un modelo Socios que
valor
relacionarse
Clientes
informal e intuitivo de un negocio, ideal para emprendedores e materializan Descripción
con los
Segmentos
Lista de la propuesta clientes
innovadores. Hay muchas referencias bibliográficas, extensiones y proveedores de valor
del objeto de de clientes
negocio y de hacia los
metodologías para soportar dicha herramienta, lo cual la hace muy y de socios
la estrategia cuales está
atractiva. de negocio
de dirigido el
Canales
Recursos diferenciación negocio
del negocio
Su informalidad, que es su mayor ventaja, limita su uso al momento Recursos
Descripción
de los canales
de incorporar el modelo en una arquitectura de negocio. Es clave para la
de
operación del
claramente insuficiente en términos de estructura, de contenido y negocio
distribución
de precisión. No hay manera de derivar y conectar desde allí el
resto de los modelos de la arquitectura. Tampoco funciona bien Ingresos
Costos
para modelos de negocio complejos, en donde la estructura del
Estructura de los ingresos que recibe el
negocio incluya múltiples componentes relacionados de maneras Estructura de costos del negocio
negocio
no tradicionales (economía circular o colaborativa), múltiples
negocios simultáneos, redes de empresas o una propuesta de valor Fig. 20 – El Business canvas de Osterwalder
no trivial (tema abordado en la siguiente sección). En esta sección nos vamos a concentrar en los aspectos que le
generan complejidad a un negocio y los vamos a ir ilustrando con
Otro aspecto en el que se queda corta la aproximación de ejemplos de cómo se usarían la sintaxis y los artefactos que
Osterwalder es en la visualización del modelo, cuya estructura es la tenemos. No hay necesidad de teoría nueva, porque el objetivo es
misma, independiente del negocio que se esté representando. que todo siga siendo uniforme.

Innovación y composición de modelos
Es un hecho que el 90% de todas las innovaciones en modelos de (canal A1), almacena esos insumos en una bodega y luego los saca
negocio en el mundo corresponden a una combinación de de allí para usarlos en la preparación de los platos (canal T1) que
patrones de modelos de negocio ya existentes (“The business entrega finalmente al cliente. El objeto de negocio es de tipo
model pattern database: a tool for systematic business model producto físico y el único servicio que ofrece el restaurante es
innovation”, Remane G., 2017). Esa cifra muestra la importancia de vender comida preparada.
contar con una aproximación en la que sea posible expresar los
modelos de negocio de una manera precisa, y contar con formas En la figura 22 aparece el modelo RR-1, que utiliza la misma forma
de adaptarlos y componerlos para obtener nuevas variantes a de producir valor, pero ahora lo entrega también a un cliente a
partir de unos modelos de negocio de base. Además, el hecho de domicilio. Para esto aparecen el canal virtual R2 por el cual el
tener una sintaxis gráfica con un alto poder de expresión facilita sin cliente consulta el menú y hace su pedido, el canal M2 por el que
ninguna duda los procesos cognitivos asociados, porque permite hace el pago y el canal D2 por el cual el restaurante envía la comida
analizar, discutir y proponer extensiones, ajustes y mejoras. al domicilio del cliente. Al catálogo de recursos hay que agregarle el
portal WEB, posiblemente una app y algún medio de transporte
En esta sección vamos a introducir la idea de composición de (como una moto), y al catálogo de participantes debemos sumar el
modelos de negocio usando el ejemplo de un restaurante, empleado que va a hacer la entrega.
alrededor del cual iremos extendiendo el portafolio de servicios,
R1
siempre girando alrededor del mismo negocio y variantes de este.
<<cliente>>
RR-1
presencial
Nuestro restaurante se llama RR y solo desarrollaremos los
Cliente
M1
artefactos mínimos para describir el negocio. Comenzamos con el
D1
modelo de negocio RR-0, que se puede ver en la figura 21. Allí
Proveedor
preparada
Depósito
insumos
insumos
Comida
A1 T1
tenemos un cliente presencial que va físicamente al restaurante, R2
pide la carta y hace el pedido (canal R1), recibe en su mesa la
<<cliente>>
domicilio
comida (canal D1) y paga por lo que consume (canal M1). El
Cliente
M2
restaurante por su parte compra los insumos de un proveedor
D2
RR-0 R1 Fig. 22 – Modelo de negocio RR-1

<<cliente>>
Proveedor
presencial
insumos
preparada
Depósito
Cliente
A1 M1 Si tenemos en el restaurante domiciliarios como empleados o

insumos
Comida
T1
D1
subcontratamos ese servicio con otra empresa no cambia la
estructura del negocio. Sencillamente en el canal D2 aparecerán
unos participantes y unos recursos distintos, pero todo el resto se
Fig. 21 – Modelo de negocio RR-0 mantiene igual.

Composición de modelos (2)
En la figura 23 aparece el modelo de negocio RR-2, que incorpora En la figura 24 vemos que aparece un nuevo componente (un socio
la idea de las cocinas ocultas. En este modelo de negocio, para de negocio), a través del cual vamos a vender nuestra comida a los
poder cubrir de mejor manera la geografía de una ciudad grande, clientes de dicha plataforma. El “Cliente Rappi” va a hacer el pedido,
es mejor tener varios puntos de preparación de comida, a costos pagar y recibir el producto a través del canal indirecto I1. Nosotros
más bajos, porque no atienden en esos puntos clientes ahí no participamos. Por el canal R3 se establece la relación de
presenciales (no hay mesas, ni espacio para clientes), sino que negocio con Rappi y se envía el catálogo de platos que vendemos
sencillamente es un local cerrado al que solo tienen acceso los con sus precios. Por ese mismo canal, cada vez que hay un pedido
domiciliarios. Más barato, eficiente y con atención más rápida. Rappi nos informa y nosotros le indicamos el punto en el cual lo
puede recoger. Mandamos preparar los platos y se los entregamos
R1 empacados a la persona que Rappi envíe. Allí esta persona nos
RR-2
<<cliente>>
paga (canal M3) y le entregamos la factura.
presencial
Cliente
M1
T1
Comida preparada
Depósito insumos
D1 R1
Proveedor
RR-3
insumos
<<cliente>>
A1
presencial
Cliente
M1
R2
<<cliente>>
domicilio
D1
Cocina
D8
oculta
Cliente
T1 M2
T1
Comida preparada
Depósito insumos
D2 R2
<<cliente>>
Proveedor
domicilio
insumos
Cliente
A1 M2
Fig. 23 – Modelo de negocio RR-2
D2
Cocina
D8
oculta
T1
En este nuevo modelo de negocio aparece el componente interno R3
“Cocina oculta”, que recibe los insumos desde el depósito de
Cliente Rappi
<<cliente>>
insumos de la empresa (canal D8) y reutiliza el canal T1, porque la M3
Rappi
I1
preparación de los platos es la misma que se hace en el D3
restaurante. Se ajusta el canal D2 para que la entrega se haga
desde el punto más cercano al domicilio del cliente, lo mismo que
Fig. 24 – Modelo de negocio RR-3
el canal R2 para que ordene el pedido en ese mismo lugar. De
resto todo se mantiene igual.
Una diferencia grande con el modelo RR-2 es que el “Cliente
domicilio” compra por nuestro portal, mientras que el “Cliente
Ahora pasamos al modelo de negocio RR-3, en el cual vamos a Rappi” compra por esa plataforma. En el primer caso tenemos una
vender nuestros productos a través de una plataforma como Rappi. relación directa con el cliente, mientras en el segundo no.

Composición de modelos (3)
En el modelo RR-4 vamos a hacer dos composiciones a la vez: Por último, tenemos el modelo RR-5 (figura 26), que incluye ahora
vamos a atender empresas que contratan la alimentación para sus un cliente para los sobrados de comida que se venden a ciertos
empleados y vamos a vender nuestra comida congelada a través de criaderos de animales y un cliente a quien le vamos a vender
supermercados. Este modelo se puede ver en la figura 25. Aparece franquicias en otras ciudades de la famosa marca RR.
un nuevo componente interno (Comida congelada) y un canal de
transformación (T2) por el cual realizamos los procesos de <<cliente>> <<cliente>>
empacado y congelado de la comida. Abajo aparecen los nuevos Cliente Cliente
franquicia sobrados
clientes y usuarios de la empresa.
R7 M7 D7 R6 M6 D6
R1 R1
RR-4
<<cliente>>
RR-5
<<cliente>>
presencial
presencial
Cliente
M1
Cliente
M1
T1 Comida preparada T1
Comida preparada
Depósito insumos
Depósito insumos
D1 D1
R2 R2
<<cliente>>
<<cliente>>
Proveedor
Proveedor
domicilio
domicilio
insumos
insumos
Cocina
Cliente
Cocina
D8 M2
Cliente
A1
oculta
T1 D8 M2
oculta
A1 T1
D2 D2
T2 R3 T2 R3
Cliente Rappi
Cliente Rappi
<<cliente>>
<<cliente>>
M3 I1 M3 I1
Rappi
Rappi
Comida congelada Comida congelada
D3 D3
R5 M5 D5 R4 M4 D4 R5 M5 D5 R4 M4 D4
Supermercado Cliente Supermercado Cliente
empresa empresa
I3 I2 I3 I2
<<usuario>> <<usuario>>
Cliente Cliente
Empleado Empleado
supermercado supermercado
Fig. 25 – Modelo de negocio RR-4 Fig. 26 – Modelo de negocio RR-5

Logística inversa y canales de retorno
En RR-5 tenemos 8 actores distintos, a los que les entregamos Otra fuente de complejidad en los modelos de negocio proviene de
distintos objetos de negocio, todos relacionados con alimentos estructuras (topologías) que no son clásicas, en el sentido de que la
(producto físico). La única excepción es el “Cliente franquicia” al que mayoría de los negocios se concentran en la producción y entrega
le entregamos un intangible, que consiste en un contrato para de productos físicos, pero no siempre incluyen dentro de su
utilizar la marca. Tenemos en total 29 canales que conectan 16 modelo la recuperación de los productos usados para
componentes, que son el resultado de la composición de 7 reincorporarlos al negocio, ya sea para desecharlos de una manera
patrones de negocio distintos. Y tenemos la ventaja de que sólo correcta o para reutilizarlos de alguna forma. Esto es lo que se
con observar el diagrama de la figura 26 se logra una idea de alto denomina la logística inversa dentro de las empresas. Vamos a
nivel de lo que sucede por cada uno de los canales y el ilustrar este tipo de negocios, que se enmarcan en lo que se llama
funcionamiento global de la empresa, lo que simplifica cualquier economía circular, con la empresa de ropa (RO-RO), cuyo modelo
explicación del modelo de negocio. Lo que sigue en este punto, aparece en la figura 27, y que se distingue porque su ropa incluye
cuando ya hay un acuerdo sobre los aspectos básicos de lo que es un alto porcentaje de insumos reutilizados, y porque en sus tiendas
el negocio, es desarrollar los artefactos correspondientes para tener tiene secciones especializadas en vender ropa usada de su propia
una descripción detallada. Si tenemos en promedio 5 actividades marca en buen estado.
por canal, tendríamos casi 150 actividades en total, que van a ser
una muy buena base para el diseño de las capacidades misionales RO-RO
R1
Proveedor
insumos
de la empresa. Y si quisiéramos continuar con el proceso de A1
Depósito
insumos
T1 D2
venta
Ropa
innovación sobre RR, aparecerían muchas ideas nuevas, que sin
Comprador ropa
Puntos de venta
M1
<<cliente>>
grandes dificultades podríamos agregar al modelo. Podemos, por
ejemplo, (1) vender libros y cursos de cocina con las recetas del D3 T2
D1
restaurante, (2) vender los ingredientes y las instrucciones para que
Proveedor
desecho
Depósito
servicio
A2
los clientes preparen los platos en su casa, (3) vender el servicio de
partes
T3
usada
RT2
Ropa
RT1
chef a domicilio para reuniones familiares, (4) alquilar el restaurante
para eventos empresariales o (5) vender bonos digitales de regalo
del restaurante. En todos esos casos agregaríamos al diagrama
nuevos componentes y canales, y, con una breve explicación de Fig. 27 – Modelo de negocio de RO-RO
alto nivel, podríamos expresar de manera clara y simple la intención El modelo tiene un comprador de ropa conectado por los canales
que tenemos con la innovación propuesta. ¿Se logran imaginar los R1, M1 y D1 por los que hace la compra presencial normal y un
cambios sobre la figura 26 que cada una de las ideas de negocio canal de retorno RT1 por el cual el cliente lleva la ropa usada de esa
anteriores generaría? ¿Se imaginan lo que sería expresar todo el marca y se la vende de nuevo a la empresa. Por ese canal se hace
modelo de negocio RR-5 usando el canvas de Osterwalder? la cotización, se recibe la prenda y se paga. Todo esto sucede en
Prácticamente imposible. Y si se logra hacer, sería inutilizable. un lugar especial de los puntos de venta.

Modelando redes de empresas
Para producir la ropa RO-RO tiene un proveedor de insumos
conectado por el canal A1, hace la ropa por el canal T1 y la lleva a R1 R2
los puntos de venta por el canal interno D2. Después de recibir la M1
SUPER
M2
ropa usada en un punto de venta, la lleva a un depósito por el
Proveedor insumos
D1
Supermercados
canal RT2, desde donde pueden suceder dos cosas: si la ropa está LOG1
SUPER
Cliente final
en buen estado, por el canal T2 la lava, la etiqueta y la lleva a la R3 LOG2 R4
bodega de ropa para la venta. Si la ropa no está en buen estado, A1 A2
productos
Bodega
por el canal T3 recupera las partes que se puedan reutilizar y la
productos
M3 M4
Bodega
lleva a la bodega de partes. Las partes que no se pueden reutilizar
se envían por el canal A2 a un proveedor de servicio de desechos. A3 D2
Las partes aprovechables se llevan por el canal interno D4 a la
bodega de insumos, para que sirvan en la producción de nueva
ropa. Con eso logramos incluir y hacer explícitos en el modelo de
Fig. 28 – Modelo de negocio de la red de empresas
negocio los flujos inversos, presentes en muchos negocios.
La comunicación (pedidos, cotizaciones) y el pago entre los
Por último, vamos a abordar el tema de las redes de empresas, en
proveedores y SUPER se hace por los canales R1 y M1. El
donde es importante entender el negocio como algo que hace
aprovisionamiento hacia LOG1 se hace por A1 y entre LOG1 y cada
parte de un entorno más amplio en el que aparecen otros
supermercado por A2. SUPER les vende a sus clientes presenciales
negocios, que intercambian valor y dinero entre ellos, en la
por los canales R2, M2 y D1. Todas las ventas digitales las maneja
búsqueda de unos objetivos que los benefician a todos. Ver el
LOG2 (incluyendo el portal de SUPER), que cuenta con su propia
panorama completo ayuda a entender y a tomar mejores
bodega con productos de SUPER aprovisionados por A3. Las ventas
decisiones en las empresas. En este caso vamos a utilizar como
digitales las hace LOG2 por el canal R4, hace los despachos a
ejemplo dos empresas especializadas en logística (LOG1 y LOG2) y
domicilio por el canal D2 y recibe el pago por el canal M4. Entre
una cadena de supermercados (SUPER). En la figura 28 aparece el
SUPER y LOG2 el relacionamiento se maneja por el canal R3 y los
modelo de negocio conjunto de las tres empresas, en donde se
pagos hacia LOG2 se hacen por el canal M3.
hacen explícitos todos los canales que las conectan. La empresa
LOG1 ofrece el servicio de recibir los productos de todos los
En el fondo tanto LOG1 como LOG2 podrían no hacerse explícitos
proveedores de SUPER, los clasifican, etiquetan, verifican, incluyen
en el modelo, dado que son solo recursos externos usados en
en el inventario y almacenan. Todos los días desde LOG1 sale un
algunos canales de SUPER, pero al no incluirlos perdemos
solo camión hacia cada supermercado de la cadena con los
información importante, como el hecho de que para que el negocio
productos que pidió el día anterior. Todas las devoluciones y
funcione, LOG1 y LOG2 deben estar conectados entre ellos.
reclamos hacia los proveedores son responsabilidad de LOG1.

7. Modelando la propuesta de valor
Como repite con insistencia Michael Porter en sus libros, para poder
competir con otras empresas nuestros productos y servicios deben Modelo de
ser diferentes (mejores, más útiles, más fáciles de usar) o deben ser Modelo de negocio (M2)
+
más económicos. No hay más opciones. En cualquiera de los dos negocio (M1)
Propuesta de
casos (mejor o más barato), eso implica hacer las cosas dentro de valor (PV)
Objeto de
Objeto de negocio (ON2)
nuestro negocio de una manera particular, que nos genere algunas
negocio (ON1)
diferencias y ventajas sobre las otras empresas, que los clientes
Otros modelos de
aprecien y valoren esa diferencia, y que, por eso, prefieran adquirir la arquitectura
lo que les ofrecemos. Eso es lo que se denomina la propuesta o
promesa de valor de un negocio. Allí pueden aparecer algoritmos, Fig. 29 – Resultado de aplicar una propuesta de valor
procesos, modelos de precios, modelos de manejo de clientes y de
fidelización, modelos de relacionamiento, esquemas de innovación, Como se aprecia en la figura, luego de aplicar la propuesta de valor
uso de tecnologías de vanguardia (como inteligencia artificial), PV al modelo de negocio M1 obtenemos el modelo de negocio M2
herramientas, aplicaciones móviles, modelos de contratación, que ya la incluye. Esto puede implicar un ajuste en los
modelos de relacionamiento con los proveedores, modelos de componentes, en los canales, en las actividades o en el modelo
logística, manejo de empleados, posicionamiento en el medio, ontológico del modelo M2, o también cambios en el objeto de
manejo de imagen, productos de mayor calidad, productos mejor negocio ON2. Algunos elementos de la propuesta de valor los
focalizados en las necesidades de los clientes, entre muchos otros. vamos a llevar hacia otros modelos de la arquitectura, como son el
modelo estratégico, el modelo financiero o el modelo operativo. No
Algunas de las características anteriores se pueden (y deben) es suficiente con enunciar la promesa de valor, sino que se debe
expresar como refinamientos o extensiones del modelo de negocio, diseñar la manera de convertirla en elementos de la arquitectura.
y son esos elementos de la propuesta de valor los que nos interesa
identificar y modelar en este momento. Los demás elementos van a La propuesta (o promesa) de valor de una empresa
ser expresados como parte de otros modelos de la arquitectura, en refleja el compromiso que hace la empresa con sus
particular, como parte del modelo estratégico (Lectura #3). La idea clientes de entregarles unos productos y servicios de una
anterior se ilustra en la figura 29. Allí podemos apreciar el modelo manera que les genere un beneficio mayor que el que
de negocio básico (llamado M1) y el objeto de negocio asociado obtendrían si adquirieran esos productos y servicios (o sus
(ON1). Ambos expresan de manera completa y correcta la forma equivalentes) de una empresa competidora. El cliente
como el negocio produce y entrega valor a sus actores. No es que debe entender con claridad esa promesa que le hacemos,
nos haya quedado algo mal o incompleto, sino que en esta le debe quedar claro que se ajusta a sus necesidades, que
segunda etapa podemos definir una propuesta de valor (PV) y supera la promesa de otras empresas y que su decisión de
enriquecer los distintos modelos de la arquitectura con ella. comprarnos está claramente justificada.

Identificar y caracterizar la propuesta de valor
Cuando se define la promesa de valor se debe pensar siempre en materializarse en todos los modelos de la arquitectura y para eso el
los actores, los beneficios que perciben en nuestra oferta y sobre primer paso es expresarla de una manera adecuada, que nos
todo debemos identificar aquello que los haría decidirse a adquirir permita hacer nuestro trabajo como arquitectos. Debemos ser
nuestros productos. El beneficio para el cliente puede ser que los capaces de convertir una intención estratégica de negocio en un
productos sean mejores, que los va a recibir más rápido, que sean conjunto de diseños, incluyendo los indicadores que nos van a
más baratos, que sean más eficientes, que tengan los colores de permitir monitorear si la promesa que hicimos efectivamente se
moda, que al cliente lo van a atender mejor, etc. Lo que sea que el está cumpliendo. Esa es la magia que se espera de los arquitectos
cliente aprecie y valore, y que se ajuste a sus necesidades. de negocio.
Hasta ahora los modelos de negocio que hemos construido se La propuesta de valor la vamos a expresar a través de un conjunto
pueden considerar neutros, en el sentido de que solo se concentran de decisiones estratégicas, cada una de las cuales puede impactar
en producir y entregar valor. No olvide, por ejemplo, que todas las uno o varios modelos de la arquitectura. Aunque este tema se
empresas de retail (tiendas) implementan prácticamente el mismo desarrolla a profundidad en la Lectura #3, en este punto
modelo de negocio (recibir productos de unos proveedores y necesitamos identificar aquellas decisiones que impactan el modelo
venderlos a unos clientes obteniendo un margen por la de negocio, porque debemos ver la manera de materializar dicha
intermediación). Muchas veces la diferencia no está en qué hacen, decisión, refinando o extendiendo el modelo neutro o de base que
sino en cómo lo hacen. Todas las tiendas tienen que seleccionar los hemos construido hasta este punto. Considere por ejemplo una
productos, negociar con los proveedores, recibir los productos, tienda de ropa, que decide que su promesa de valor radica en
exhibirlos y venderlos. La diferencia puede estar en la forma de entregar valor adicional a sus clientes. Eso lo hacen muchas
hacer esa selección de los productos, en la cantidad que se pide de empresas cuando ven que es muy difícil diferenciarse en los
cada uno de ellos, en cómo se paga a los proveedores, en la forma productos que venden. En ese caso la tienda de ropa puede
de almacenarlo, en la forma de venderlo, en la forma de exhibirlo, o montar un esquema de puntos que el cliente puede redimir en
en la forma de entregarlo. nuevas compras o en compras en otras empresas. De esa manera
pretende atraer a los clientes y diferenciarse de sus competidores.
Hacer explícita la propuesta de valor es muy importante para Pero esa decisión tiene un impacto enorme sobre el modelo de
cualquier empresa, porque permite que todos los empleados, negocio. Aparecen nuevos componentes (una empresa que maneja
proveedores y socios entiendan por qué se hacen las cosas de una los puntos y una empresa aliada en donde se pueden redimir),
manera particular. Para nosotros los arquitectos es fundamental, nuevas actividades en algunos de los canales ya existentes, nuevos
porque eso tiene impacto directo sobre el mapa de capacidades, canales de relacionamiento y distribución y, por supuesto, ajustes
sobre el modelo operativo y sobre el diseño de los componentes en el portafolio de servicios. También debemos extender el modelo
tecnológicos que se necesitan. Y de nuevo: enunciar la promesa de ontológico para incluir el concepto de Punto o el concepto de
valor no va a hacer que eso se vuelva realidad. La promesa debe Empresa Aliada. Y es posible que aparezcan nuevos recursos para

Las decisiones estratégicas de negocio
apoyar ciertas actividades, como podría ser un portal WEB para que indispensable para iniciar nuestro trabajo, con una descripción de
los clientes puedan administrar y redimir sus puntos. Estos son los alto nivel. Lo realmente importante es que las decisiones que se
ajustes al modelo de negocio que debemos hacer en este instante. tomen sean estables en el tiempo, porque lo que vamos a hacer es
Más adelante desarrollaremos este ejemplo por completo, pero por integrarlas al ADN de la empresa. Aquí no estamos interesados en
ahora debemos darnos más vocabulario y estructura de trabajo. estrategias temporales o puntuales, que vamos a recoger más
adelante en el modelo estratégico. Aquí estamos interesados en
Dado que una propuesta de valor se define a través de un conjunto identificar únicamente estrategias de negocio que van a hacer parte
de decisiones estratégicas de negocio, nos vamos a concentrar en del modelo de negocio a largo plazo, y por esa razón vamos a
la forma de describir una de estas decisiones. Cada decisión definir más adelante un modelo operativo que las implemente de
estratégica está compuesta de una intención (cuál es el beneficio manera permanente. Por supuesto habrá detalles que se podrán
para el cliente) y de la lista de modelos de la arquitectura que se ajustar con el tiempo, pero en la promesa de valor solo debe haber
van a impactar, incluyendo la forma en que se va a materializar decisiones de fondo y de largo plazo.
dicha decisión en cada modelo. Esto se registra en el artefacto
BAC-21, como se muestra en el siguiente ejemplo: Una vez descrita la promesa de valor debemos identificar todas
aquellas decisiones que tienen impacto en el modelo de negocio y
Artefacto BAC-21
con ellas comenzamos el proceso de ajuste del modelo de base
ID Intención Nombre Modelo Descripción que traemos hasta ahora. Lo que tiene que ver con los otros
Se manejará un modelos de la arquitectura se desarrolla en detalle en la Lectura #3.
esquema de puntos que
Entregar valor se le asignarán a los
Esquema Para continuar con nuestro ejemplo, en la figura 30 aparece la
D1 adicional a los Negocio clientes por cada
clientes
de puntos
compra y que podrán estructura de negocio inicial de la tienda de ropa. Cada canal debe
cambiarse por distintos tener definidas las actividades que se ejecutan en su interior, al igual
productos y servicios que los participantes y los recursos. Es un modelo neutro, sin
ninguna promesa de valor particular. Solo describe cómo es el
Una misma decisión estratégica puede impactar múltiples modelos negocio de una tienda de ropa.
de la arquitectura. En el caso del ejemplo, el modelo que afecta es
el de negocio, pero eso tiene repercusiones sobre el mapa de R1
Tienda ropa
<<cliente>>
capacidades, sobre el modelo operativo y sobre el modelo de
Proveedor
Cliente
A1 M1
Bodega
indicadores, pero eso aparecerá más adelante dentro del proceso
ropa
natural de usar el modelo de negocio para definir los demás D1
modelos. No vale la pena adelantarnos a hacer un trabajo que más
adelante nos aparecerá. Por ahora lo importante es declarar solo lo
Fig. 30 – Estructura de negocio de una tienda de ropa

Ajustando el modelo de negocio
Para reflejar la promesa de valor del ejemplo que estamos Ahora, adicional al servicio de negocio inicial S1 de vender ropa,
desarrollando, se debe ajustar el portafolio de servicios y, luego, la aparece un segundo servicio de negocio S2 de entregar productos
estructura de negocio como se muestra en la figura 31. a cambio de puntos. Debe ser claro que no hay manera de explicar
el servicio S2 sin que exista el servicio S1. Los cambios anteriores
R1 van a hacer que aparezcan nuevas actividades sobre los canales y
Tienda ropa
por consiguiente nuevas capacidades de negocio. Y también vamos
Proveedor
A1 M1 a tener que extender el modelo ontológico y el modelo de
Bodega
ropa
indicadores.
D1
<<cliente>>
Pensemos ahora en una promesa de valor distinta para la misma
Cliente
R4 M4
tienda inicial de ropa. Ahora vamos a ofrecerle a los clientes que les
Empresa de R2 recibimos la ropa usada, comprada en la tienda, como parte de
manejo pago de una nueva compra. Esta sería la decisión estratégica D2 y
puntos
nos llevaría a la estructura de negocio de la figura 32.
R5 M5
R3
Comercio R1
D3 Tienda ropa
aliado
A1 M1
<<cliente>>
Bodega ropa
Proveedor
Cliente
Fig. 31 – Tienda de ropa con manejo de puntos
nueva
D1
Allí aparecen dos componentes más: la empresa especialista en RT1

manejo de puntos y el comercio aliado al cual va el cliente a redimir
sus puntos usando los canales R3 y D3. Por el canal R2 el cliente
administra sus puntos. Por el canal R4 la tienda de ropa recibe la Fig. 32 – Tienda de ropa con manejo de ropa usada
información de los puntos de cada cliente y por el canal M4 recibe En este caso el portafolio de servicios no cambia, pero aparece un
el pago de los puntos que los clientes redimen. Por el canal M5 la nuevo canal por el que recibimos la ropa usada, la revisamos y si es
empresa de manejo de puntos paga al comercio aliado por los aceptable, la recibimos como parte del pago que el cliente debe
productos entregados a los clientes a cambio de puntos. Los hacer por el canal M1. En el modelo de negocio no es claro qué
canales R2, R3, D3, R5 y M5 se pueden pintar como canales
vamos a hacer con la ropa usada, pero lo que se decida también se
indirectos. Debido a la promesa de valor se ha formado una red de podría agregar al modelo. A lo mejor podemos arreglar y volver a
empresas, cuyos negocios son dependientes entre ellos, por lo que vender la ropa, se la podemos vender a alguien más para su
es importante incluirlos en el mismo diagrama. negocio de ropa usada o la podemos donar a una buena causa.

Otras promesas de valor
No todas las promesas de valor van a tener un impacto en la actividades del modelo que se deben ajustar. En este
estructura de negocio. En muchos casos se mantiene la misma ejemplo debemos pensar también en el canal de
estructura de negocio, pero se agregan nuevas actividades o las relacionamiento, porque es posible que debamos hacer
actividades iniciales se deben implementar de manera diferente. cosas particulares por ese canal para atraer a los tenistas o
Considere las siguientes posibles decisiones estratégicas para a los gorditos, porque no van a llegar solos.
nuestra tienda de ropa:
Alta responsabilidad social de la tienda à por cada prenda
Ejemplos de decisiones estratégicas para la tienda de ropa: que compre el cliente, la empresa dona una cierta cantidad
de dinero para atender gatos abandonados. ¿Quién no
Vender ropa de una sola marca (el cliente debe interpretar querría comprar en esa tienda? La pregunta es cómo lograr
eso como que somos los mayores expertos en la marca y eso sin impactar la utilidad o al menos no de manera
que es buena idea comprarnos a nosotros) à la actividad significativa. Eso implica que debemos hacer algo de forma
D3 del canal A1 encargada de seleccionar los productos que se muy eficiente o barata. Cuando se haya decidido en detalle
D6
van a aprovisionar debe señalar que solo se va a considerar cómo hacerlo, debemos ir al modelo de negocio y ajustarlo
esa marca. Posiblemente hay que ajustar también el perfil para que refleje lo que se quiere hacer. Si la solución es
de los vendedores. compleja, a lo mejor debemos ajustar la estructura de
negocio para mostrar el detalle. A lo mejor le dejamos
Tienda de ropa de bajo costo à todas las actividades del visitar en el albergue al gato que el cliente está
canal de aprovisionamiento se deben adaptar para lograr apadrinando. Todo lo que se pueda imaginar como
adquirir la ropa a los menores precios posibles. En este caso promesa de valor, un arquitecto lo debe poder pintar.
se debe detallar la decisión estratégica para determinar
cómo se va a lograr esto. Posiblemente se va a importar
directamente la ropa, se van a manejar altos volúmenes de En cada uno de los casos anteriores, debemos identificar las
D4 compra, se van a buscar acuerdos de largo plazo con los actividades que se deben ajustar o agregar, e incluir esa
proveedores o se va a pagar a los proveedores por información dentro de los artefactos que describen los canales del
adelantado. Lo que se decida se debe plasmar en la modelo de negocio. También puede suceder que se deba agregar
descripción de las actividades del canal. Este es un ejemplo algún recurso específico (maquinaria, software, algoritmos,
de una decisión estratégica que puede tener impacto en herramientas, etc.) a las actividades. Debemos registrar toda la
otros modelos, como puede ser el modelo financiero y su información que nos pueda servir más adelante para definir los
flujo de caja. flujos de valor o para diseñar el modelo operativo. Entre más clara
Vender ropa para un nicho específico de clientes à podría quede la promesa de valor y la forma en que se va a ver impactado
decidirse que solo se vende ropa para jugar tenis, o ropa el modelo de negocio, más fácil será nuestra tarea como
D5 para personas con sobrepeso. Al igual que en los casos arquitectos. Y de nuevo, si es algo temporal (una promoción de un
anteriores se debe detallar bien la decisión, el valor mes) no vamos a cambiar el modelo de negocio, sino que lo
adicional que percibe el cliente y luego identificar las dejamos en el modelo estratégico como una acción puntual.

8. Los journeys de los clientes en el modelo de negocio
Cuando el objeto de negocio que ofrecemos no es suficiente para con el negocio. Una visión complementaria a la que tenemos hasta
generarnos una ventaja frente a nuestros competidores, debemos ahora. Esas herramientas las vamos a poner al servicio de los
agregar a nuestra oferta una promesa de valor, que puede ser de distintos expertos que con ellas (y nuestro apoyo) deben poder
múltiples tipos, como vimos en la sección anterior. Y es que a pesar diseñar los distintos aspectos de esa experiencia, analizarla,
de los esfuerzos que hacen las empresas por innovar en sus visualizarla y transformarla si es necesario. Piense lo útil que puede
productos y servicios, cada vez es más difícil lograrlo, y es ahí ser esta información para el área de mercadeo, para el área de
donde la experiencia de los clientes en su relación con la empresa ventas o para los encargados de la estrategia de la empresa.
se vuelve un factor crítico. Si todos ofrecen productos más o menos
equivalentes, una promesa de valor importante se encuentra en la Necesitamos entonces construir una base conceptual sólida, darnos
forma en que nos relacionamos con nuestros clientes, en la forma vocabulario, metamodelos y una sintaxis gráfica que nos ayude en
en que les facilitamos las tareas y les hacemos más agradable y nuestra tarea. Lo importante es que todo lo que hagamos esté
confiable todo el proceso. Considere por ejemplo el negocio de expresado como una extensión de lo que hemos construido hasta
una aerolínea. El objeto de negocio que ofrece de transportar ahora.
personas no tiene mucho espacio para la innovación. O nuestros
tiquetes son más baratos o nos toca inventarnos algo especial que Dentro de lo que se denomina la experiencia del cliente, hay
los atraiga, que sería nuestra promesa de valor. Eso especial puede aspectos que van a impactar otros modelos de la arquitectura de
ser nuestra puntualidad, la comodidad de nuestros aviones, la negocio, como pueden ser el modelo estratégico (promociones o
facilidad de comprar los tiquetes o la comida que servimos durante cualquier actividad temporal que apoye al cliente), el modelo de
el vuelo. Todo lo anterior lo clasificamos dentro de lo que se recursos (la distribución de las sillas en los aviones, la decoración de
denomina la experiencia del cliente. los puntos de atención o una app por la que el cliente puede hacer
sus pedidos) o el modelo financiero (facilidades de pago).
El problema es que, hasta ahora, dentro del modelo de negocio,
nos hemos concentrado únicamente en lo que hace la empresa Pero hay un elemento fundamental de esa experiencia del cliente
para entregarle valor a los distintos actores. Ya tenemos los que debemos incorporar al modelo de negocio y es lo que se
artefactos y los lenguajes necesarios para describir desde el punto refiere a los journeys de los clientes: los recorridos o rutas que
de vista interno lo que hace el negocio. Pero hemos ignorado por siguen los clientes en las distintas interacciones que tienen con la
completo lo que hacen los actores y eso nos deja el modelo de empresa durante las etapas previas a la adquisición del producto o
negocio de alguna forma incompleto. Y la idea no es que nos servicio, durante la entrega/recepción del valor y durante las etapas
volvamos expertos en el diseño de la experiencia de los clientes, posteriores a la compra. Dichas interacciones van a suceder a través
sino que, como arquitectos, contemos dentro de nuestras de los canales que ya tenemos en el modelo de negocio y la
herramientas de trabajo con una forma de expresar de manera bien empresa va a reaccionar a estas interacciones ejecutando algunas
estructurada esas acciones que ejecuta el cliente mientras interactúa de las actividades asociadas con el canal.

Las rutas de los clientes
Recuerde que esas actividades van a estar a cargo de los Las aerolíneas usan los servicios de los aeropuertos y se relacionan
participantes (empleados), quienes van a utilizar algunos de los con ellos a través de R2 y les pagan por el canal M2. El pasajero por
recursos de la empresa, y que los clientes, para utilizar los servicios su parte debe ir al aeropuerto para tomar el avión, entregar el
del portafolio, van a ejecutar un conjunto de acciones a través de equipaje, pasar por los controles de seguridad del aeropuerto y
los distintos canales. luego ir a una sala de embarque en donde puede tomar el avión
que lo llevará a su destino. Esto último sucede por el canal indirecto
En esta sección, y por simplicidad en la redacción, usaremos el I1. El único actor del negocio es el pasajero, de tipo cliente. El
término ruta de un cliente para referirnos a un customer journey, el servicio que ofrece la aerolínea es “transportar un pasajero de un
término cliente para referirnos a cualquier actor y el término aeropuerto a otro en un avión”. Para usar ese servicio, el pasajero
producto o servicio para referirnos a cualquier objeto de negocio. debe ejecutar un conjunto de acciones, que son las que
Yo sé que sacrificamos precisión, pero es que de otra manera la agruparemos y estructuraremos en rutas. Considere la cantidad de
redacción sería muy pesada y difícil de entender. información que perdemos si no completamos el modelo de
negocio con todo lo que hace el pasajero, desde que nos considera
Antes de mostrar la conceptualización de las rutas de los clientes como una opción para viajar hasta que recoge su equipaje en el
vamos a ilustrar las principales ideas con un ejemplo. En la figura 33 aeropuerto de destino. Cómo ofrecerle una mejor experiencia si no
se presenta el modelo de negocio de una aerolínea, sobre el cual entendemos todo lo que hace y todo lo que sucede en esa larga
vamos a trabajar. Allí aparecen 3 componentes: la aerolínea, el ruta que recorre.
pasajero y el aeropuerto como socio de negocio. Por el canal R1 el
pasajero adquiere el tiquete, por M1 lo paga y por D1 el pasajero En la figura 34 aparece el detalle del canal R1 del ejemplo anterior.
recibe el servicio subiéndose a un avión de la aerolínea el cual lo Por dicho canal sucede todo el relacionamiento entre la aerolínea y
llevará a otro lugar. el pasajero, y es a través de este canal que el pasajero compra el
tiquete (y la empresa se lo vende). El cliente, para poder utilizar el
R1
<<cliente>> R1
M1 <<cliente>>
Pasajero S1 Pasajero
D1
Aerolínea
Aerolínea Ac1 - Ac2 - Ac3 – Ac4
I1
R1.1
R2
R1.2
M2 Aeropuerto
R1.3 Empleados
Fig. 33 – Modelo de negocio de una aerolínea Fig. 34 – Detalle del canal R1 del ejemplo

El metamodelo de una ruta de cliente
servicio S1 debe seguir una ruta o recorrido que incluye ejecutar
inicialmente las acciones Ac1, Ac2, Ac3 y Ac4 por el canal R1. El
negocio por su parte reacciona ejecutando algunas de las
actividades asociadas con el canal R1 (R1.1, R1.2, R1.3), que llevan a
cabo los empleados de la aerolínea. Luego el cliente tendrá que
ejecutar (en un cierto orden) otras acciones por los otros canales
del modelo de negocio (M1, D1 e I1), hasta que finalmente logre
como resultado llegar al aeropuerto de su destino.
Todas las acciones que ejecuta el cliente por cualquiera de los

canales las tenemos que identificar a alto nivel, y las vamos a
agrupar en etapas, que a su vez agrupan interacciones, que son las
que estructuran finalmente la ruta de un cliente. Solo más adelante,
cuando lleguemos al modelo operativo, conectaremos las rutas de
los clientes con las capacidades de negocio y los flujos de valor,
para derivar de allí los procesos misionales. Hay todavía mucho
camino por recorrer.
En la figura 35 aparece el metamodelo que conecta el concepto de

ruta de cliente con lo que hemos desarrollado hasta ahora del
modelo de negocio. Partiendo de la raíz vemos que un negocio
tiene múltiples servicios de negocio (abajo a la izquierda), cada uno
de los cuales tiene asociada una ruta de cliente, que no es otra cosa
Fig. 35 – Metamodelo de una ruta de cliente
que una secuencia de etapas. En esta ruta participan todos los
actores que tienen alguna relación con el servicio de negocio. Una Adicional a la ruta normal debemos también identificar las
ruta de un cliente representa el camino típico de acciones que sigue situaciones no normales o alternativas, como sería el caso de un
el cliente para lograr su objetivo de obtener el producto o servicio reclamo a la aerolínea, la solicitud de reembolso de un tiquete o el
que compra. Desde el comienzo hasta el final. En el caso de la caso en el que el pasajero pierde el vuelo luego de haber
aerolínea, por ejemplo, la ruta comienza con la publicidad que entregado el equipaje. No son el camino más frecuente, pero
recibe el cliente y las ofertas que le proponen, seguido de la debemos identificarlo y caracterizarlo. A lo mejor nuestra promesa
compra del tiquete y termina cuando el pasajero llega a su destino. de valor es que logramos apoyar a nuestro cliente en esos
Lo que se denomina el camino feliz, cuando todo funciona bien. recorridos no clásicos, y muchas veces muy molestos y dolorosos,

Etapas de una ruta de cliente
por los que puede tener que pasar, para lo cual el primer paso es servicio al cliente. Como parte de cada una de esas etapas macro,
que tengamos esa información bien definida. aparecen otras subetapas entre las cuales no hay necesariamente
un orden en el tiempo. En las etapas uno y tres tenemos unas
Identificar las rutas de los clientes también es una herramienta para subetapas que son relativamente comunes a todos los negocios,
validar y completar las actividades que identificamos dentro de los pero las subetapas de la etapa 2 son muy dependientes del
canales del modelo de negocio. Es muy posible que nos demos negocio particular. En el caso de la aerolínea, en la etapa 2
cuenta de que debemos incluir nuevas actividades como respuesta tendríamos tres subetapas: (1) en el aeropuerto de salida, (2) en el
de la empresa a esos caminos no clásicos del cliente. vuelo, (3) en el aeropuerto de llegada. En la figura 36 aparecen las
etapas de un negocio que vende productos que se instalan en el
Una ruta está conformada por una secuencia de etapas, ordenadas hogar del cliente. Cada subetapa tiene un nombre, un resultado (un
en una línea de tiempo, que dependen en gran medida de cada objetivo) e identifica un espacio de tiempo en el que el cliente debe
tipo de negocio. En la figura 36 se muestran algunas etapas clásicas (o puede) ejecutar unas ciertas acciones como parte de la ruta o
presentes en un negocio, pero que se deben ajustar e interpretar recorrido que está haciendo con la empresa. Nuestra tarea en este
para cada caso particular. Esta será nuestra primera tarea como punto es entender las etapas y documentarlas. Nos podemos basar
arquitectos. Típicamente hay 3 etapas: la primera que termina con en las etapas macro y en las subetapas típicas presentadas
la compra y la segunda que termina con la entrega del producto o anteriormente, pero podría resultar algo completamente distinto.
En la figura 37 aparece un ejemplo de una ruta con 8 etapas, que
Compra Fin entrega ya registraremos en uno de nuestros artefactos.
Antes Durante Después
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8
Tiempo
Conciencia Entrega Soporte R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8
Búsqueda Instalación Retención Fig. 37 – Ruta de un cliente con 8 etapas

Información Uso Fidelización Cada etapa tiene un resultado que debemos hacer explícito, que
aparece en la figura como R1…R8. El nombre asignado a cada etapa
Decisión Experiencia Recomendación debe describir de la mejor manera posible el rango de tiempo que
Compra Renovación
representa y lo que se espera que suceda o que pueda suceder en
su interior. El resultado debe plantearse como la situación lograda
Pago Quejas después de la etapa. Podemos decir algo como “el pasajero hizo los
trámites en el aeropuerto y está en la puerta de embarque listo
Fig. 36 – Etapas típicas de una ruta de cliente para tomar el vuelo”.

Interacciones en una etapa
En muchos casos la ruta del cliente es muy simple y consta solo de Una interacción es algo que hacen el cliente o el negocio que
pocas etapas. Piense en el negocio de un supermercado. Hay permite que el cliente avance en su ruta y logre el resultado R3, con
cuatro grandes etapas: (1) selección y llegada al supermercado, (2) el que termina la etapa E3. Muchas veces las actividades del
selección y pago de los productos, (3) desplazamiento hasta su negocio se ejecutan como reacción a una acción del cliente. Si la
hogar y consumo de los productos y (4) atención posventa. No hay acción es “solicitar información”, la actividad con la que reacciona el
mucho más. negocio puede ser “entregar información”. Lo mismo con la acción
de “pagar los productos” que tiene asociada la actividad “recibir el
Lo que debemos hacer ahora es observar y documentar qué es lo pago de los productos”. También puede haber actividades que
que sucede (o puede suceder) en el interior de cada etapa. Para ejecuta el negocio por su propia iniciativa, como puede ser “enviar
esto seguimos entonces con el recorrido del metamodelo de la publicidad al cliente”. O acciones que ejecuta el cliente que no
figura 35 (hay que ir a verlo de nuevo J). Allí vemos que cada tienen una reacción del negocio como puede ser “agregar un
etapa tiene una secuencia de interacciones posibles. En la literatura producto al carrito de compras” cuando se trata de un cliente que
los términos punto de contacto (touchpoint), encuentro o momento se encuentra físicamente en el supermercado. En esta parte solo
se suelen utilizar como sinónimos de “interacción”. nos interesan las actividades del negocio que están dirigidas a
interactuar con el cliente, no las actividades internas de la empresa.
Ac1 Ac2 Ac3 Ac4 Aunque las acciones están ordenadas en el tiempo, no todas las
Cliente acciones se ejecutan todas las veces, en el sentido de que pueden
aparecer acciones alternativas o acciones opcionales. Podemos
tener como acciones posibles “llevar el mercado al vehículo del
E2 E3 E4
cliente”, o “tomar un taxi y cargar el mercado en el taxi”. Solo
touchpoints vamos a incluir las acciones más comunes de cada etapa.
Negocio & R3
socios
Act1 Act2 Act3 Cada acción la vamos a describir a través de un verbo que refleje
de manera precisa lo que hace el cliente. Las acciones van a estar
Fig. 38 – Interacciones dentro de una etapa de la ruta del cliente
descritas en un nivel de granularidad que depende del uso que
Una interacción puede ser de dos tipos (relación de herencia en el vayamos a hacer de ellas, pero sin entrar en demasiados detalles o
metamodelo): una acción que ejecuta el cliente o una actividad que nos vamos a enredar. Entramos en detalles en las acciones cuando
lleva a cabo la empresa hacia el cliente, como se ilustra en la figura consideramos que es un elemento importante en la experiencia del
38, en donde vemos las interacciones que ocurren en la etapa E3 cliente. Piense que el cliente podría no ir a nuestro supermercado
de la ruta del cliente. En esa etapa el cliente ejecuta las acciones porque no tiene parqueadero, porque es difícil encontrar un cupo,
Ac1…Ac4, mientras que el negocio y sus socios llevan a cabo las o porque pagar el parqueadero es una agonía. Lo mismo si su
actividades Act1…Act3. Cada una de las flechas es una interacción. medio de transporte es el taxi y es difícil encontrar uno a la salida.

Canales y medios
Nuestro principal objetivo en este momento es entender y la empresa o enviar un mensaje por una de las redes sociales. Un
documentar todo lo que normalmente hace un cliente en las medio es el recurso específico de la empresa seleccionado por el
distintas etapas: un inventario de acciones clasificadas por etapas. cliente para ejecutar una acción y/o por el cual va a recibir algo
Debemos también tratar de identificar todos los espacios de la ruta como resultado de que la empresa ejecutó una de las actividades
sobre los que no tenemos mayor visibilidad o no tenemos ningún de los canales. En la figura 39 se ilustra la idea anterior, para el
control, porque en esos puntos podemos estar perdiendo a ejemplo de la aerolínea.
nuestros clientes y es importante pensar en estrategias para
acompañarlos. Hay etapas completas en las que es posible que no
R1
tenga ninguna interacción con nosotros. Mala cosa. <<cliente>>
Presencial Ac1 Pasajero
Por ahora no tenemos manera de entender quién es el cliente y por Teléfono Ac1
qué el cliente hace las cosas de una manera particular. No tenemos Portal Ac1
ni idea de por qué nos compra productos de una cierta marca, o Aerolínea
Facebook Ac1
por qué usa un medio de transporte para ir a nuestro R1.1
supermercado. Eso lo abordaremos más adelante en la sección del WhatsApp Ac1
modelo ontológico cuando debamos caracterizarlo. Así como las Correo Ac1
rutas pretenden modelar el comportamiento de los clientes, el
modelo ontológico (sección 10) debe incorporar la información
necesaria para perfilar al cliente, incluyendo los conceptos que nos Fig. 39 – Medios dentro de los canales de relacionamiento
permitan caracterizarlo y entenderlo.
El pasajero puede seleccionar cualquiera de los medios disponibles
Volvamos de nuevo al metamodelo. Allí vemos que un negocio del canal de relacionamiento y a través de éste ejecutar la acción
tiene múltiples canales de distintos tipos (relacionamiento, Ac1. La empresa por su parte reacciona ejecutando la actividad R1.1
monetización, distribución, aprovisionamiento, transformación y asociada con el canal R1 y enviando al cliente algo por uno de los
retorno), que ya estudiamos y modelamos en secciones anteriores. medios disponibles.
Ahora lo que necesitamos es un mayor nivel de detalle interno de
los canales y para esto vamos a introducir el concepto de medio Los canales de distribución y de monetización también tienen
(clase Medio del metamodelo). Un canal de relacionamiento, por asociados sus propios medios, y para todos los casos se define un
ejemplo, ofrece a sus clientes múltiples medios de interacción medio como un recurso de la empresa asignado para interactuar
distintos, por lo que el cliente puede tomar la decisión de ir con los clientes (proveedores o socios) e intercambiar a través de
personalmente a un punto de venta para preguntar algo, llamar por ellos información, valor y/o dinero. En el canal de distribución de la
teléfono, enviar un mensaje de WhatsApp, conectarse al portal de aerolínea, por ejemplo, el principal medio es el avión.

Los artefactos
La omnicanalidad es esa propiedad de la empresa que permite una ID del medio se construye colocando el nombre del canal seguido
interacción uniforme con los clientes, independiente de los medios del nombre del medio. Así es fácil identificar el canal al que
que seleccionen para interactuar. En el caso de la aerolínea, los pertenece cada medio. Tendremos entonces los siguientes
medios del canal indirecto I1 también nos interesan, y corresponden identificadores de los medios, para el ejemplo del aeropuerto:
a los recursos que el aeropuerto pone a disposición del pasajero R1.Presencial, R1.Teléfono, R1.Portal, R1.WhatsApp, entre otros.
para que ejecute las acciones que debe hacer. De alguna manera Artefacto BAC-79
nuestro pasajero también es un cliente del aeropuerto, con el que
ID Medio Descripción del medio
debe intercambiar información por distintos medios y recibir
distintos tipos de servicios. Eso es importante modelarlo y
entenderlo si como parte de nuestra estrategia de mejoramiento de
la experiencia del cliente queremos apoyarlo en que ese recorrido
por el aeropuerto fluya de la mejor manera posible y no nos El artefacto BAC-80 nos va a permitir registrar la ruta de los clientes
contentemos con esperarlo en la puerta de embarque. para cada uno de los servicios de negocio del portafolio. Allí vamos
a incluir como primera medida las etapas de la ruta, y, para cada
una de las etapas, las acciones que puede ejecutar el cliente,
En el metamodelo, la relación entre Interacción y Medio, con
además de los ID de las actividades (ya registradas en las fichas de
cardinalidad múltiple, representa todos los medios disponibles que
tiene un cliente para ejecutar una acción y la empresa para entregar canales) que puede hacer el negocio. A continuación, se muestra
el resultado de llevar a cabo sus actividades. un subconjunto del artefacto con los principales elementos (no se
muestra la parte en la que se registran los ID de las actividades):
Ahora que ya tenemos la estructura conceptual completa podemos Artefacto BAC-80
pasar a los artefactos necesarios para modelar las rutas de los ID Nombre Resultado ID
Nombre acción Medios
clientes. Para eso debemos ajustar el artefacto BAC-03 (Ficha etapa etapa etapa acción
técnica de un canal) para registrar los medios disponibles del canal.
Artefacto BAC-03
ID: Nombre: Tipo: ID Medios:
Actividades:
ID Nombre ID Participantes ID Recursos
El artefacto BAC-79 tiene un registro de todos los medios con los Recuerde que dentro de las acciones aparecen algunas que son
que cuenta la empresa, para todos sus canales. Por convención, el opcionales, de manera que no todas se ejecutan en cada ocasión.

Usos de las rutas y sintaxis gráfica
Lo importante es que ya tenemos un inventario de todas las Aunque los artefactos planteados anteriormente nos permiten
acciones que puede ejecutar el cliente, clasificadas por las etapas de registrar toda la información de las rutas de los clientes, es claro
la ruta que sigue en su relación de negocio con nosotros. que no son el mejor instrumento (lenguaje) para interactuar con los
expertos en los distintos dominios de la empresa (mercadeo,
Hay múltiples extensiones posibles para enriquecer la información innovación, clientes, comercial, operaciones, tecnología). Es mucho
identificada en las rutas de los clientes. Una de las más utilizadas mejor buscar alguna representación gráfica, más amigable, con la
hace referencia a los sentimientos o emociones identificados en los cual podamos trabajar de manera conjunta. En la actualidad existen
actores mientras ejecutan las distintas acciones. Con esa muchas herramientas disponibles en el mercado que permiten
información es más fácil hacer el análisis de las rutas, lo mismo que manejar representaciones gráficas de las rutas de los clientes. En la
sacar conclusiones y diseñar estrategias para mejorar la experiencia figura 40 se ilustra ese tipo de visualización, en la que se incluyen
de los clientes. Sobre todo, buscar la manera de establecer y las etapas, las acciones, al igual que los canales y los medios.
mantener contacto con los clientes en los puntos en los que
Actor Actividades Medios
tenemos menos visibilidad sobre sus acciones. ¿Cómo podemos
ayudarles a recorrer el camino de la mejor forma posible? ¿Cuáles • Acción 1.1 • ID Actividad • ID Medio
son sus necesidades y percepciones a lo largo del camino que • Acción 1.2 • ID Actividad • ID Medio
Etapa 1
recorre con nosotros? • Acción 1.3 • ID Actividad • ID Medio
• Acción 1.4 • ID Actividad • ID Medio
Si el objetivo es mejorar y facilitar la experiencia podemos
aprovechar la información que levantamos sobre la forma en que Resultado-1
se siente el cliente mientras ejecuta sus acciones y le podemos • Acción 2.1 • ID Actividad • ID Medio
ayudar mejorando lo que ya hacemos, ejecutando nuevas
Etapa 2
actividades que el cliente agradezca o suministrando herramientas
o recursos que apoyen al cliente. Piense en el caso de la aerolínea.
Qué tal una app que lo siga por el aeropuerto mandándole
información actualizada del vuelo, planteándole las rutas que puede Resultado-2
seguir y guiándolo mientras se desplaza por el aeropuerto hacia su
puerta de embarque, dándole información de dónde dejar o
Etapa 13
recoger su maleta (que obviamente puede seguir en tiempo real), • Acción 3.2 • ID Actividad • ID Medio
apoyándolo en los trámites en caso de que el equipaje no llegue, • Acción 3.3 • ID Actividad • ID Medio
ofreciéndole promociones de compras asociadas con sus gustos • Acción 3.4 • ID Actividad • ID Medio
específicos (un solo click y los productos lo esperan en la puerta del
avión). ¡Tantas cosas que se pueden hacer por el cliente!
Fig. 40 – Ejemplo de visualización de una ruta de cliente

9. Aspectos dinámicos: escenarios de negocio
Hasta este momento hemos logrado expresar los aspectos estáticos conectar con las actividades internas, porque hacen parte clave del
de los modelos de negocio a través de un conjunto de diagramas y funcionamiento global. Por ahora solo vamos a identificar algunas
artefactos, pero para los aspectos dinámicos (cómo funciona el de estas acciones que complementan lo que hacemos internamente
negocio) no tenemos nada distinto que un texto sin estructura, en a través de nuestras actividades. Y es que para nosotros como
el que contamos el orden en el que las cosas pasan, o suelen pasar, arquitectos es muy importante modelar esa forma en que se
y eso a veces es insuficiente en nuestro trabajo como arquitectos. conectan las actividades y las acciones (del cliente o de cualquier
otro componente) en el tiempo, al igual que contar con artefactos
Dentro del negocio podemos haber identificado hasta este punto en los que podamos dejar registro de los principales aspectos de
centenares de actividades que se ejecutan dentro de los canales, ese funcionamiento interno.
pero no las tenemos ordenadas en líneas de tiempo, que nos
permitan entender mejor su funcionamiento interno. Tenemos En el siguiente artículo de investigación se aborda el tema de
actividades en los canales de aprovisionamiento, por ejemplo, pero simulación de modelos de negocio, que puede ser una herramienta
no es explícito que se deben ejecutar antes de las actividades del muy poderosa para describir y analizar los aspectos dinámicos de
canal de distribución por el que vamos a entregar los productos a un negocio. Qué mejor herramienta que ver el negocio en
nuestros clientes. Eso lo vamos a resolver más adelante, en otra funcionamiento para poderlo estudiar desde distintos escenarios e
lectura, cuando abordemos los temas de flujos de valor y de hipótesis y entender bien cómo funciona, para poder de esa forma
procesos misionales, pero por ahora vamos a introducir un nuevo hacer un diagnóstico y proponer transformaciones:
instrumento que nos permita hacer explícitas algunas relaciones de
orden entre las actividades de los canales. La idea es poder ilustrar Velandia P, Herrera A, Bonilla M, Sánchez M, Villalobos J. “Driving
de manera informal algunos aspectos que consideremos vitales Innovation in Industry 4.0 Through Business Model Simulation”. Lecture
dentro del comportamiento del negocio. Notes in Business Information Processing, Volume 498, pp 23–38, 2024
(https://doi.org/10.1007/978-3-031-54712-6_2).
Algo parecido sucede con las acciones que acabamos de identificar
y documentar en las rutas de los clientes. Aunque ya tienen una Vamos a introducir en esta sección el concepto de escenario de
cierta estructura de orden en el tiempo (recuerden que están negocio, que es un diagrama que ilustra la manera en que funciona
agrupadas en etapas), no están realmente conectadas con el un aspecto importante de un negocio. Su objetivo es contar una
funcionamiento interno del negocio, por lo que hay partes de éste historia, mostrando el orden en el que suceden las cosas. Es un
que a lo mejor no entendemos por completo. Y hay otra cosa muy diagrama dinámico, informal, que utiliza como base la estructura
importante que no hemos incorporado todavía al modelo de del negocio y en el que se dibuja la línea de tiempo de los sucesos
negocio que son las acciones que ejecutan los demás componentes que se quieren ilustrar, partiendo de algún evento significativo para
del modelo, como pueden ser los proveedores, los intermediarios o el negocio (la compra de un producto por parte de un cliente, por
los socios de negocio. Esas acciones también las debemos ejemplo).

Estructura de un escenario de negocio
Un escenario de negocio se describe usando el artefacto BAC-08, actividad de código “ID1. Hacer un pedido a un proveedor” debe
que se presenta más adelante. En dicho artefacto se registra el estar registrada en el canal A1 (BAC-03), para que la tienda la
nombre del escenario (“Abastecimiento de la tienda”) y se incluye pueda ejecutar.
una secuencia de sucesos numerados y ordenados en el tiempo. Un
suceso puede ser la ejecución de una actividad por parte del La acción que ejecuta el Proveedor de productos en el segundo
negocio (registradas en el BAC-03), la ejecución de una acción por paso del escenario lo debemos redactar en los mismos términos
parte de alguno de los actores (registradas en el BAC-80) o la que hicimos con las actividades internas, pero en este caso
ejecución de una acción por parte de alguno de los proveedores, planteado desde el punto de vista del componente externo. Por
socios o intermediarios (no registradas por ahora en ningún supuesto en el ejemplo falta todo el detalle, pero es muy posible
artefacto). En cada caso se registra el canal por el que el suceso que si desarrollamos el ejemplo a fondo nos aparezcan muchas
ocurre (incluido el medio si es importante), quién lo ejecuta y la otras acciones de parte del proveedor, como pueden ser “Recibir
información de la actividad o acción ejecutada. un pedido”, “Hacer una cotización”, “Hacer una orden de entrega”,
“Definir una fecha para hacer el despacho del pedido”, “Emitir la
A continuación, se presenta un ejemplo muy simplificado de un factura de pago para la tienda” y “Recibir el pago de una factura”,
escenario de negocio para una tienda, que muestra la forma en que entre muchos otros.
se aprovisiona la tienda, lo cual sucede en 6 pasos. Los pasos 1, 3, 4,
5 y 6 los ejecuta el negocio (componente Tienda), mientras que el Aunque ver la secuencia de pasos dibujada sobre la estructura de
paso 2 lo ejecuta el componente Proveedor de productos. En negocio ayuda mucho, no es indispensable hacerlo por el enorme
algunos casos el suceso corresponde a la ejecución de una esfuerzo que eso implica. Muchas veces es suficiente con la tabla de
actividad asociada con el respectivo canal. En el ejemplo, la pasos del escenario.
Ejemplo 1: Escenario de negocio de una tienda (artefacto BAC-08):

1 Tienda Escenario: Abastecimiento de la tienda
R1
Proveedor de productos
1 A1 Tienda ID1. Hacer un pedido a un proveedor

2
4
Proveedor de
<<cliente>>
Comprador
2 A1
productos Entregar el pedido y la factura a la empresa
A1 M1
Estantería
Bodega
D2
3 A1 Tienda ID2. Almacenar los productos en la bodega
3
6
D1 4 D2 Tienda ID3. Llevar los productos de la bodega a la estantería
5
5 A1 Tienda ID4. Pagar la factura al proveedor
6 D2 Tienda ID5. Devolver los productos no vendidos a la bodega

Ejemplos de escenarios de negocio
¿Cuántos escenarios se deben construir? Todos aquellos que El comprador (de tipo <<cliente>>) es el responsable de ejecutar
tengan alta importancia para el negocio. Si no lo hacemos en este los pasos 2, 3 y 6. Esos pasos deben corresponder a acciones
momento, lo tendremos que hacer cuando lleguemos a la etapa en identificadas como parte de su ruta como cliente. Aquí solo
la que debemos identificar y documentar los flujos de valor. estamos seleccionando algunas de esas acciones y las estamos
conectando en el tiempo con algunas de las actividades internas. En
En este segundo ejemplo vamos a conectar las actividades internas este escenario tenemos al comprador ejecutando las acciones Ac1,
con las acciones que ejecuta el cliente dentro de su ruta (BAC-80). Ac2 y Ac3, que seguramente se sitúan en la misma etapa dentro de
El escenario, de nuevo muy simplificado, consta de 6 pasos. Los su ruta como cliente. Cada una de esas acciones la lleva a cabo a
pasos 1, 4 y 5 los ejecuta la Tienda a través de las actividades de sus través de uno de los canales del negocio, usando alguno de los
canales. En el paso 1 la tienda ejecuta la actividad D2.1 por el canal medios que la empresa ha puesto a su disposición. En el ejemplo
D2. En el paso 4 ejecuta la actividad M1.1 por el canal M1. Y en el no está registrado el medio, pero sería algo como R1.Presencial
paso 5 ejecuta la actividad D1.1 por el canal D1. para la acción Ac1 o M1.Datáfono para la acción Ac2.
Ejemplo 2: Escenario de negocio de una tienda:

Escenario: Venta de productos en la tienda
Tienda
R1 D2.1. Exhibir en la estantería los productos disponibles
Proveedor de productos
1 D2 Tienda
2 R1 Comprador Ac1. Llegar a la tienda, seleccionar los productos y llevarlos a la caja

<<cliente>>
Comprador
Estantería
A1 M1 Ac2. Pagar por los productos que va a llevar

Bodega
D2 3 M1 Comprador
M1.1. Recibir el pago de un cliente por su compra y entregar la

4 M1 Tienda
factura
D1
5 D1 Tienda D1.1. Empacar y entregar los productos que acaba de vender
6 D1 Comprador Ac3. Recibir los productos comprados y salir de la tienda
El nivel de detalle en el que debemos elaborar los escenarios de Hay negocios clásicos, como puede ser un negocio de
negocio depende en gran medida del uso que les vayamos a dar. comercialización, en donde el comportamiento interno resulta
Muy fácilmente podemos llegar a escenarios con decenas de bastante simple e intuitivo. En esos casos posiblemente no valga la
sucesos registrados. A veces es mejor partirlos en escenarios más pena hacer muchos escenarios. Pero hay negocios que tienen una
sencillos y situarlos en esos aspectos del negocio que consideramos alta complejidad y sin los escenarios de negocio seríamos
como arquitectos que contienen información dinámica esencial. incapaces de entender bien su funcionamiento.

Ejemplos de escenarios de negocio
El tercer ejemplo que vamos a desarrollar en esta sección exactamente lo que hace cada uno. La secuencia de pasos del
corresponde a Netflix. Allí encontramos un escenario con 7 pasos, escenario solo pretende ilustrar un camino posible. No se
algunos ejecutados por la empresa y otros ejecutados por el banco, contempla por ejemplo el caso en el cual el pago falla por alguna
el suscriptor y el amparado. Cuando se trata de la empresa debe razón. Si esto llega a suceder ya no estamos en este escenario
corresponder a una actividad de un canal. Cuando participa un específico, y entramos en otro que podemos también detallar. En
actor (suscriptor o amparado) debe corresponder a una acción ese caso tendríamos que activar otro conjunto de actividades de los
identificada en la ruta del cliente. Y cuando participa un socio como canales (“informar al cliente”, “intentar de nuevo el cobro”, “recibir el
el banco, debemos redactar lo que hace siguiendo los lineamientos pago por otro medio”, “pasar al cliente a cobro jurídico”, etc.). Y el
expuestos en el ejemplo anterior. En cada caso, el suceso aparece suscriptor va a tener que ejecutar otras acciones distintas dentro de
redactado desde la perspectiva del que ejecuta la tarea. Qué es su ruta, que pueden incluir reclamos o pagos por otros medios.
Ejemplo 3: Escenario de negocio simplificado para Netflix:

Escenario: Funcionamiento básico de la plataforma
Ac1. Crear una cuenta Premium y dar los datos de su tarjeta de
1 R1 Suscriptor
crédito
2 M1 Netflix M1.1. Utilizar la información de la tarjeta y hacer el primer cobro
3 I2 Banco Informar al suscriptor que le hicieron un cargo a su tarjeta
Ac2. Navegar por el portafolio de contenidos disponibles y ver

4 D1 Suscriptor
o descargar lo que le interesa
5 I1 Suscriptor Ac3. Dar las credenciales de acceso a la cuenta a un familiar
Ac4. Ingresar a la plataforma con las credenciales que le dio un

6 R2 Amparado
suscriptor
Ac5. Navegar por el portafolio de contenidos disponibles y ver
7 D2 Amparado
o descargar lo que le interesa
En general, un escenario de negocio es solo un camino típico en el espera que sea completo o que considere las distintas variantes o
que participan el negocio, los actores, los proveedores y los socios, situaciones que pueden aparecer. Es solo una ilustración (un
cada uno ejecutando algunas tareas, y solo sirve para explicar un ejemplo bien estructurado) que debe facilitar la comprensión del
aspecto del negocio en el que nos interesa como arquitectos que la funcionamiento del negocio. Por esta razón puede saltarse pasos
línea de tiempo quede clara. No es una especificación formal ni se y solo incluir los que resultan de interés particular para alguien.

10. El modelo ontológico de un negocio
El modelo ontológico es un grafo de conceptos relacionados entre
sí, que representa el dominio de conocimiento del negocio. Allí
aparecen todos los términos que se usan en el negocio, los
atributos de cada uno de esos conceptos y las relaciones que
existen entre ellos. Es un diagrama estático, en el sentido de que las
líneas no muestran una relación de orden en el tiempo o las
actividades que ocurren en el negocio. Es solo un modelo
conceptual.
El modelo ontológico se suele representar usando un diagrama de

clases de UML. Este es un tema que se trata a fondo en la Lectura
#4 de esta serie (Modelos y Metamodelos). En esta sección solo
ilustraremos los principales aspectos a modo de repaso. Recuerde
que la raíz del modelo ontológico siempre debe corresponder al
negocio como un todo. En el ejemplo de la figura 41, la raíz es el
concepto “Marketplace”, a partir del cual se lee el resto del
diagrama. Un modelo ontológico está conformado típicamente por
los subdominios de clientes, proveedores y productos.
En el modelo ontológico deben aparecer los actores del modelo de

negocio. En el ejemplo aparecen los conceptos “Cliente comprador”
y “Cliente proveedor”, que corresponden a actores. También debe
aparecer el objeto de negocio (“Producto”) y por primera vez
podremos definir su estructura conceptual: qué partes tiene y cómo Fig. 41 – Ejemplo del modelo ontológico de un marketplace
se relacionan. En el diagrama las relaciones se interpretan como un Es importante resaltar que en este diagrama no se explica cómo se
“tiene”: El “Marketplace” tiene un grupo de “Cliente comprador”, asigna el ID o cómo se calcula la calificación de un “Cliente
tiene un grupo de “Producto” y tiene un grupo de “Cliente proveedor”. El diagrama solo afirma que existen. Recuerde que es
proveedor”. Una “Compra” tiene varias “Cantidad”, cada una de las un diagrama estático. Los nombres de los conceptos siempre van
cuales es de un “Producto”. Los atributos de un concepto
en singular. El plural lo define la cardinalidad de la relación (* =
corresponden a la información que el negocio debe manejar para muchos). Vale la pena resaltar que, en nuestro caso, los términos
este concepto. El marketplace debe asignar un “ID” a cada “Cliente modelo ontológico, modelo conceptual y metamodelo son
proveedor”, el cual tiene un “nombre” y una “calificación”. sinónimos.

El modelo ontológico de Netflix
Veamos un segundo ejemplo de modelo ontológico un poco más complejo. En la figura 42 aparece el metamodelo de Netflix, empresa
sobre la cual hemos venido trabajando a lo largo de esta lectura. El modelo ontológico se lee a partir de la raíz (concepto “Netflix”), que se
encuentra a la izquierda del diagrama. En el ejemplo aparecen los actores (“Suscriptor” y “Temporal”), el objeto de negocio (“Contenido”),
los proveedores de contenido, el cual puede ser propio (relación “propio”) o adquirido (“Proveedor” más “Licencia”). No aparece el concepto
de “Amparado”, porque Netflix maneja eso a través del concepto de perfiles. En un modelo ontológico es válido utilizar la relación de
herencia, para especializar conceptos, tal como se muestra en el ejemplo con “Película” y “Serie” que heredan de la clase “Contenido”. Este
es un negocio sin insumos, pues no tiene ninguna actividad de transformación. En caso de que los insumos fueran importantes para Netflix,
estos deberían aparecer
descritos en algún punto del
modelo ontológico. Del
“Suscriptor” manejamos un
conjunto de atributos entre los
que se encuentra su email, y
tenemos la información de la
tarjeta de crédito registrada,
con todos los datos que pide el
banco. Desde el “Suscriptor”
hay una relación de
cardinalidad múltiple con el
registro de todos los pagos que
éste ha hecho, incluyendo la
fecha en que lo hizo y el
monto.
Vale la pena recordar que el

modelo ontológico se
representa a través de los
siguientes artefactos: BAC-09:
metamodelo, BAC-10: catálogo
de conceptos, BAC-11: catálogo
de atributos y relaciones y BAC-
12: catálogo de restricciones.
Fig. 42 – Modelo ontológico de Netflix

Los subdominios del metamodelo
Es importante recordar que el modelo ontológico incluye todos los Tiquete, Aeropuerto, Reserva, entre otros, con sus respectivas
conceptos (términos) que se usan en el negocio. Esto permite relaciones y atributos. Para el negocio de la educación, aparecerían
mantener coherencia en el vocabulario usado en todos los modelos conceptos como Programa, Curso, Currículo, Profesor, Examen y
de la arquitectura. Juega el papel de un diccionario de términos de Nota. Luego tenemos el subdominio de los Insumos y proveedores.
negocio. Si no aparece en el modelo ontológico se debe considerar Para el ejemplo de la tienda, aquí aparecerían los conceptos de
un término inválido para incluirlo en las actividades de los canales o Producto, Proveedor, Pedido, Factura, Camión, Orden de entrega,
en el portafolio de servicios. Por último, debemos anotar que los etc. Si es un negocio en el que no existen insumos, esta parte del
tipos de datos de los atributos son algo completamente opcional en metamodelo estaría vacía. El tercer subdominio es el de la
los metamodelos, puesto que los modelos ontológicos están estructura de la empresa, que incluye aspectos físicos que son parte
dirigidos al uso por parte de personas, más que a ser ejecutados o fundamental del negocio. Aquí aparecen conceptos como ciudades,
implementados por una máquina. Aunque en esta época de auge sucursales, bodegas, plantas de producción, puntos de venta,
de la inteligencia artificial, ya no se sabe. puntos de atención, entre otros, que son esenciales en la
comprensión e implementación del negocio. En el caso de un
El modelo ontológico típico de un negocio tiene cinco subdominios, banco encontraríamos conceptos como Oficina, Cajero automático
que se ilustran en la figura 43. Desde el punto de vista y Corresponsal bancario, sin que aparezcan por ningún motivo el
metodológico puede ser buena idea irlos recorriendo uno por uno portal WEB o la aplicación móvil, que no sé por qué en todos los
para identificar los conceptos. Por una parte, tenemos el exámenes mis estudiantes insisten en incluirlos. El cuarto
metamodelo del objeto de negocio, que debe reflejar su estructura, subdominio es el de los actores, el cual abordaremos en detalle
los principales recursos que utiliza o cualquier clasificación o más adelante, en el que debe aparecer un concepto por cada actor
taxonomía que sea importante. Para el ejemplo de la aerolínea, en del catálogo. Aquí encontraremos el concepto de Pasajero, de
esta parte deberían aparecer los conceptos de Avión, Silla, Vuelo, Estudiante o de Comprador, según el negocio. El último
subdominio es el de las transacciones, que incluye todos los
conceptos relacionados con las operaciones del negocio, y que
Objeto de relaciona los actores con el objeto de negocio. Allí aparecen
Transacciones Actores
negocio conceptos como Compra, Arriendo, Contrato, Pedido, Entrega,
entre muchos otros.
Obviamente pueden aparecer otros subdominios, dependiendo del

Insumos y Negocio Estructura de la
negocio específico, como pueden ser los de intermediarios, o los de
proveedores empresa
socios, pero con los cinco mencionados anteriormente ya
tendremos cubierta una parte muy grande del modelo ontológico
Fig. 43 – Subdominios típicos en un modelo ontológico de cualquier negocio.

El metamodelo de los clientes
Entremos un poco más en profundidad en el subdominio de los
actores, porque muchas de las estrategias de las empresas giran Información
nombre, edad, género, lugar de
hoy en día alrededor de entender quiénes son y cuáles son sus personal nacimiento, lugar de residencia, teléfono,
ocupación, correo electrónico
necesidades, y la información necesaria para hacer esto debe estar
presente en el metamodelo. conformación familiar, lugar de estudio o
Entorno trabajo, gustos, preferencias, deportes,
Lo primero es recordar que tenemos distintos tipos de actores situación personal, proyectos
(clientes, usuario, prospectos y clientes potenciales). Lo segundo es
compras que ha hecho, valor promedio
que la relación de negocio con los actores puede evolucionar en el Consumos de las compras, productos que ha
tiempo. Un cliente potencial se puede convertir en un cliente por un adquirido, medios de pago usados
periodo de tiempo y luego dejarnos de comprar (cliente inactivo).
nivel de ingresos, medios de pago
En el metamodelo debemos mantener separados esos grupos de Perfil socio
económico disponibles, reportes en centrales de
actores y posiblemente tener conceptualizaciones distintas. Piense riesgo
en el caso de una Universidad. Por una parte está el Aspirante
(cliente potencial), que en algún momento se convierte en quejas, solicitudes de información,
Contactos canales utilizados, dispositivos utilizados,
Estudiante (cliente) y luego termina siendo un Egresado (cliente solicitudes de soporte
inactivo). Esos 3 conceptos deben aparecer separados en el
metamodelo, cada uno con atributos distintos. El ciclo de vida de
los actores se materializa muchas veces con conceptos nuevos que Fig. 44 – Dimensiones de conocimiento de un actor
debemos incluir en el metamodelo. Además, las personas también
evolucionan, y con eso sus necesidades y expectativas que tienen Con esa información en el metamodelo, las empresas pueden
en su relación con nosotros. identificar segmentos, que corresponden a grupos de personas con
necesidades y características en común. Para cada segmento
Ya teniendo identificado el universo de conceptos asociados con los podemos establecer estrategias distintas de comunicación,
actores lo que nos debemos preguntar ahora es cuál es la mercadeo y venta. El secreto de un negocio es lograr conectarse
información que necesitamos para comprender al actor con el cual con las necesidades de uno o varios segmentos de sus actores, y
nos estamos relacionando. Esa información la vamos a clasificar en poderse conectar con ellos de la manera adecuada para que
dimensiones, como se ilustra en la figura 44. Allí encontramos cinco adquieran nuestros productos o servicios. Si de verdad nos
dimensiones distintas, cada una con información de utilidad para necesitan va a ser muy fácil venderles. Si de verdad entendemos sus
poder entender quién esa persona con la que nos relacionamos y, preferencias podremos poner a su disposición los medios y diseñar
si lo hacemos bien, lograr identificar y predecir sus necesidades y una experiencia positiva. Si nuestros productos no corresponden a
expectativas. Eso es fundamental para nosotros. sus necesidades, nuestros vendedores la van a tener difícil.

11. BAC: A Playbook for Business Architecture Construction
En esta sección presentamos una visión global del método para crear una arquitectura de negocio, tanto para un negocio ya existente como
para un negocio que se quiere construir, el cual consta de 8 grandes etapas. En esta lectura solo entramos en el detalle de la primera etapa,
correspondiente a la creación del modelo de negocio.
1. Crear el modelo 2. Crear el modelo

de negocio financiero
3. Crear el modelo
1.1. Crear el catálogo de actores (BAC-01): identificar quiénes interactúan con el negocio, en calidad de clientes, de estratégico
usuarios, de prospectos o de otros tipos.
1.2. Crear el portafolio de servicios (BAC-02): identificar los servicios que presta el negocio a los distintos actores. Para 4. Crear el mapa de
cada servicio identificar el objeto de negocio y los actores que lo utilizan. Verificar que los servicios estén bien capacidades
expresados y que cumplen con las propiedades que deben cumplir.
1.3. Crear la estructura de negocio: 5. Crear el modelo

organizacional
1.3.1. Crear el diagrama con la estructura del negocio (BAC-07). Revisar los patrones de negocio para intentar
partir de uno de esos diagramas. Verificar que existe un componente por cada uno de los actores. Verificar que
se incluyeron todos los proveedores, intermediarios y socios de negocio como componentes. Verificar que se 6. Crear el modelo
tienen todos los componentes y canales directos e indirectos que permiten explicar el negocio. de procesos
1.3.2. Crear el catálogo de componentes (BAC-06). Para cada componente debe haber una descripción y un
registro del tipo de contenido que tiene (información, dinero y/o valor). 7. Crear el modelo
de recursos
1.3.3. Crear la ficha técnica de cada canal (BAC-03). Se deben incluir el nombre y las actividades que allí
desarrolla el negocio. Se deben registrar los participantes que ejecutan cada actividad y los recursos de la
empresa que se utilizan. Si se tiene información de los medios disponibles en cada canal se deben agregar en el 8. Crear el modelo
artefacto, usando la convención <ID-canal>.<nombre-medio>. de indicadores
1.3.4. Crear el catálogo de participantes (BAC-04). Allí deben quedar registrados todos los roles de la empresa
que tienen asignadas actividades dentro de los canales.

BAC: A Playbook for Business Architecture Construction
1. Crear el modelo 2. Crear el modelo
de negocio financiero
1.3. Crear la estructura de negocio (continuación):
1.3.5. Crear el catálogo de recursos (BAC-05). En este artefacto deben quedar descritos todos los recursos de la
empresa que se utilizan en las actividades de los canales. Se deben recorrer también los medios de los canales
para identificar recursos adicionales.
3. Crear el modelo
estratégico
1.3.6. Hacer explícita la promesa de valor del negocio usando el artefacto BAC-21, y registrando allí las decisiones
estratégicas que tienen impacto sobre la estructura de negocio.
4. Crear el mapa de
capacidades
1.3.7. Ajustar el modelo de negocio incluyendo los nuevos elementos que aparecen (o se modifican) debido a la
implementación de la promesa de valor. Se debe recorrer cada decisión estratégica y decidir los ajustes que se
deben hacer, ya sea en componentes, canales, actividades, participantes o recursos.
5. Crear el modelo
1.3.8. Identificar los medios de cada canal y registrarlos en el artefacto BAC-79. organizacional
1.3.9. Para cada servicio de negocio definir la ruta del cliente (BAC-80). El primer paso es identificar las etapas
por las que pasa cada uno de los actores. En cada etapa se deben identificar las acciones que ejecuta (o puede 6. Crear el modelo
ejecutar) el actor y las actividades de los canales con las cuales el negocio reacciona. de procesos
1.4. Crear el modelo ontológico

7. Crear el modelo
1.4.1. Crear el metamodelo usando un diagrama de clases de UML (BAC-09). Todo lo referente a este tema se de recursos
puede consultar en la Lectura #4 de esta serie.
1.4.2. Crear el catálogo de conceptos (BAC-10), incluyendo una breve descripción de los conceptos más 8. Crear el modelo
importantes. Crear el catálogo de atributos y relaciones (BAC-11) y el catálogo de restricciones (BAC-12). de indicadores
1.5. Crear los escenarios de negocio (BAC-08): definir los escenarios que vale la pena ilustrar, imaginando las
secuencias más frecuentes que se van a seguir. Crear para cada escenario la secuencia de sucesos.

12. Ejemplos y escenarios de práctica
En esta sección encontrarán dos ejemplos parcialmente desarrollados y tres escenarios de práctica con negocios distintos.
La Editorial de los Alpes

La Editorial de los Alpes es una empresa editorial dedicada a la Así mismo cada librería hace un estimado de las ventas del
elaboración, impresión y venta de libros impresos para estudiantes siguiente mes, dependiendo del número de colegios que hayan
de colegio. Cuenta con una bodega central de libros desde la cual adoptado cada libro, y hace un pedido a la editorial. La editorial se
hace los despachos hacia las bodegas de cada una de las ciudades toma una semana en llevar los libros hasta la librería y los deja allí
en las cuales tiene presencia. En cada ciudad hay un equipo de en consignación. En el momento de la entrega, la librería devuelve
personas de la empresa que se dedica a llevar los libros a las los libros de pedidos anteriores que considera que ya no se van a
librerías, a recibir sus pedidos y a visitar los colegios para buscar vender y la editorial los recoge para llevarlos hasta la bodega de la
que los libros de la editorial sean adoptados como los libros ciudad y eventualmente hasta la bodega central, desde donde los
oficiales del colegio. Cuando esto se logra, el colegio les informa a vuelve a distribuir. Para cada nuevo proyecto editorial la empresa
los estudiantes los libros que deben comprar y estos lo hacen localiza un posible autor, le hace una oferta económica y lo apoya
directamente en las librerías en donde está disponible. Al final de en la elaboración del contenido y en todo el proceso editorial. La
cada mes cada librería informa los libros que vendió, pide que la impresión de libros tiene lugar en la planta de la empresa.
editorial le genere una factura y la paga en los siguientes 30 días.
Catálogo de actores:
Estudiante Cliente El único cliente de la editorial es el estudiante que compra en las librerías los libros que le piden en el colegio
R1
A1
Proveedor D2 I1
insumos Librería
Bodega central
Bodega ciudad
Estructura del
<<cliente>>
Depósito de
Estudiante
M1
contenidos
insumos y
T1 D1
negocio:
A2
Autor R2 I2
Colegio

La Editorial de los Alpes (2)
Portafolio de servicios:
Una librería recibe unos libros de la editorial en consignación. Los que logra
Vender libros a estudiantes de
S1 vender se los paga a la editorial. Los que no, se los devuelve. Los clientes de Producto físico Estudiante
colegio a través de librerías
la librería son los padres de los estudiantes de colegio.
Catálogo de componentes: Fichas técnicas de los canales:

Componente Descripción A1: Aprovisionamiento de insumos
Proveedor Es una empresa que le provee a Editorial de los Alpes los Estimar las necesidades y hacer un pedido a un proveedor de
A1.1.
insumos insumos que necesita para la elaboración de los libros insumos.
Persona que escribe libros y que cede sus derechos de Recibir el pedido de un proveedor, verificar el contenido y organizar
A1.2.
Autor autor de los libros a cambio de unas regalías sobre las en la bodega los productos recibidos.
ventas
A1.3. Recibir y pagar una factura a un proveedor.
Depósito de
Lugares en donde se almacenan los insumos (elementos
insumos y A2: Aprovisionamiento de contenidos
físicos) y los contenidos (elementos digitales).
contenidos
Estudiar el mercado e identificar las necesidades de nuevos libros de
Bodega Depósito de los libros producidos por la empresa, que van A2.1.
colegio.
central a ser distribuidos
Contactar posibles autores, definir el contenido del nuevo libro,
Depósito que la empresa tiene en cada una de las ciudades A2.2.
Bodega definir el plan de trabajo y hacer el contrato.
en las que opera, en donde almacena los libros mientras los
ciudad
lleva a las librerías A2.3. Recibir el contenido de un nuevo libro y almacenarlo.
Empresa que sirve como intermediaria entre la Editorial y A2.4. Pagar las regalías a los autores por los libros vendidos
Librería los padres de familia, que compran allí los libros de estudio
de sus hijos
D1: Distribución interna de la bodega central a las bodegas en las ciudades
Empresa de educación que utiliza algunos de los libros Recibir un pedido de libros para una ciudad, preparar el pedido,
elaborados por la Editorial. El colegio informa la lista de los D1.1.
Colegio empacar el pedido para ser transportado.
libros a los padres de familia, quienes deben ir a una librería
a comprarlo Transportar un pedido de libros a una ciudad, entregar a la bodega
D1.2.
local y almacenar
Persona que utiliza un libro elaborado por la Editorial
Estudiante dentro de sus procesos de formación en el colegio en el Transportar una devolución de libros de una ciudad a la bodega
D1.3.
que está estudiando. central, entregar y almacenar

T1: Elaboración de libros
Ejemplo de escenario de negocio:
Escenario: Abastecimiento y venta de libros a estudiantes
T1.1. Hacer el diseño gráfico del libro y de la portada.
Visitar el colegio e intentar que se adopte un nuevo
T1.2. Imprimir un cierto número de ejemplares del libro y empacarlos. 1 R2 Editorial
libro de la editorial para un curso
T1.3. Almacenar en la bodega central los libros empacados.
Informar a las librerías que un libro de la editorial ha
2 R1 Editorial
sido adoptado por un colegio
R1: Relacionamiento de la editorial con las librerías
3 R1 Librería Hacer un pedido de libros a la editorial
R1.1. Recibir los pedidos de una librería
4 R1 Editorial Recibir los pedidos de las librerías de una ciudad
Informar a la librería sobre nuevos libros de la editorial y sobre los
R1.2.
colegios que los adoptan Preparar un pedido desde la bodega central,
5 D1 Editorial
empacarlo y enviarlo a la bodega de la ciudad
D2: Distribución externa de la bodega local a la librería
Despachar los libros desde la bodega de la ciudad
Transportar y entregar un pedido de libros de la bodega local a una 6 D2 Editorial
D2.1. hasta cada una de las librerías que hizo un pedido
librería
Informar a los estudiantes la lista de libros que deben
Transportar, entregar y almacenar en la bodega local una 7 I2 Colegio
D2.2. comprar
devolución de libros hecha desde una librería
Ir a una librería y comprar los libros que pide el
8 I1 Estudiante
R2: Relacionamiento de la editorial con los colegios de una ciudad colegio
R2.1. Visitar los colegios de la ciudad y presentar los libros a los profesores 9 I1 Librería Vender libros a los estudiantes
Informa el número de libros vendidos y pedir que la

M1: Monetización – pago de la librería a la editorial 10 R1 Librería
editorial le emita la respectiva factura
Emitir una factura a una librería por los libros vendidos en el último 11 M1 Editorial Emitir la factura por los libros vendidos
M1.1.
mes
12 M1 Librería Pagar la factura
M1.2. Recibir el pago de una factura por parte de una librería
Preparar y entregar el paquete de libros que va a
13 D2 Librería
I1: Canal indirecto entre la librería y el estudiante devolver a la editorial
I1.1. Vender libros a los padres de familia de los estudiantes de colegio Recoger los libros que una librería devuelve y
14 D2 Editorial
llevarlos hasta la bodega de la ciudad
I2: Canal indirecto entre el colegio y el estudiante
Recoger los libros devueltos que se encuentran en la
Informar a los estudiantes los libros que ha adoptado el colegio y 15 D1 Editorial bodega de una ciudad y llevarlos hasta la bodega
I2.1.
que el estudiante debe adquirir central

Modelo ontológico:
˃ El modelo ontológico de la Editorial se lee a partir de su raíz, que ˃ Encontramos ejemplares de los libros en la bodega central de la
se encuentra situada en el centro del diagrama. Desde allí empresa, en la bodega de cada ciudad, en las librerías, como parte
encontramos 4 subdominios: el primero el de los autores, el de los pedidos y como parte de las devoluciones que hacen las
segundo el de los libros, el tercero el de las librerías y por último el librerías. El atributo “número” de la clase Ejemplar representa el
subdominio de los colegios. número de instancias del libro presentes en cada una de las
˃ Se manejan dos conceptos para manejar los libros: el primero agrupaciones (Bodega, Pedido y Devolución).
(clase Libro) tiene la información en abstracto del mismo (su ISBN y ˃ De los colegios solo nos interesan los cursos que tiene y los libros
su título), mientras el segundo (clase Ejemplar) representa cada del catálogo de la editorial que en esa institución se utilizan en
libro físico impreso, que es realmente el objeto de negocio. dichos cursos.

La empresa LeGiTech
LeGiTech es una exitosa empresa colombiana dedicada al negocio de El compromiso de la empresa es que cualquier trámite, solicitud o
la información legal. Es una empresa completamente digital, que queja es respondida en menos de 3 minutos. Una parte de los
interactúa con sus clientes por medio de una aplicación móvil. Una vez ingresos de la empresa viene de la venta de publicidad, dirigida a los
el cliente descarga la aplicación se registra dando su nombre y clientes no suscriptores. Al anunciante se le cobra un monto por cada
seleccionando un password. Desde ese momento tiene acceso a la cliente no suscriptor al que se le despliega su publicidad. Este cobro se
información legal pública colombiana que maneja la empresa (leyes y le hace al anunciante mediante una factura que se emite al final de
decretos desde 1990). Allí puede hacer búsquedas textuales simples y cada mes. La publicidad de LeGiTech se hace siempre sobre medios
la aplicación le permite leer el contenido de la respuesta sin ningún digitales, la cual se contrata con una empresa externa especializada en
costo. Si lo desea, el cliente se puede suscribir (dentro de la app) a un ese tema.
servicio de noticias legales (en forma de mensajes al teléfono), a un
esquema de búsquedas profesionales (usando bases de conocimiento El desarrollo y el soporte de la app se hace usando los servicios de la
y algoritmos de inteligencia artificial) y al acceso a la información de la empresa AlpeSoft, con quien se tiene un contrato desde hace mucho
jurisprudencia colombiana (conjunto de las sentencias, decisiones o tiempo. El software está desplegado en la nube de Amazon. La
fallos dictados por los tribunales de justicia). En ese caso debe registrar empresa cuenta con un ERP y un CRM desplegados en la nube de
una tarjeta de crédito y se le hace un cobro de $50.000 al mes que Oracle. Tiene arrendada una pequeña sede en la zona industrial, en la
cubre los tres servicios anteriores. Cualquier cliente, sea suscriptor o que aloja un pequeño datacenter y en el que se cuenta con un espacio
no, puede comprar por la app formatos (como el de hoja de vida) o de oficinas abiertas a donde pueden ir a trabajar los empleados. Casi
modelos de contratos (como arriendo y compra-venta de vehículos). todos trabajan desde sus casas, de manera que es un espacio bastante
Cada uno tiene un costo de $10.000. Si es suscriptor, se le hace el reducido.
cobro a la tarjeta de crédito registrada. Si no es suscriptor debe hacer
el pago por PSE. La app le entrega un PDF con el archivo comprado, La información pública de leyes y decretos se obtiene vía WEB Services
el cual puede ser fácilmente diligenciado desde la app y exportado por desde los sistemas de información del estado. La jurisprudencia se
correo para ser impreso. Actualmente LeGiTech cuenta con cerca de debe obtener en medio digital en las distintas cortes para cargarse al
100 formatos y más de 400 modelos de contratos. Existe también una sistema de información. La empresa tiene planes de crecimiento, para
suscripción Premium, que incluye soporte básico legal vía chat y/o lo cual tiene disponible capital de los socios.
teléfono. Para esto el cliente paga una mensualidad de $100.000 y
tiene derecho a 5 consultas legales al mes. Para atender este último La empresa tiene un gerente general, un director de mercadeo, un
servicio la empresa cuenta con un grupo de 35 abogados, que se director de tecnología, un director de recursos humanos y un director
encarga de contestar las preguntas que hacen los clientes, sobre todo de contenidos. Este último tiene a su cargo el equipo de abogados,
en temas de derecho tributario, derecho laboral y derecho comercial. tanto para la atención de consultas (35 abogados) como para la
Es un servicio que funciona de 6 am a 9 pm. Desde la app el cliente creación de contenidos (25 abogados). La app es capaz de
también puede poner sus quejas, las cuales son atendidas por una redireccionar la pregunta hacia los abogados de la especialidad
persona que las contesta inmediatamente. buscada, quienes contestan las preguntas desde su computador.

La empresa LeGiTech (2)
Catálogo de actores:
Cliente no suscriptor Usuario Es la persona que tiene acceso, sin ningún pago, a la información legal que ofrece la empresa
Cliente suscriptor Cliente Es la persona que paga una mensualidad por un plan básico de servicios
Cliente Premium Cliente Es la persona que paga una mensualidad por un plan Premium, que es una extensión del plan básico de servicios
Cliente comprador Cliente Es la persona que compra formatos o modelos de contratos para su uso
Cliente publicidad Cliente Es la empresa que paga para que LeGiTech muestre su publicidad entre los clientes no suscriptores
Estructura del modelo de negocio:

R1 Componente Descripción
<<cliente>>
Depósito de leyes y Contiene la información completa de las leyes y
leyes y decretos
Cliente
Depósito de
M1
T1 publicidad decretos decretos del país desde el año 1990
Base de conocimiento
Contiene el conjunto de sentencias y demás

Sistemas de A1 R2
información <<usuario>> resoluciones judiciales emitidas en un mismo
Cliente no Depósito de
del estado sentido por los órganos judiciales del país desde
D2 suscriptor jurisprudencia
el año 1990. Está clasificada por órgano judicial
jurisprudencia
que emitió la sentencia y por fecha.

Depósito de
T2 R3
<<cliente>> Es la información procesada a partir de las leyes,
D3 Cliente
comprador los decretos y la jurisprudencia del país. Este
M3
procesamiento se ha hecho manualmente (por
expertos) y automáticamente (por algoritmos). El
R4 <<cliente>> Base de conocimiento
Depósito de formatos y Cliente procesamiento incluye clasificación de la
modelos de contratos D4 suscriptor información, relaciones existentes,
Sistemas de
información
A2 interpretaciones, resúmenes, manuales, infografía,
de las Cortes entre otros.
Depósito de contenido R5 <<cliente>>
comercial Cliente Depósito de formatos y Contiene todos los formatos y modelos de
D5 Premium modelos de contratos contratos desarrollados por la empresa
M6
Contiene la publicidad que la empresa que
I1 Depósito de contenido contrata espera que LeGiTech muestre a sus
Banco I2
comercial clientes no suscriptores. Tiene elementos
textuales, elementos gráficos y videos.

Portafolio de servicios:
Vender la entrega de publicidad LeGiTech ofrece el servicio de pasar publicidad de una empresa a
S1 Plataforma Cliente publicidad
hacia los clientes no suscriptores través de su app, a los clientes no suscriptores
Vender formatos y modelos de La empresa vende formatos digitales y modelos de contratos a
S2 Producto digital Cliente comprador
contratos través de su aplicación móvil
Entregar de forma gratuita A cualquier persona que descargue la app de la empresa y se
S3 Información Cliente no suscriptor
información legal registre, le permite consultar las leyes y decretos desde 1990
Permite recibir noticias legales en forma de mensajes al teléfono,
Vender acceso a información permite el acceso a un esquema de búsquedas profesionales
S4 Información Cliente suscriptor
legal procesada usando bases de conocimiento y algoritmos de inteligencia artificial
y permite el acceso a la información de la jurisprudencia del país
Vender soporte básico legal vía Da soporte básico legal vía chat y/o teléfono. Tiene derecho a 5
S5 Información Cliente Premium
chat y/o teléfono consultas legales al mes
Fichas técnicas de los canales:

A1: Aprovisionamiento desde los sistemas de información del estado R1: Relacionamiento con el cliente publicidad
A1.1. Copiar el contenido de leyes y decretos usando servicios WEB R1.1. Hacer el contrato de publicidad
R1.2. Recibir la pauta de publicidad del cliente

A2: Aprovisionamiento desde los sistemas de información de las cortes
R1.3. Recibir una queja, atenderla y contestarla
A2.1. Conseguir en medio digital la Jurisprudencia consultando las Cortes
A2.2. Copiar el contenido de la Jurisprudencia

M1: Monetización del cliente publicidad
T1: Procesamiento de la información de leyes y decretos M1.1. Enviar la factura al final de cada mes
Clasificar la información de leyes y decretos para que se pueda M1.2. Recibir el pago de la factura
T1.1.
consultar fácilmente
R2: Relacionamiento con el cliente no suscriptor

T2: Procesamiento de la información de jurisprudencia
R2.1. Crear la cuenta del cliente no suscriptor
Clasificar la información de Jurisprudencia para que se pueda
T2.1.
consultar fácilmente R2.2. Enviar publicidad al cliente no suscriptor

D2: Distribución hacia el cliente no suscriptor D4: Distribución hacia el cliente suscriptor
Responder a las consultas de información que haga el cliente, Responder a las consultas profesionales de información que haga el
D2.1.
ofreciendo búsquedas textuales simples sobre leyes y decretos D4.1. cliente sobre las leyes y decretos o sobre la jurisprudencia disponible
en la plataforma
R3: Relacionamiento con el cliente comprador D4.2. Enviar mensajes telefónicos con noticias legales
Mostrar el catálogo de formatos digitales y modelos de contrato

R3.1.
disponibles en la plataforma R5: Relacionamiento con el cliente Premium
R3.2. Vender un formato digital o un modelo de contrato Cambiar el tipo de cuenta del cliente a Premium y recibir la
R5.1.
información de la tarjeta de crédito si no la ha suministrado antes
D3: Distribución hacia el cliente comprador

D5: Distribución hacia el cliente Premium
Entregar un archivo PDF con el formato digital o el contrato
D3.1.
comprado Contestar hasta 5 consultas legales al mes con soporte básico legal
D5.1.
vía chat y/o teléfono
Permitir al cliente llenar los campos del formato digital o del contrato
D3.2.
comprado
Entregar un archivo PDF con el formato digital o el contrato M6: Cobro de las suscripciones con cargo a las tarjetas de crédito
D3.3.
diligenciado
M6.1. Hacer el cobro mensual de la suscripción de un cliente suscriptor
M6.2. Hacer el cobro mensual de la suscripción de un cliente Premium

M3: Monetización del cliente comprador
Recibir el pago por PSE (pasarela de pago de tarjetas débito) si es un

M3.1. I1: Relaciones entre el banco y los clientes Premium
cliente no suscriptor
Enviar al final de cada mes el extracto de la tarjeta de crédito con
Hacer el cobro usando la tarjeta de crédito registrada del cliente
M3.2. I1.1. información sobre el pago esperado y recibir del cliente el pago que
suscriptor
decida hacer
R4: Relacionamiento con el cliente suscriptor

I2: Relacionamiento entre el banco y los clientes suscriptores
Cambiar el tipo de cuenta del cliente no suscriptor a cliente
R4.1. Enviar al final de cada mes el extracto de la tarjeta de crédito con
suscriptor y recibir la información de la tarjeta de crédito
I2.1. información sobre el pago esperado y recibir del cliente el pago que
R4.2. Recibir una queja, atenderla y contestarla decida hacer

˃ El cliente publicidad (arriba a la derecha) tiene asociada la pauta ˃ Abajo a la derecha están todos los formatos/contratos disponibles
que ha contratado, las publicaciones de dicha pauta con la fecha y en la plataforma.
el número de clientes a los que se les ha enviado. También tiene ˃ En la parte izquierda del metamodelo aparece la información legal
las facturas que se le han cobrado por el servicio. que maneja la plataforma. Lo primero es el grupo de noticias
˃ Los otros clientes se han metamodelado usando una clase de base legales que ha enviado a sus clientes. Después aparece la
(ClienteNoSuscriptor) de la cual heredan los clientes suscriptores y información de los textos de las leyes y decretos, y las sentencias
los clientes Premium. Conectados a esa superclase está el registro de las distintas cortes. Como en el enunciado no hay información
de quejas y reclamos, con sus respectivas respuestas (que incluyen detallada sobre las estructuras de clasificación y cruces de
sus fechas y contenidos), lo mismo que los formatos/contratos información, se incluyó una clase llamada “EstructuraConsultas”
diligenciados que ha adquirido. que representa en abstracto esa clasificación.

Escenario de práctica #1: la empresa Eat-at-Work
La empresa Eat-at-Work fue fundada en el año 2013 con el ánimo de El proceso anterior sucede entre las 11:30 am y la 1:00 pm. A las 2:00
llevar almuerzos caseros a los lugares de trabajo de empleados, a pm el conductor recoge los portacomidas sucios siguiendo la ruta
precios muy bajos, de lunes a viernes, en Bogotá. Para esto se apoya marcada por la aplicación móvil. El responsable de cada grupo usa la
en una red de amas de casa (en este momento hay 250), que usan sus aplicación para marcar el momento en el cual ya todos han terminado
propias cocinas para preparar los almuerzos. La empresa tiene 5 de almorzar. Cada portacomidas tiene un único cliente asignado (está
menús distintos, uno para cada día de la semana. Cada cocinera marcado con el ID de la persona) y cuenta con un sensor de
prepara 100 almuerzos diarios y los empaca en unos portacomidas localización que reporta permanentemente a la sede de la empresa. El
especiales que mantienen el almuerzo caliente. Cada día a primera conductor va hasta la sede central de la empresa, entrega el dinero en
hora la cocinera recibe los ingredientes que necesita para preparar los efectivo que recogió y los 100 portacomidas sucios. Allí termina la
almuerzos, los cuales son suministrados por la empresa en la cantidad jornada del conductor.
necesaria. Las cocineras han sido entrenadas por personal de la
empresa y saben la manera de manipular, preparar y empacar los En la sede de la empresa se esterilizan los portacomidas (incluidos los
alimentos de manera adecuada. Los clientes de Eat-at-Work son cubiertos que los acompañan), se almacena el dinero en efectivo en
grupos de al menos 10 empleados de una empresa, que contratan el una oficina especial que cuenta con una caja fuerte, hasta que lo
servicio a través del portal o la aplicación móvil y lo pagan en efectivo recoge un carro de valores que pasa los lunes, los miércoles y los
contraentrega. Cada grupo tiene un responsable quien es el viernes en la noche. El conductor deja parqueado el trimotor en la
encargado de recoger la plata y entregarla en el momento de recibir sede principal de la empresa, en donde le echan gasolina y le hacen el
los almuerzos. En este momento se preparan y despachan diariamente respectivo mantenimiento. La empresa tiene contratos con grandes
25.000 almuerzos, cada uno a un precio de $20.000. Por cada cocinera proveedores, que despachan hasta la sede central de la empresa los
la empresa tiene un motociclista, que conduce una trimoto de la alimentos sin preparar. Allí hay una gran bodega, en donde cada día
empresa, con un contenedor especial para los portacomidas y con un se alistan 250 bolsas con los ingredientes (muy bien empacados y
Smartphone con GPS instalado. Este motociclista pasa por la mañana etiquetados) para preparar 100 almuerzos. Esas son las bolsas que en
por la empresa, recoge los ingredientes de los 100 almuerzos y los la mañana recogen los conductores.
portacomidas esterilizados y los lleva hasta la casa de la cocinera que
tiene asignada. Allí espera hasta que ésta prepara los almuerzos y los La empresa cuenta con un Departamento de TI que se encarga de
empaca en los portacomidas. El conductor los instala en el contenedor soportar la aplicación móvil y el portal. En la sede principal de la
de la trimoto y como los portacomidas son eléctricos los deben empresa trabajan 40 empleados, que se encargan del manejo de los
conectar a los puntos eléctricos internos del contenedor. Luego la proveedores, del dinero, del empacado de ingredientes y del
aplicación móvil de la empresa le indica la ruta que debe seguir para mantenimiento de las trimotos, entre otros. Los clientes deben
entregar los almuerzos. Esta misma aplicación le advierte al registrarse por el portal de la empresa. Por cada cliente nuevo la
responsable de cada grupo que su almuerzo está en camino o que ya empresa compra un portacomidas que cuesta $20.000 y tiene una
se está entregando (el cliente puede ver la localización en todo vida útil de 2 años.
momento del conductor asignado). Allí entrega los portacomidas de
ese grupo, recoge el pago en efectivo y continúa hacia el siguiente.

Escenario de práctica #2: la empresa BLU
La empresa Patinetas BLU completa ya 3 años en la ciudad de Bogotá. En el tablero de control de la empresa también se pueden observar las
Cuando un cliente quiere tener acceso al servicio, debe descargar la patinetas que están siendo cargadas, la persona que lo está haciendo
aplicación móvil (BLU-app) y registrarse. Además de sus datos y el lugar en el que está. Estas personas se denominan BLU-chargers.
personales debe dar una tarjeta de crédito a la cual se van a cargar las Actualmente la empresa cuenta con 50 BLU-chargers. En la sede
facturas. A través de la aplicación móvil el cliente puede localizar una central de la empresa se tiene también un taller de patinetas. En ese
patineta libre cerca del lugar en el que está, reservarla (se mantiene la lugar se reparan y se les da mantenimiento a las patinetas una vez al
reserva por 10 minutos), activarla y hacer uso de ella por toda la mes. En el taller trabajan 4 mecánicos, que tienen todos los equipos y
ciudad. Una vez ha dejado de usarla, debe dejarla parqueada e repuestos necesarios. Los proveedores llevan todos los repuestos
informar por la aplicación que la ha dejado libre. Las patinetas cuentan necesarios hasta el taller, en donde estos se almacenan. La empresa
con conexión 4G y GPS, con lo cual pueden ser encendidas, apagadas maneja una aplicación llamada BLU-Sky en la que aparece la ficha
y bloqueadas de manera remota desde la sede principal de la técnica de cada patineta, su identificador, su uso y el mantenimiento
empresa. Una vez el cliente la devuelve, se genera un cargo a la tarjeta que se le ha dado, entre otros. Para recoger las patinetas para su
de crédito por el tiempo de uso. Adicional a este pago los clientes de mantenimiento, para repararlas, o para redistribuirlas por la ciudad, la
BLU deben pagar una mensualidad, que se carga también a la tarjeta. empresa tiene 5 camiones especialmente equipados para transportar
Hoy en día la empresa cuenta con 2500 patinetas por toda la ciudad y patinetas. Los camiones son controlados (se les asignan tareas) desde
más de 25000 usuarios registrados. Cada patineta tiene un costo al el área de operaciones de la empresa y monitoreados a través del
por mayor de $500.000 y paga una mensualidad por el plan de datos tablero de control. Todos los días la aplicación decide, usando
de $30.000. Una patineta toma cerca de 2 horas en cargarse algoritmos de inteligencia artificial, la mejor manera de rebalancear la
completamente (se carga conectándose a una toma eléctrica normal) distribución de las patinetas por la ciudad (para maximizar su uso) y
y esto le da casi 8 horas de funcionamiento. En la sede central de la envía los camiones para hacerlo. En cada camión va únicamente un
empresa hay un tablero de control, en el que se puede observar sobre conductor que se encarga de todo. La empresa cuenta con un área de
el plano de la ciudad la localización geográfica de cada patineta, su tecnología que se encarga de todo el software, el cual ha sido
estado de carga, si está siendo usada y si tiene algún problema de desarrollado internamente y se encuentra desplegado en servidores en
mantenimiento. Por seguridad, las patinetas solo funcionan entre las 6 la nube. El equipo de desarrollo implementa permanentemente nuevas
am y las 6 pm. Cada patineta cuenta con un seguro contra robo, el funcionalidades para las aplicaciones. Todas las aplicaciones se
cual está incluido en una póliza global de la empresa que se paga encuentran integradas y eso garantiza una operación de la empresa a
cada año. Para facilitar la carga de las patinetas, cualquier persona costo mínimo. La empresa cuenta con un área legal que se encarga de
puede registrarse a través de la aplicación para hacerlo. Por cada participar en cualquier tipo de incidente que ocurra con las patinetas.
patineta que recoja, la lleve a un sitio de carga (que puede ser la En caso de ser necesario, se puede desplazar hasta el sitio del
vivienda o el negocio de esta persona), la cargue completamente y la incidente en uno de los camiones de la empresa. Una de las
vuelva a dejar en un espacio de alto tráfico, la empresa le reconoce estrategias más fuertes de la empresa es el crecimiento, para lo cual
$11.000. Para hacerle el pago, la persona debe registrar una cuenta espera abrir operación lo más pronto posible en 4 nuevas ciudades del
bancaria, a la que al final de cada semana se le hace la transferencia. país.

Escenario de práctica #3: la empresa Marky
Marky es una empresa de mercadeo digital, especializada en traer Marky está estructurada en cinco grandes departamentos: clientes
nuevos clientes a cualquier tipo de empresa que cuenta con una (analítica, campañas, estrategia), comunicaciones (call-center, redes
tienda virtual. A cambio de llevar clientes nuevos, Marky se queda con sociales, mensajes), tecnología (desarrollo y soporte), comercial
el 5% de todas las compras (presenciales o virtuales) que hagan estos (nuevas empresas cliente) y administración (oficina jurídica, recursos
clientes durante dos años. La empresa cliente no paga ningún valor humanos, financiera y tesorería, servicios generales). Tiene un edificio
por el servicio. Al firmar el contrato, la empresa cliente entrega toda la propio desde donde opera, aunque la mayoría de sus empleados
información de sus productos y de sus clientes actuales. A partir de trabajan de manera remota.
esto, un grupo de expertos de Marky hace un análisis de la empresa
cliente, de sus productos, de su imagen y de su portal. Con esta Marky cuenta con un CRM en el que se registran todas las
información hace un conjunto de recomendaciones a la empresa interacciones que tiene con los clientes potenciales. Sobre ese
cliente (que ésta debe implementar) y define una estrategia, que componente se ejecutan múltiples algoritmos de machine learning, de
puede consistir en publicidad en redes sociales, en correos directos, en donde se extraen recomendaciones y se sacan conclusiones sobre las
mensajes de texto o llamadas telefónicas a clientes potenciales. estrategias de mercadeo utilizadas. Como todos los costos asociados
También se pueden crear las páginas de la empresa cliente en redes con las promociones y bonos corren por cuenta de Marky, se deben
sociales (como Facebook) y manejar desde ahí la comunicación con los seleccionar con mucho cuidado para garantizar su impacto. En el
clientes potenciales y nuevos. La empresa cliente no hace ninguna contrato con las empresas cliente se tiene que al final de cada mes, se
actividad de mercadeo por su cuenta y entrega a Marky información hace el pago por el 5% de las compras de los nuevos clientes. Para
en tiempo real de todas las ventas que hace de manera virtual o esto Marky les envía una factura con todos los soportes y a los 30 días
presencial, detallando qué cliente compra qué, por qué canal y si fue máximo recibe el pago. Los algoritmos de análisis de información han
contactado por Marky. Con esto Marky hace seguimiento de los sido desarrollados por Marky con su equipo de tecnología y se
resultados obtenidos y ajusta su estrategia. La especialidad de Marky consideran uno de los activos más importantes de la compañía. Estos
es enviar a clientes potenciales bonos de compra de la empresa algoritmos se ejecutan en la nube, cuyos recursos tecnológicos provee
cliente, que se pueden redimir en su tienda virtual. Pueden ser Amazon. Al terminar el contrato con una empresa cliente, Marky le
descuentos, o productos adicionales que recibe el cliente por su entrega toda la información que tiene de los clientes y le sigue
compra. Al redimirlos, se le pide al cliente información personal y el pasando facturas hasta que el último cliente nuevo incorporado por
permiso para usar esa información en las actividades de mercadeo de Marky completa 2 años. La oficina jurídica de Marky, que hace parte
Marky. En la actualidad Marky tiene alrededor de 100 empresas cliente del departamento de administración, funciona con un conjunto de
por todo el país y más de cuatro millones de clientes perfilados. Todo abogados contratados a la empresa LawyerTech, quienes revisan
el tiempo Marky está comprando bases de datos de personas o todos los contratos y atienden los pleitos que puedan surgir. El área de
empresas nuevas, sobre las cuales trabaja. Cuando la empresa cliente recursos humanos de Marky busca permanentemente talento,
es pequeña (una tienda, por ejemplo), se imprimen y reparten volantes focalizado sobre todo en expertos en marketing digital, en desarrollo
puerta a puerta en un radio de un par de kilómetros a la redonda de de software y en todos los temas relacionados con inteligencia
la sede física de la empresa cliente. En estos volantes se incluye artificial.
información y eventualmente bonos de compra.

www.doqma.com.co
Jorge Villalobos, PhD

Profesor titular
Jorge Villalobos. PhD en Informática (Université

Joseph Fourier de Grenoble-UJFG), Máster en
Informática (Institut National Polytechnique de
Grenoble-INPG), Ingeniero de Sistemas y
Computación (Uniandes), Profesor titular del
Departamento de Ingeniería de Sistemas y
Computación de la Universidad de los Andes,
Investigador senior, Consultor con más de 30 años
de experiencia, Autor de múltiples artículos
científicos y libros. Ha sido miembro independiente
de distintas juntas directivas. Cofundador de la
empresa DOQMA Consulting.
https://www.linkedin.com/in/jorge-villalobos-7852b0/ Recursos adicionales I

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El Modelo de Negocio - Lecturas para Arquitectos de Negocio

Book · July 2024

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ilustra en la figura 4, en donde aparecen algunos negocios con sus

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Fig. 6 – Metamodelo de un portafolio de servicios Artefacto BAC-02

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2. Portafolio de servicios (artefacto BAC-02):

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1. Catálogo de actores (artefacto BAC-01):

2. Portafolio de servicios (artefacto BAC-02):

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˃ Un componente se representa como una caja con un nombre (“Proveedor”, “Negocio” y

general, un componente es un elemento que participa en el negocio, que contiene

Fig. 8 – Ejemplos de estructuras de negocios

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En la figura 9 aparecen los dos tipos de proveedores que tiene un

facturación, entrega, pagos, etc). El canal C3 es un canal directo con las

Tipo Componentes Descripción Elementos que fluyen Convención

Hace todo el intercambio de información con el actor,

Hace la entrega del objeto de negocio a los distintos D1

Recoge el dinero que el cliente entrega a cambio del M1

Aprovisionamiento Hace el aprovisionamiento para el negocio de un tipo Dinero, información, A1

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Fig. 13 – Múltiples canales de distribución

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A T M componentes. Si hay un canal que no cumple con una función

Nombre Componentes Descripción Elementos que fluyen Convención

Agrega valor transformando los insumos en los objetos T1

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Lecturas para Arquitectos de Negocio - El Modelo de Negocio 24

ID: Nombre: Tipo:

En este catálogo se registran (y agrupan) todos los roles internos Actividades:

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