Michelin Fleet Solutions

De la vente de pneus à la vente de kilomètres

Résumé de l'affaire
Michelin, leader mondial de l'industrie du pneumatique, a lancé en 2000 une offre de
solutions de gestion pour les grandes entreprises de transport européennes, appelées
Michelin Fleet Solutions (MFS). Avec ce nouveau modèle d'affaires, l'entreprise s'est
aventurée dans la vente de kilomètres - au lieu de vendre des pneus. Cette décision
déplace la société fortement axée sur le produit dans le nouveau monde des services et
des solutions. Le changement est intuitivement attrayant, et il fournit à Michelin
l'opportunité de se différencier dans le secteur du pneu. Cependant, après 3 années,
l'expansion est loin en deçà des attentes et la rentabilité est terrible - malgré l'aide
extérieur d'un cabinet de conseil en stratégie. L'entreprise présente le point de décision
en 2003, selon lequel l'avenir de MFS doit être décidé. Si Michelin souhaitait
développer cette offre de solution, et essayer de reconditionner l'offre encore une
fois? Ou était-ce juste un model passager qui devrait être abandonné?

Ce cas étudie les difficultés auxquelles les groupes industriels sont confrontés
lorsqu'ils passent de la vente des produits à la fourniture de service. Cela permet aux
participants de réfléchir aux questions suivantes: Quelle est la raison d'être des
groupes industriels pour trouver des solutions? Quel genre d'affaire la reconfiguration
du modèle implique-t-elle? Comment passer à des solutions soulèvent-elles de
multiples défis dans toute l'organisation (par exemple en termes de gestion de la force
de vente, de gestion des risques, relations de canal etc.)?

Michelin Fleet Solutions

De la vente de pneus à la vente de kilomètres *

Étude de cas
En ce jour maussade de janvier 2003, Jonas Pills s'est empressé de prendre un taxi à
l'aéroport de Clermont-Ferrand pour rejoindre le siège de Michelin, au centre-ville de
Clermont. Dans le taxi, il réfléchissait sur sa prochaine réunion dans les bureaux du
fabricant de pneus français. Après cinq années en tant que directeur régional des
ventes, Jonas avait été nommé il y a un an en tant que gestionnaire en Allemagne pour
le déploiement de Michelin Fleet Solutions (MFS). Aujourd'hui serait sans aucun
doute un jour décisif pour l'avenir de MFS. Michelin poursuivrait-il ou abandonnerait-
il son activité de solution?
Cela semblait une bonne idée pour commencer. Avec MFS, Michelin est passé de son
entreprise traditionnelle de fabrication et de vente de pneus vers le nouveau monde de
services aux sociétés de transport en offrant des solutions complètes de gestion de
flotte de pneus. Ce mouvement radical a été initié en 2000 avec des perspectives de
croissance prometteuses. La nouvelle offre était ciblée sur les grandes entreprises de
transport européennes telles que Schenker, TNT, Geodis ou Norbert
Dentressangle. Cependant, trois ans plus tard, l'image était devenue beaucoup plus
sombre: malgré des investissements substantiels, l'expansion géographique était
encore faible et MFS est resté peu rentable. La situation s'est détériorée au point où
International Strategy Consulting (ISC - nom déguisé), un cabinet de conseil bien
connu, avait été nommé quelques mois plus tôt pour aider à résoudre le problème. De
toute évidence, des mesures drastiques ont été nécessaires pour maintenir MFS en vie.

En entrant dans le bâtiment, Jonas a rencontré Pierre Dupuis, directeur de Michelin

Fleet Solutions Europe. Ils ont immédiatement discuté des chiffres de ventes
allemands les plus récents. Le futur de MFS dépendait de sa capacité à réussir sur ce
marché clé. Ils ont rencontré Jean Baudriard, qui était le directeur européen de la
division Truck and Buses (TB). Typique du profil de carrière de Michelin, Jean avait
rejoint l'entreprise juste après l'obtention de son diplôme d'ingénieur et a travaillé
avec Michelin depuis 30 ans dans diverses fonctions, y compris la R & D, fabrication
et ventes. Après une poignée de main rapide, il est immédiatement passé à sa
principale préoccupation: "Les membres du Conseil ont ajouté le MFS à l'ordre du
jour de leur prochaine réunion. C'est un sujet explosif, et nous devons proposer des
recommandations claires. La compagnie devrait-elle maintenir le développement de
cette solution d’entreprise? L'offre MFS devrait-elle être reconditionnée? Ou devrait-il
simplement être abandonné? Ce sont les questions dont nous devons discuter
aujourd'hui! "

Comprendre l'environnement des affaires

L'industrie du transport et ses défis

Jean Baudriard, Directeur de la Division TB, a commencé la réunion en partageant les
idées des dernières études de marché sur l'industrie du transport. "Le transport routier
a toujours la part du lion sur le marché européen: 44% des marchandises européennes
sont transportées par camion et cela augmente à mesure que les entreprises de
transport routier offrent des prix flexibles et compétitifs. Nous prévoyons une
croissance de 3% par an pour le transport routier de marchandises. L'importance du
porte-à-porte et les services juste-à-temps renforcent encore cet avantage
concurrentiel. Mais gardez à l'esprit que les sociétés de transport souffrent d'une
image négative, car elles sont considérées comme la principale source d’émissions de
CO2. C'est avec beaucoup d'attention politique que l'idée de développer la
responsabilité de l'empreinte carbone pour les entreprises de transport fait son chemin.
"

Pierre, directeur de MFS, a observé: « Il y a un processus de consolidation

impressionnant dans cette industrie.
En quelques décennies seulement, des acteurs véritablement européens ont émergé, et
il est peu probable que cela cesse considérant que 80% des entreprises de transport
européennes opèrent toujours avec moins de camions. Les petits acteurs sont des
cibles idéales pour la croissance externe. Prenez Geodis ou Norbert Dentressangle, par
exemple: ils ont entrepris un important programme d'acquisition pour augmenter leur
réseau, et ils cherchent sérieusement à défier Schenker et DHL leaders du marché. » Il
y avait environ 1 500 de ces grandes flottes européennes, en croissance rapide, et
évoluant dans un marché hyper-compétitif.

"Il ne s'agit pas seulement de consolidation, ils ont également changé leur modèle
d'affaires. De grandes entreprises de transport sont devenues de véritables prestataires
de services logistiques, division logistique dédiée offrant une large gamme de services
de l'externalisation des transports, de la gestion de la chaîne d'approvisionnement à
des solutions de guichet unique ", a ajouté Jonas Pills. En effet, un grand nombre des
détaillants, des fabricants de biens de consommation, ou des entreprises automobiles
de plus en plus s'appuyaient sur la «logistique tierce» pour leurs processus non
stratégiques (p.livraison, gestion des stocks, etc ...), ciblant ainsi des rendements plus
élevés sur les actifs et augmente la flexibilité dans leur chaîne d'approvisionnement.

L'industrie des pneus pour camions et autobus

Les pneus de Camions et de Bus (pneus TB) représentent 27% des pneus vendus dans
le monde, et sont le deuxième marché des pneumatiques après les voitures
particulières (60%). Tous les fabricants de pneus ont un mélange de pneus TB larges
et profonds, car ces pneus doivent être adaptés à diverses conditions routières et
d'utilisation (p.hors route, ville, remorques ...). L'Europe, marché relativement mature,
représente 29% des marchés mondiaux de l'activité pneus TB avec 24,5 millions de
pneus vendus en 2002.

Le marché des pneus de Camions et de Bus est relativement consolidé avec Michelin,
Bridgestone et Goodyear représentant près de 18% du marché chacun. Cependant, les
entreprises asiatiques à faible coût ont gagné de plus en plus de traction. Considérant
qu'un pneu est un produit à forte intensité de main-d'œuvre, la concurrence de la
Chine et / ou de la Corée est en effet une menace réelle. Par exemple, dans la même
catégorie, un pneu Michelin TB (400 € / unité) et le pneu Bridgestone (350 € / unité)
sont relativement proches en termes de prix, au moins par rapport à l'équivalent
chinois, avec des prix agressifs (250€ / unité). Dans cette industrie, le prix est un
argument de vente puissant, car certains clients considèrent les pneus comme des
«choses noires et sales».

Camions et bus au sein du groupe Michelin

Michelin a pour mission de «contribuer à la mobilité des biens et des personnes» et
l'activité pneumatique représente 99% des revenus du groupe. Avec un chiffre
d'affaires global de 15,6 milliards d'euros en 2002, le groupe Michelin est l'un des
trois acteurs dominants de l'industrie du pneumatique consolidée (Michelin 19,6%,
Bridgestone 18,6%, Goodyear 18,2% des parts de marché). Il emploie plus de 125
000 personnes dans le monde, possède 70 sites industriels dans 18 pays et une
présence commerciale dans 170 pays. Michelin met fortement l'accent sur la recherche
et le développement et est reconnu comme le chef de file de l'industrie en matière de
technologie, offrant les pneus haut de gamme du marché. La division Camions et
autobus représente 25% des ventes totales en 2002 et 40% du résultat d'exploitation
du groupe.

Bien qu'ils soient généralement considérés comme une simple marchandise, les pneus
TB sont des produits très complexes et sophistiqués (pièces 1 et 2). Le marché des
pneumatiques TB se compose de deux segments de marché interdépendants: le
marché «Équipement d'origine» (OE) pour les fabricants de camions et le
marché du «remplacement» (RT) pour les entreprises de transport.

L'équipement d'origine est le pneu d'origine qui équipe des véhicules flambant
neufs. La part de marché OE de Michelin est d'environ 65% en Europe. Les
principaux clients sont des constructeurs de camions tels que Mercedes, Man, Iveco
ou Renault. Sur ce segment, les sociétés de transport jouent un rôle important, rôle
prescriptif car ils décident quelles marques de pneus devraient être installées sur leurs
camions. Les vendeurs Michelin encouragent activement ces clients à demander que
leurs nouveaux véhicules soient équipés avec Michelin.

Le remplacement est l'autre voie pour le marché des pneus TB. Les pneus s'usent plus
vite que le véhicule lui-même; en tant que tel, plusieurs remplacements sont
nécessaires, faisant de ce marché le plus important avec 80% des ventes de pneus
TB. Sur ce marché RT, le prix joue un rôle essentiel, et la part de marché Michelin en
Europe est de 21%.

Les camions et les bus aux yeux des distributeurs

Michelin s'adresse presque exclusivement au marché du remplacement grâce à des
distributeurs professionnels de pneus. Ces distributeurs vendent habituellement des
pneus pour différents véhicules (camions et voitures) et de différentes marques. Les
pneus TB sont à forte intensité de service: ils nécessitent une surveillance constante,
entretien et réparation régulière, tâches qui prennent du temps et nécessitent une
expertise professionnelle (Pièce 2). En conséquence, les distributeurs ont souvent une
activité de service complémentaire, effectuer certaines activités d'entretien des pneus.

Les distributeurs sont des entrepreneurs locaux ou régionaux indépendants ou de plus

grands réseaux. Parmi ces réseaux de distribution : Euromaster, le propre réseau de
distribution de Michelin créé en 1994. Il agit comme une entité autonome au sein du
groupe, vendant à la fois Michelin et les marques concurrentes. Euromaster compte 1
700 centres dans 10 pays européens et emploie 11 800 personnes.

Les pneus de camions et de bus aux yeux des utilisateurs finaux

Bien qu'ils ne représentent que 5% du coût d'exploitation d'un camion, les pneus TB
jouent un rôle important pour les entreprises de transport routier pour deux raisons
principales. Premièrement, les pannes liées aux pneus (p.pneus crevés) sont devenus
la raison la plus fréquente de l’arrêt d’un camion, comme les moteurs 'la fiabilité a
considérablement augmenté. Deuxièmement, les pneus ont un impact important sur la
consommation de carburant, le deuxième facteur de coût le plus important après le
personnel. 20 à 40% de la consommation d'un camion est directement lié aux
pneus. "Les pneus sont le moyen le plus simple et le plus efficace de réduire l’impact
environnemental d'un camion. Si les exigences légales prévoient une réduction de
l'empreinte carbone, elles deviennent encore plus critique ", a observé Jean

En achetant des pneus TB, la plupart des entreprises de transport adoptent une
stratégie de différentes marques de pneus pour leurs véhicules et les approvisionnent à
partir de différents réseaux de distribution. Avec la consolidation du marché, les
achats deviennent plus professionnels, d'une focalisation exclusive sur les prix à une
logique mettant l'accent sur les «coûts totaux de propriété» (TCO). De plus, les clients
internationaux visent de plus en plus à consolider les processus liés aux pneus à
travers les unités et les pays.

"Avec le pneu le plus cher sur le marché, nous devons constamment justifier notre
prix premium à nos clients ", a expliqué Jean. "Historiquement, nous avons toujours
souligné la longévité de nos pneus comme notre argument de vente clé. Malgré les
progrès réalisés par nos concurrents, nous avons toujours un avantage ici, car nous
estimons que nos pneus durent en moyenne 200 000 km, contre 160 000 km en
compétition. 
Cependant, cet avantage ne se matérialise que lorsque nos pneus sont correctement
pris en charge. C'est là que nous avons un problème. Lorsque les travaux de
maintenance sont mal exécutés, les compagnies de transport ne tirent pas le meilleur
parti de nos pneus. En conséquence, ils sont réticents à payer le prix premium. "

Michelin a conçu il y a longtemps une feuille de route idéale intitulée «Programme 4

vies», conçue pour maximiser la performance des pneus grâce à des activités de
maintenance optimales. Les boyaux de Michelin sont spécialement conçus pour
permettre le recreusage et le rechapage (voir la pièce 3). "Recreuser signifie remodeler
le modèle de bande de roulement. Il en coûte en moyenne 50 € et prolonge la durée de
vie du pneu de 25%. Le rechapage signifie qu'une bande de roulement entièrement
nouvelle est appliquée au tubage; Ceci peut être fait seulement une fois, et est possible
seulement parce que nos boyaux sont très robustes. Le rechapage a un effet
dramatique; alors qu'il coûte environ 150 €, le produit final est un pneu qui a l'air
neuf, dure aussi longtemps qu’un nouveau pneu et peut ensuite être recreusé à
nouveau. Lorsque ce programme est correctement mis en œuvre, nos pneus durent 2,5
fois plus que le cycle de vie moyen des pneus et ne sont plus les plus chers sur le
marché! ", s'est vanté Jean Baudriard.

Bien que conceptuellement attrayant, maîtriser le processus dans les opérations réelles
est cependant beaucoup plus difficile. En effet, le plein potentiel des pneumatiques
n'était que rarement atteint en raison d'un mauvais entretien. Par exemple, déterminer
quand exactement un pneu doit être rechapé nécessite une expertise et une forte
logistique. «Les camions sont les atouts clés des entreprises de transport, mais les
actifs continuent à circuler dans toute l'Europe. Cela rend l'entretien des pneus assez
difficile à organiser ", a déclaré Jean Baudriard. En effet, les entreprises de transport
ont généralement du mal à le mettre en œuvre, et le taux de rechapage observé est
généralement faible (50% par rapport à un potentiel de 70%). En conséquence, les
clients étaient réticents à payer un prix premium.

Commencer à vendre des kilomètres

La présence initiale de Michelin dans les services

Déjà dans les années 20, Michelin avait expérimenté une alternative à la vente de
pneus. En France, les ingénieurs R & D de Michelin ont proposé à des clients
sélectionnés de prendre en charge la gestion de leur pneu comme un moyen
d'effectuer des essais de pneus dans des «conditions réelles». À peu près au même
moment,
Au Royaume-Uni, la société offrait la gestion des pneus aux flottes des entraîneurs
pour faire face à une pénurie d'approvisionnement dans ce pays. Cet accord était
toujours en place 70 ans plus tard. Les deux initiatives, bien que non stratégiquement
développées, ont généré plus de 90 Millions Euros de revenus en 2000.

L'expérience initiale acquise dans les deux pays a suscité beaucoup d'attention et a
rapidement été considérée comme une opportunité unique de croissance. Comme le
département de R & D de Michelin a souvent déclaré: «Nos pneus durer plus
longtemps que tout autre mais seulement si elles sont bien gérées. Si nous prenons en
charge la gestion des pneus, nous ferons en sorte que nos clients puissent découvrir
notre valeur unique. "Pierre Dupuis, directeur de MFS a eu un point de vue
complémentaire: "Comme nos pneus durent plus longtemps, les revenus des services
liés aux pneus dureront également plus longtemps. Nous pourrions finir par gagner
plus d'argent dans les services connexes que de nos activités traditionnelles. "

Offre de solutions de flotte Michelin

Compte tenu du grand potentiel à venir, la division Michelin Fleet Solutions a été
créée en 2000, sous la supervision d'un directeur des ventes européen (pièce
4). L'objectif était de promouvoir un nouveau modèle économique en Europe: ne plus
se concentrer sur la vente d'un produit pneus - mais en fournissant aux clients un
service : la capacité de conduire.
MFS offrait aux grandes flottes européennes (initialement des flottes de plus de 200
véhicules) la gestion de leurs actifs pneumatiques sur une période de trois à cinq
ans. Un client pourrait décider de contracter qu'une partie de sa flotte avec MFS, ce
qui lui confère l'exclusivité de l'équipement de ces véhicules. En externalisant la
gestion des pneus, les entreprises de transport pourraient s’attendre à avoir la
tranquillité d'esprit, à mieux maîtriser les coûts (moins de pannes, moins de carburant
dépenses, une meilleure gestion des opérations, moins de charges administratives) et
l'innovation continue de Michelin. De plus, les clients peuvent compter sur l'image de
Michelin et sa réputation en cas d'urgence majeure (accidents de la route). Pour
Michelin, c'était un excellent moyen de développer des relations durables avec les
acteurs du transport en pleine croissance et de veiller à ce que les clients finiront par
expérimenter toute la valeur des pneus Michelin. Enfin, offrir des solutions était un
moyen d'échapper au piège des produits de base en différenciant l'offre de Michelin de
la concurrence.
MFS a facturé à ses clients des frais mensuels, qui dépendaient directement du
nombre de kilomètres conduit par véhicule. Cela a permis aux clients de transformer
tous les coûts liés aux pneus en un coût variable directement lié à l'utilisation du
véhicule. Le prix du véhicule par kilomètre parcouru a été convenu contractuellement
sur une année révisée. La rentabilité de Michelin dépend de sa capacité à optimiser
les activités de gestion (telles que le programme «4 vies») et de contrôler les
coûts. "C'est très différent de nos concurrents, qui facturent les clients pour «temps et
matériel». Pour un temps par client, une panne de camion représente un facteur de
coût imprévu, alors qu'avec MFS, Michelin assume le risque industriel en échange
d'une redevance mensuelle prévisible. C'est la raison pour laquelle nous appelons
MFS une «offre de solutions». Les clients gagnent en flexibilité et en productivité, et
nous assumons le risque industriel », a observé Pierre Dupuis, directeur de MFS.

Déploiement 2000
Pour étendre ce nouveau modèle prometteur à travers l'Europe, Michelin a ajouté des
équipes de vente dédiées MFS à la force de vente de produits traditionnels
existante. Pour faciliter l’expansion géographique, l'entreprise a adopté une nouvelle
approche des opérations de service: au lieu de gérer la flotte avec ses propres
employés placés dans les entreprises de transport, Michelin a décidé de compter sur
les réseaux de fournisseurs de services pour fournir le service aux clients (voir la pièce
5). 
Pendant ce temps, un ambitieux projet de système d'information a été lancé pour
soutenir les opérations de gestion de flotte.

Des résultats décevants

En 3 ans, une cinquantaine de contrats ont été signés dans 10 pays différents, générant
70 millions € en revenu annuel. Ces résultats étaient cependant décevants. La force de
vente dédiée à MFS a eu du mal à vendre la nouvelle offre de solution. Comme un
vendeur MFS a noté "Ceci est un nouveau travail, et mon expertise de pneu peut
difficilement m'aider. Notre avantage de produit n'est plus au cœur de l'offre ... J'ai du
mal à montrer aux clients la valeur de cette offre de solution. Nous faisons aussi face à
un réel problème de prix: les clients ne voient pas immédiatement pourquoi ils
devraient payer plus cher les solutions de gestion que lorsqu’ils achetaient seulement
des pneus! Ils ne voient pas la valeur ajoutée par les activités supplémentaires que
nous effectuons et la portée est si grande que je trouve difficile d’énumérer tous ces
avantages. Cette offre de solution est vraiment très complexe à vendre! "

Les difficultés sont allées bien au-delà de la phase contractuelle. De nombreuses

flottes sous contrat étaient chroniquement non rentable, et il n'était pas rare d'entendre
des gestionnaires de MFS se plaindre : "Nous usons nos chemises ici! Nous avons
sous-estimé de loin les coûts impliqués. Quelle que soit notre capacité à optimiser les
coûts, il ne sera jamais rentable avec des frais si bas! " La phase contractuelle était en
effet très complexe et les implications à long terme des accords ont souvent été sous-
estimés.
Le conflit avec la force de vente traditionnelle des produits était une autre grande
préoccupation. "Il y a une féroce compétition entre nous. Les vendeurs de produits ne
peuvent pas supporter de nous voir chercher leurs plus gros clients.
Je me souviens d'une rencontre avec un client potentiel il y a environ 6 mois pour
promouvoir des solutions de pneus. Le client avait rencontré une semaine auparavant
un vendeur de produits Michelin et critiquait ouvertement notre offre. Nous sommes
tous les deux de la même entreprise. C'est juste fou. "

En Allemagne, les résultats de 2002 ont été décevants avec seulement 5 000 véhicules
en sous-traitance pour un potentiel global de 250 000 véhicules. Parce que ce marché
représentait 21% des ventes d'Europe, c'était très important d'y réussir. Inversement,
échouer sur ce marché était simplement une menace pour l’existence de MFS. Jonas,
Manager de MFS en Allemagne, a expliqué que les clients que nous approchons
comprennent ce que nous offrons, mais ils ne voient pas la valeur ajoutée que nous
apportons. En outre, ils voient différents inconvénients dans cette offre tels que le coût
initial plus élevé, une dépendance élevée, ou des coûts de commutation élevés. Pour
être honnête, nous ne faisons pas du bon travail en expliquant à nos clients la valeur
qu'ils gagnent de travailler avec nous! "Jusqu'à présent, la concurrence était encore
assez rare: seuls quelques acteurs locaux envisageaient d'offrir des solutions de
gestion des pneus. Cependant, il a été reconnu que Goodyear et Bridgestone
entreraient bientôt sur le marché avec des offres compétitives. Il était grand temps
d'obtenir un avantage substantiel du premier arrivé!

Les consultants arrivent

Pour résoudre ces problèmes, ISC, une société de conseil en stratégie internationale
bien connue a été mandatée au printemps 2002 pour étudier les raisons de la mauvaise
performance de MFS. Le cabinet de conseil a identifié quatre problèmes de marketing
importants notamment les pratiques de segmentation, la vente, la contractions et la
gestion des relations avec des tiers.

Segmentation du client
Pour atteindre ses objectifs de rentabilité, ISC a encouragé MFS à capter plus de
valeur auprès des clients en mettant en œuvre un système de segmentation basé sur les
besoins. L'idée sous-jacente était que les entreprises de transport avaient des priorités
différentes en fonction du type de marchandises qu'ils transportaient tels que du
matériel en vrac, des marchandises soumises à des contraintes de temps ou des
produits chimiques très dangereux. Les consultants ont demandé à MFS, de concevoir
des forfaits personnalisés pour répondre aux besoins spécifiques de ses clients. L'ISC
a souligné que la volonté de payer variait beaucoup selon les segments.
Force de vente
La force de vente de Michelin a eu beaucoup de mal à vendre Fleet Solutions. En
raison de la nature de ces contrats, la vente de MFS était un processus plus complexe
menant à des cycles de vente plus longs. Comme un gestionnaire des ventes l’a
rappelé: «MFS est radicalement différent de la vente de pneus. J'avais l'habitude
d'interagir avec les acheteurs locaux de pneus, maintenant je traite avec le directeur
national des achats des entreprises européennes de grands transports ! Ces gars-là
parlent une autre langue, et nous devons déployer d'autres arguments. "

Le cabinet de conseil a mené une vaste campagne de formation, fournissant à la force

de vente de nouveaux outils tels qu'un processus contractuel cohérent et une nouvelle
logique centrée sur le client, d'une orientation produit historiquement forte. "Parlez du
client, pas du pneu!" est devenu une ligne directrice.

Processus contractuel
L'ISC a également encouragé Michelin à clarifier sa structure contractuelle. Le cabinet
de conseil avait trouvé plus de 72 versions de contrat différentes, chacune variant
considérablement dans le contenu. Cela a augmenté sa confusion et sa complexité. Le
consultant a conseillé à MFS de rationaliser sa structure contractuelle autour d'un petit
ensemble de normes simples et complètes, avec des estimations de frais, qui
pourraient être complétée par des options supplémentaires. Cela faciliterait le travail
des vendeurs et augmenterait la rentabilité des contrats signés.

Transformez les distributeurs en fournisseurs de services proches

L'ISC a également recommandé de favoriser de solides relations avec les distributeurs
pour les motiver à coopérer avec MFS en tant que véritables fournisseurs de
services. Les distributeurs étaient d'abord assez mécontents de voir Michelin entrer
dans le domaine des services. Ils craignaient que l'entreprise enlève leurs clients,
conduisant à une baisse massive de leurs revenus. Seulement dans une deuxième
phase, ont-ils commencé à voir les avantages possibles de l'offre MFS. Jonas Pills a
expliqué: "C'est une bonne opportunité pour eux. Nous apportons de nouvelles
affaires sans frais. Ils reconnaissent également qu'ils n'ont pas la taille critique pour
servir de tels grands comptes européens. Au lieu d'effectuer des services sous leur
nom, ils les exécutent maintenant sous le nom de Michelin et au total, ils obtiennent
des revenus plus élevés! " Un service fournisseurs de services, comme l'a clairement
souligné le cabinet de conseil, a joué un rôle essentiel dans le modèle de déploiement
européen de MFS, comme ils le prescrivent maintenant et ont fourni des services aux
clients au nom de Michelin (pièce 5).

Temps pour la discussion et la décision

Quelques mois après le travail de consultance, la situation était encore en deçà des
attentes. L’expansion de l’entreprise était anémique; la rentabilité était terrible,
donnant lieu à des discussions internes qui critiquaient ouvertement la viabilité à long
terme de MFS. De plus, plusieurs membres du Conseil ont commencé à poser des
questions difficiles sur le moment où MFS allait gagner du terrain. C'était dans ce
contexte, que Jonas Pills, Pierre Dupuis et Jean Baudriard ont dû revoir la situation et
décider de l’avenir de MFS.

Progression de la force de vente

Pierre Dupuis, directeur de MFS, a commencé par souligner les progrès significatifs
réalisés par La force de vente de Michelin: "Les programmes de formation ont apporté
leurs premiers résultats, et nous faisons beaucoup mieux. Les contrats récents
devraient être rentables. Nos efforts d'éducation des clients montrent les résultats. Ils
comprennent maintenant beaucoup mieux les avantages de l'externalisation de la
gestion des pneux." Jean Baudriard, directeur de TB Europe, a souligné la relation
conflictuelle entre équipes de vente de produits traditionnels et équipes MFS. "Nous
avons encore un gros problème ici: Les directeurs de Ventes se plaignent souvent de
moi. Ils craignent que le développement des flottes gérées n’entraîne une baisse des
ventes sur le marché du remplacement. Certains d'entre eux sont encore très en colère
du fait que leurs vendeurs les plus performants ont été transférés à MFS il y a trois
ans. À l'avenir, nous avons vraiment besoin de trouver des moyens afin de mieux
coordonner les actions et les objectifs ". Les tensions proviennent principalement des
conflits d'intérêts: alors que l'objectif de la force de vente traditionnelle des produits
pneumatiques était de positionner et d'augmenter les ventes liées aux pneumatiques,
MFS à son tour, par sa nature même, vise à tirer le meilleur parti des pneus existants,
ce qui pourrait nuire aux ventes de pneus neufs. C'était une épine dans l'œil de la force
de vente traditionnelle de Michelin, qui a été compensée sur la base du nombre de
pneus vendus. Le fait que MFS ait permis à Michelin de gagner de nouveaux clients et
la sécurisation des comptes existants a permis d’apaiser les vendeurs de produits.

L'excellence opérationnelle
Il était généralement admis que les ventes et le marketing étaient le principal levier du
succès de MFS comme préconisé par ISC. Pierre Dupuis n'était cependant pas à l'aise
avec une conclusion aussi rapide. "Sur les 700 employés de MFS, seuls 25 sont des
Key Account Managers. Il ne s'agit pas seulement de ventes! "Ayant une expérience
professionnelle dans le secteur des services, il était convaincu que l'exécution du
service était au cœur du succès de MFS. " Dans une entreprise de solutions, signer un
contrat ne suffit pas. C'est comme se marier: c'est seulement une fois que vous avez
signé que la vraie vie commence. Par conséquent, je ne suis pas sûr que nous devrions
nous concentrer autant sur la phase de vente seulement." "Je pense que notre succès
dépendra de l'excellence opérationnelle. Si vous étudiez notre succès passé, les
collaborateurs de Michelin sur le terrain jouent un rôle essentiel. Ils apportent une
valeur incroyable que les clients perçoivent immédiatement. Si les entreprises de
transport externalisent la gestion de leurs pneus à Michelin, c'est bénéficier de cette
expertise unique. Voilà pourquoi nous devons exceller dans la prestation de
services. A cet égard, capitaliser tellement sur les prestataires de services peut être
dangereux: ils deviennent ceux qui inspectent les véhicules, prescrivent le travail, et
finalement l'exécutent. Mais, c'est une responsabilité incroyable sur leurs
épaules! S’ils ne livrent pas un bon service, cela se retournera contre nous. Et s'ils le
font, ils deviennent un concurrent. "

Les distributeurs dans leur nouveau rôle de fournisseurs de services

Les solutions de gestion des pneus en France et en Angleterre ont été principalement
réalisées par 450 employés de première ligne propres à Michelin. "Le modèle de
déploiement européen est complètement différent: il s'agit de confier à des tiers la
promesse de Michelin », a conclu Pierre Dupuis. Même si Michelin travaillait depuis
longtemps avec des prestataires de services, l'entreprise comptait sur des fournisseurs
tiers dans une certaine mesure.

"D'un point de vue stratégique, développer des relations très étroites avec les
fournisseurs de services pourrait apporter un avantage stratégique de grande
envergure. Comme nous commençons à leur apporter des affaires, nous allons
augmenter notre pouvoir de négociation en construisant une relation de partenariat, où
nous dépendons tous deux l'un et l'autre. Les prestataires de services percevront la
valeur du travail avec Michelin, et pas seulement pour la solution du business»,
pensait Jean Baudriard.

Jonas a donné un aperçu de son expérience opérationnelle: «J'ai des clients qui me
disent que la plus grande faiblesse de notre solution est notre propre réseau de
distribution. Ceci est dû au fait que les distributeurs ne respectent pas toujours
entièrement les paramètres du contrat. C'est vrai que je ne peux pas complètement
garantir la cohérence du service que nous fournissons dans tout le pays. Cela exigerait
des investissements massifs dans le contrôle de la qualité, des outils de reporting et la
formation des prestataires de services. Soyons honnête, nous avons sous-estimé ces
aspects, en pensant que la plupart du travail serait fait une fois un contrat signé.  Ce
n'est en fait que la partie émergente de l'iceberg. "

"Cela pourrait toutefois être réalisable à l'avenir", a ajouté Jonas Pills. "Nous avons
déjà adopté la politique de paiement de leur service rendu un peu plus que la valeur
marchande pour encourager la qualité et compenser la diminution possible en raison
d'une baisse des activités du remplacement» Pierre Dupuis a réagi:« C'est un bon
début ... mais cela peut ne pas être suffisant. Nous ne leur confions pas seulement
l'exécution du service, mais aussi une part importante de nos coûts.

Gérer les coûts

Comme Pierre l'a expliqué, «Puisque nous comptons sur les fournisseurs de services
pour optimiser les pneus, cela signifie également que nous comptons sur eux pour
optimiser notre structure de coûts. Par exemple, nous perdons de l'argent lorsque le
programme «4 vies» n'est pas géré correctement, par exemple si les pneus ne sont pas
rechapés au bon moment, ou si les boyaux disparaissent ... Nous avons des
fournisseurs de services avec seulement 45% de taux de rechapage au lieu de
70%. Nous devons changer les indicateurs de performance clés (KPI): il ne s'agit plus
de ventes de pneus mais de taux de rechapage! Si nous ne pouvons pas contrôler ces
problèmes, nous sommes tenus d'être non rentables. De plus, si l'on considère que le
millimètre moyen (mm) de potentiel de caoutchouc par pneu neuf est de 15 mm à 20
mm, il ne faut pas oublier que chaque fois que nous manquons d'exploiter un seul mm
de caoutchouc signifie ajouter 5% à 7% sur notre frais. Jonas et Jean étaient
déconcertés par l'implication financière d'un tel personnage.

Un autre phénomène inattendu a encore détérioré les marges MFS: la signature d'un
contrat à tendance à changer le comportement des conducteurs: «Les conducteurs de
camions sont tentés de se comporter soigneusement, une fois qu'ils savent que les
pneus sont manipulés par nous. Cela peut faire toute une différence, comme on peut
laisser beaucoup de millimètres de caoutchouc sur la route. "

Problème organisationnel
"Si nous parlons de la structure des coûts, cette activité apporte beaucoup d'agitation
dans notre cadre juridique et », remarque Jean, « Notre service juridique ne se sent pas
à l'aise avec l'idée de s'engager dans des contrats pluriannuels. Qui plus est, je vais
devoir parler à notre Directrice administratif. Elle est en colère contre toi. Nos gens
administratifs sont débordés de factures MFS provenant des fournisseurs de
services. Elle dit qu'une facture sur trois vient de vos équipes alors que vous ne
représentez que 5% des affaires de l'entreprise! C'est incroyable."

Sentant la critique, Pierre a tenté de mieux expliquer pourquoi tant de factures avaient
besoin d'être traitées. "C'est assez malheureux, mais nous ne pouvons pas faire grand-
chose à ce sujet. Chaque fois qu'un service de prestataire effectue tout acte sur un
véhicule sous contrat, il nous adresse une facture. Imaginez donc le montant des
factures à venir ". Jonas sourit discrètement. Les relations entre Les équipes MFS et le
service après-vente étaient toujours compliqués en raison de leurs besoins
spécifiques. Jean n'avait même pas mentionné les indicateurs de performance clés
spécifiques que les membres de MFS ne cessaient de demander. L'expansion
géographique ne ferait assurément qu'ajouter aux frictions existantes. En outre, Les
experts juridiques de Michelin devraient aider à évaluer et à couvrir les risques
juridiques impliqués.

.
Système d'Information
"Je suppose, qu’il est également temps d'évoquer les difficultés que nous avons à
gérer nos systèmes d’informations", a ajouté Jean. "Avons-nous maintenant un outil
fonctionnel?" "Pas encore", gémit Pierre. "Alors, nous avons vraiment échoué; nous
n'avons pas assez de contrôle sur le processus et donc ne comprenons pas
complètement ce que le système d'information devrait nous fournir. Nous devrons
reconfigurer tout, et cela prendra du temps. Une partie de notre défi est que ce n'est
plus à propos de la vente de pneus. Il s'agit de gérer des processus de vente et de
livraison complexes. "

MFS, rouge à lèvres sur un cochon?

"Justement, a cassé Jean. "Laissez-moi régler certaines choses directement. "Cette
entreprise n'a pas été conçue pour gérer des factures ou mener des projets de
développement informatique interminables. Nous avons été créés pour vendre des
pneus de qualité avec succès pendant des décennies. Notre nouvelle gamme de pneus
'Energy' a une performance en économie de carburant inégalée. Je ne comprends pas
de quoi il s'agit. MFS nous donne tous un mal de tête, et blesse le profit de notre
division. Je ne suis pas sûr que les membres de notre conseil d'administration veuillent
entendre cette histoire plus longtemps. "Il s'est penché en arrière dans sa chaise et a
ajouté:" Même si ces offres de solutions fonctionnaient correctement, ne pensez-vous
pas que cela dépasse de loin notre cœur de métier? Michelin est un fabricant de
pneus. Un point c’est tout!"

Pierre savait que cet argument serait soulevé à un moment donné. Jean n'avait même
pas insisté sur la citation des résultats financiers terribles de MFS dans le détail. Après
des investissements substantiels, MFS n’a jamais été rentable une fois en trois
ans! Les gens ont légitimement commencé à s’interroger sur les raisons de soutenir le
programme plus longtemps ... Il avait entendu récemment certains de ses collègues
qui parlaient de "l'abysse MFS", qui était seulement due au grand patron ayant le
béguin pour le projet. Certains des membres de l'équipe MFS avaient également
déclaré qu'ils se sentaient méprisés par des collègues. Pire encore, l'un des membres
du Conseil a officiellement mentionné que MFS est un "Rouge à lèvres sur un
cochon". Pierre se sentait incertain: lui aussi avait envisagé la possibilité de sortir,
mais il croyait toujours que MFS avait un grand potentiel à venir.

Temps pour la décision

Jean, Pierre et Jonas devaient fournir des recommandations claires au conseil
d'administration de Michelin à la réunion du mois prochain. Après trois années
d'investissements continus, aux prises avec problèmes de mise en œuvre, et les leçons
douloureuses apprises dans le processus, les résultats obtenus sont restés inférieurs
aux attentes. Que devait-on faire?

La décision stratégique de Michelin d'entrer dans le secteur des solutions avec

Michelin Fleet Solutions était-elle une bonne décision? L'entreprise devrait-elle
poursuivre ce chemin douloureux? Devrait-il réemballer son existant "Offre de
solution" et facturer "temps et matériel" de la même manière que ses principaux
concurrents faisaient? Ou même revenir à son modèle d'affaires traditionnel, à savoir
la fabrication et la vente des pneus?

S'ils ont
♉ D'abord le CASING. ♉ Puis un TREAD WEAR est placé
C'est le autour du boîtier. C'est la chair
structure du pneu. C'est un mélange de
du pneu. caoutchouc et de silice.
C'est son épine Un pneu = 20 millimètres
dorsale. d'épaisseur

♉ Le GROOVING est ♉ Le numéro de RÉFÉRENCE écrit sur

le motif sculpté le flanc du pneu est unique
sur la bande de pour chaque pneu
roulement du
pneu porter pour
assurer conduite
optimale
performance.

recommandé de poursuivre le programme MFS, comment la tourmente actuelle

pourrait-elle être surmontée? Était-ce principalement, comme le préconisait ISC, une
question de marketing ou étaient-ce des questions plus importantes? Voici quelques-
unes des questions sur lesquelles les trois hommes devaient se prononcer dans les
heures à venir, qui promettent d'être tendues et intenses.
Pièce 1: Pneu de base

Qu'est-ce qu'un pneu?

Pourquoi les pneus sont-ils si importants pour les camions?

Les pneus subissent beaucoup de tensions. Ce sont des produits complexes et

sophistiqués
♉ Ils sont le principal facteur de résistance au roulement, limitant la vitesse et en
augmentant consommation de carburant
♉ De plus, les pneus doivent être suffisamment solides pour supporter annonce et
suffisamment flexible pour absorber les chocs d'obstacles
Pièce 2: Pneu TB, un produit consommant beaucoup de services

♉ MONITOR: contrôler visuellement l’usure des pneus

pour décider si l'une des actions suivantes est
nécessaire. Tous les quatre mois, il est
nécessaire de mesurer l’épaisseur des
millimètres de caoutchouc pour assurer la
conduite sûre

♉ REPARATION : Si le pneu est ♉ INTERRUPTEUR : Pour équilibrer

endommagé, il faut le réparer l'usure des pneus,
ils sont régulièrement branchés sur le
même essieu

♉ PERMUT : Pour équilibrer l'usure des ♉ GONFLER : Pour maintenir la

pneus pression de pneus, le niveau d'inflation
doit être contrôlé mensuellement
, ils sont régulièrement déplacés vers
différents essieux

♉Monter les pneus TB est un travail compliqué et fastidieux

, nécessitant un équipement professionnel.
C'est un processus en deux étapes:
1. FIT / UNFIT: enlever la roue du camion
2. MOUNT / UNMOUNT: enlever le pneu de la
roue

Pièce 3: Le programme de 4 vies

4-vies d'un pneu: augmenter la performance et la durabilité
Étape 1 - Nouveaux pneus Michelin
Processus: Résultats
Acheter un nouveau pneu Pneu qui assure
dont l'enveloppe était recreuser et rechapage
conçu pour permettre la
gestion du cycle des 4-
vies. Surveiller
régulièrement l’épaisseur
du caoutchouc

Étape 2 - Recreuser de nouveaux pneus

Processus: Résultats
Quand il reste seulement 3 - Couvrez 25% de
mm de bande de Kilomètre de plus
roulement, il est nécessaire - Meilleur potentiel
de redessiner le motif sur d'adhérence
le pneu - Économies de
carburant

Étape 3 - Rechaper les pneus Michelin

Processus: Résultats
Le pneu est envoyé à - pneu comme neuf!
l'usine Michelin la - Moins cher qu’un pneu
nouvelle bande de neuf
roulement est appliquée - Même performance de
sur l’enveloppe de l'usure kilométrage

Étape 4 - Recreusage de pneus Michelin rechapés

 Processus: Résultats
Quand il reste seulement 3 - Couvrez 25% de
mm de bande de roulement Kilomètre de plus
, il est nécessaire de - Meilleur potentiel
redessiner le motif sur le d'adhérence
pneu - Économies de
carburant

Les pneus doivent être recreusés par un professionnel selon les recommandations Michelin.  Le
rechapage des pneus nécessite également de retirer le pneu du camion et de l’envoyer au
laboratoire de rechapage Michelin. Maîtriser un tel cycle de vie est complexe
Pièce 4: Organigramme

Les cases en gras affichent les protagonistes de

cette étude de cas.
Les cases orange représentent les membres de
l'équipe MFS

Pièce 5: Déploiement européen

Modèle: Europe roll-out

Modèle: France et Royaume- Uni

 1. Contrat 1. Contrat entre le client
2. Paiement à facturation & MFS
(par kms conduits) 2. Paiement à facturation
3. Un service execution (par kms conduits)
& rapport 3. Un service exécution
4. Contrat & Paiement de
Michelin à SP par intervention
5. Michelin suivi constant de la qualité du
service