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Rapports de stage

Gestion des carrieres du personnel de

l'entreprise E C W    
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par Lucien Zongo
IUG Bamako - DUT 2008
  

CHAPITRE i : PRESENTATION DE
L'EXISTANT
I. Gestion de carrière et bilan de carrière

A. Fondement théorique de la gestion des carrières

Le contexte économique actuel a contraint les entreprises à modifier leur

style de gestion et à s'adapter à leur environnement.

En effet, les Entreprises cherchent de nos jours à impliquer et a

responsabiliser des décideurs à tous les niveaux de la hiérarchie. Ainsi,
une nouvelle méthode de suivi des décisions et des actions pour les
gestionnaires s'est introduite : la Gestion des Carrières.

La Gestion des Carrières est une mode de gestion à court et long terme
qui englobe tous les aspects de l'activité de l'Entreprise. Très prisée
dans les pays Anglo - Saxons, la Gestion des Carrières a fait son entrée
en force depuis quelques années dans les entreprises françaises.
Certes, il subsiste encore de nombreuses réticences à mettre en oeuvre
une véritable politique de gestion des carrières. La première raison est
avant tout philosophique et culturelle ; pas facile d'imposer ce mode de
Gestion du Personnel dans les pays Latins où l'on considère encore que
la Gestion des Ressources Humaines relève d'un domaine totalement
subjectif, uniquement laissé a l'appréciation de chacun.

La Gestion des Carrières nécessite une standardisation des procédures

de Gestion ainsi que des bases de réflexions difficilement compatibles
avec le tempérament Latin. Pas facile non plus de laisser entrevoir à un
individu d'autres perspectives que celles définies par son hiérarchique !
Pour bon nombre d'entreprises, ceci remettrait en causse les stratégies
même de la société.

En ouvrant le débat, la gestion des carrières ouvre des horizons

nouveaux pour les DRH comme pour les salariés.

B. Le bilan de carrière

Les carrières ne suivent plus aujourd'hui une progression régulière et

prévisible. L'évolution de l'économie amène les dirigeants à repenser
leur organisation en permanence et les collaborateurs à s'interroger sur
leur orientation dans l'entreprise. Les bilans de carrière répondent
simultanément au besoin d'évolution des collaborateurs et au besoin
d'optimisation des ressources internes de l'entreprise.

v Le bilan de carrière est.

o Un outil de gestion de carrière dynamique orienté vers le

changement.

o Un temps de réflexion, une démarche volontaire et active.

o Un outil d'aide à la décision.

o Une relation de confiance qui réduit les désillusions et qui

renforce le lien entre le collaborateur et son entreprise.

v Le bilan de carrière n'est sûrement pas :

· Une série de tests, un diagnostic sur la personnalité.

· Une psychothérapie.

· Un diagnostic qui permet un appariement d'un homme à un poste.

Le bilan de carrière est plutôt une réponse face à un événement, une

aide à la décision qui va au-delà d'un check-up.

Dans cette perspective, on distingue le bilan de carrière du bilan de

compétences qui répond à des objectifs plus modestes.

Objectifs du bilan de carrière :

· Identifier ses atouts et limites, évaluer ses compétences et ses

motivations.

· Valider des axes de progression professionnelle et personnelle pour

préparer une évolution pertinente et motivante.

· Construire un projet professionnel.

II. Les politiques adéquates de développement des

compétences et de conservation du capital humain

A. Le Renforcement des Compétences

Qui dit Renforcement des Compétences dit forcement Embauche pour

aboutir au recrutement s'il y a manque de main-d'oeuvre, et formation s'il
y a besoin de valoriser le potentiel des gens et de conserver leur
expertise à l'interne.

1. Embauche

Avant d'embaucher de nouvelles ressources, il est recommandé

d'analyser la disponibilité de l'effectif actuel.

a. Prévision de la disponibilité en RH

En évaluant les compétences disponibles et la mobilité du personnel en

place, il est possible d'identifier les employés qui sont déjà en mesure de
répondre aux nouveaux besoins ou qui, après un perfectionnement
approprié, seraient en mesure d'y répondre.

Pour ce faire, il faut connaître les compétences et les habiletés de tous

les employés actuellement en poste. Pour chacun d'entre eux, il faut
connaître:

- son expérience professionnelle

- son rendement
- sa formation et ses qualifications

- ses champs d'expertise

- ses intérêts, ses aspirations et ses projets de carrière.

Cette analyse peut être réalisée lors de l'évaluation du rendement de

l'employé. Le supérieur immédiat profite d'un moment privilégié avec
l'employé pour explorer avec lui les possibilités de développement de sa
carrière.

b. Analyse de l'écart

Une fois les besoins et les disponibilités de main-d'oeuvre clairement

établis, il faut comparer ces informations afin de vérifier s'il existe des
écarts. Cette étape consiste à comparer le nombre de postes prévus
(demande future) dans chaque catégorie d'emplois en tenant compte des
exigences du poste avec le nombre d'employés susceptibles d'y
répondre (par avancement ou promotion)

ü Ecart quantitatif : on est en présence d'un écart quantitatif lorsqu'on

constate:

- un manque de main-d'oeuvre, c'est-à-dire que le nombre d'emplois

disponibles au sein de l'entreprise est supérieur au nombre de
personnes compétentes pour combler le poste;

- un surplus de main-d'oeuvre, c'est-à-dire que le nombre de personnes

qualifiées est sensiblement supérieur au nombre de postes à combler.

ü Ecart qualificatif: On est en présence d'un écart qualificatif lorsqu'on

constate:

- que le personnel n'a pas les compétences et les habiletés nécessaires

pour combler les postes à pourvoir;

- que le personnel est surqualifié par rapport aux postes à pourvoir.

L'analyse de l'écart fait, reste à planifier les actions liées aux RH.

2. Planification des Actions liées aux RH

Lorsque le type de l'écart est établi, il est plus facile de choisir les
meilleures actions à poser pour combler l'écart constaté. Voici les actions
possibles à mettre en oeuvre:

a) Si le type d'écart est quantitatif, il faut mener les actions

suivantes :

- Embauche

- Programme de recrutement interne et externe

b). Si le type d'écart est qualificatif, il faut mener les actions

suivantes:

- Evaluation de la performance et Restructuration.

- Apprentissage, Formation et Perfectionnement

- Réaffectation des ressources.

Après avoir déterminé le type de stratégie à mettre en place, un plan

d'action doit être élaboré afin d'atteindre les buts et les objectifs visés.
Qu'il s'agisse de recrutement interne, d'embauche ou simplement
d'objectifs de formation et de perfectionnement des ressources déjà en
place, il convient de mettre par écrit les actions à entreprendre afin
d'assurer un suivi précis.

3. Recrutement

Deux des enjeux cruciaux à la GRH consistent à recruter une main-

d'oeuvre compétente et à affecter les employés à des postes où ils
seront efficaces et satisfaits.

Le succès économique et social d'une entreprise en dépend. À cette fin,

les DRH doivent se doter d'outils concrets afin de cibler les bons
candidats. Ainsi, après avoir planifié adéquatement leurs besoins de
main-d'oeuvre, les entreprises doivent dénicher des candidats qui
possèdent un savoir-faire concurrentiel, ainsi qu'un savoir - être et des
valeurs cohérentes avec les missions de l'entreprise. Cette tâche n'est
pas simple et représente un défi de taille dans un contexte où les
exigences de la main-d'oeuvre envers les employeurs sont de plus en
plus élevées.

Le processus de recrutement est fortement lié à la stratégie de

l'entreprise. Pour cette dernière, le recrutement contribue à atteindre des
objectifs clefs:
- Inciter les personnes compétentes à poser leur candidature pour un
poste donné.

- Augmenter le bassin de connaissances et d'habiletés par l'ajout de

nouvelles ressources

- Augmenter la capacité de l'entreprise de répondre à la demande.

B. Les étapes du processus de recrutement

Le processus de recrutement se réfère à l'ensemble des moyens par

lesquels on incite des personnes susceptibles d'occuper un poste dans
l'organisation à poser leur candidature.

Le processus de sélection est celui par lequel on choisit, parmi des

candidats, celui ou ceux qui correspondent le mieux aux critères établis.

Finalement, l'embauche est le fait d'offrir formellement le travail au

candidat recruté et sélectionné.

Les recrutements les plus réussis se font avec l'appui des dirigeants de
l'organisation et des spécialistes qui connaissent le poste à combler, et
ce, de la planification initiale jusqu'à la décision finale de faire signer au
candidat un contrat.

Tout cela passe par un certain nombre de démarches.

Ø Etape 1:Analyse du besoin de main-d'oeuvre

Il est important de bien définir le besoin de l'entreprise en matière de

main-d'oeuvre avant de procéder aux étapes du recrutement. Cette
étape est habituellement réalisée lors de la planification des besoins en
RH. Se pose alors un certain nombre de questions:

- Pour quelles tâches ou pour quels projets avons-nous besoin de

personnel supplémentaire?

- Quand en avons-nous besoin?

- Combien de personnes avons-nous besoin?

Lors de l'analyse, il est important de préciser les compétences

recherchées chez les candidats. Rédiger le profil du poste consiste à
définir les activités liées à l'emploi, la rémunération prévue et
l'établissement du profil du candidat recherché. De même, les exigences
de base doivent être clarifiées: la formation et l'expérience souhaitées, la
maîtrise de certains outils...

Le profil du poste est très important dans la planification des projets de

l'organisation du travail. Pour l'élaborer, il est suggéré de rencontrer une
personne qui connaît très bien les fonctions du poste ou un représentant
du poste à analyser car ce sont les employés les mieux placés pour
parler de ce qu'ils font. Les questions suivantes peuvent alors servir de
guide d'élaboration:

- Quel est le titre du poste?

- Qui est le titulaire du poste ?

- Quelles sont les responsabilités liées à ce poste ?

- Quelles sont les compétences requises pour accomplir le travail?

- Quelles sont les exigences liées à la formation et à l'expérience?

Ø Etape 2: Le Recrutement

Le profil du candidat déterminé, il est conseillé de choisir plusieurs

sources de recrutement afin de cibler un plus grand éventail de
candidats potentiels.

· Les sources internes de recrutement

Evidemment, les candidats à considérer sont les personnes déjà à

l'emploi de la structure. Peu coûteuse, cette source de recrutement
engendre des effets positifs sur le climat du travail ainsi que sur la
motivation des employés.

Toutefois, le fait de limiter uniquement aux candidatures internes

comporte quelques inconvénients.

D'abord, il restreint l'apport de sang neuf, d'idées originales ou de

nouvelles perspectives.

Ensuite, il empêche l'entreprise de pouvoir bénéficier de candidats

externes potentiellement plus expérimentés et plus qualifiés.

· Les sources externes de recrutement

Lorsque les compétences recherchées ne sont pas présentes ou

disponibles à l'intérieur de la structure, celle-ci a la possibilité de se
tourner vers le recrutement externe. Ces sources sont: les candidatures
non sollicitées,les annonces d'offres d'emploi, les agences privées, la
presse écrite, les salons et foires de l'emploi, les sites de recherche
d'emploi via internet.

Ø Etape 3: Présélection des candidats

La présélection des candidats consiste à faire le tri entre tous les

dossiers reçus.

Il est important de se référer au profil élaboré à la première étape afin de

s'en tenir aux critères d'évaluation choisis. L'objectif est de parvenir à
éliminer les candidatures peu prometteuses et de ne retenir que les
meilleurs candidats potentiels.

Après avoir retenu les candidats les plus intéressants, ceux-ci doivent
être joints par téléphone afin de fixer une entrevue. Il est souhaitable
d'envoyer une lettre aux candidats non retenus afin de les informer que
l'entreprise ne conservera pas leur candidature. Cette pratique démontre
que l'entreprise respecte l'ensemble des personnes qui offrent leurs
services et les incitent à continuer de s'intéresser à l'organisation.

Ø Etape 4: Rencontre de Sélection

Avant les rencontres, il faut élaborer une grille d'entrevue de sélection

permettant d'évaluer les différents candidats en fonction des mêmes
critères. L'entreprise mettra sur pied un comité de sélection afin d'obtenir
des opinions différentes sur les candidats. Le comité de sélection aura la
responsabilité d'établir les principaux critères à faire ressortir lors de
l'entrevue. On peut également faire appel à un consultant en recrutement
afin de bénéficier d'un regard neutre, d'un avis professionnel et d'un
soutien à la démarche de sélection et de recrutement. L'entrevue de
sélection vise à évaluer le savoir -être du candidat et à recueillir les
informations permettant d'évaluer sa capacité à évoluer dans l'entreprise.
On le questionne sur ses champs d'intérêt, ses valeurs, ses réalisations
passées, sa motivation et on le fait réagir à des mises en situation.
Normalement, cette première entrevue devra durer entre 45 minutes et
une heure.

Ø Etape 5: Réflexion faisant suite à l'entrevue

Lors de la période de réflexion faisant suite à l'entrevue, il convient de

confronter les perceptions de chaque membre du comité de sélection. Si
nécessaire, il est d'usage de convoquer la personne pour une deuxième
entrevue. Lors de cette seconde entrevue, on utilisera des techniques de
mises en situation et des tests pratiques liés à l'emploi. Ces tests maison
visent à examiner les connaissances et les habiletés des candidats au
regard des exigences du poste.

Il est intéressant de demander à un programmeur - analyste par exemple

de réaliser une programmation de base en simulation.

Finalement, si l'on souhaite évaluer le savoir être de façon plus

informelle, il est possible de réaliser la deuxième entrevue dans un
contexte informel (rencontre avec le personnel). On observe alors le
comportement du candidat en situation de groupe et avec l'équipe de
travail.

Ø Etape 6: Décision d'embauche et Signature du contrat

L'étape finale est la décision d'embaucher ou non le candidat. La

décision repose sur cinq dimensions:

- Les Compétences (formation, pratique, savoir-faire et expérience)

- Les caractéristiques personnelles (savoir être)

- La motivation (attitude, comportements, réactions lors de l'entretien).

- La faculté d'adaptation (la perception de soi-même et de celle des

autres permet de préciser les chances d'intégration dans l'organisation et
la compatibilité avec les membres de l'équipe)

- Les références.

Etant donné qu'un contrat de travail est un document légal et que les
différentes clauses peuvent varier en fonction des lois en vigueur, il est
suggéré d'associer le juriste de l'entreprise au recrutement ou à défaut
consulter un professionnel de droit.

Il a été souligné un peu plus haut qu'on procédait à un recrutement si on

était en présence de manque de main-d'oeuvre. On peut aussi avoir un
cas de figure où le personnel n'a pas les compétences nécessaires pour
combler un poste. Dans ces cas, la nécessité d'une formation ou d'un
perfectionnement s'impose.

C. La formation
Véritable investissement, la formation du personnel permet aux
entreprises d'accroître la compétence et la productivité de leur main-
d'oeuvre tout en augmentant la qualité de leurs produits et services. Elle
est une activité à valeur ajoutée qui favorise l'adaptation et la flexibilité
des individus face aux défis à relever.

Le cycle de formation s'intègre au coeur du processus de GRH et est

fortement lié aux orientations des entreprises. Pour ces dernières, la
formation contribue à atteindre des objectifs clefs tels que :

Ø Apport de solutions à la planification stratégique et concrétisation de la

mission de l'organisation

Ø Augmentation de l'efficacité et de l'efficience de l'organisation

(performance, qualité, polyvalence...)

Ø Accroissement des connaissances et habilités des employés à tous

les niveaux de l'organisation

Ø Valorisation du potentiel des gens dans leur adaptation au travail, lors

des changements technologiques et dans leur développement de
carrière.

III. La mission du Gestionnaire des Carrières

Appliquant la politique de gestion des carrières mise en place par

l'entreprise ; le gestionnaire de carrière suit et gère avec les intéressés
l'évolution des personnels et en particulier des cadres, en fonction des
besoins de la société et des souhaits des collaborateurs. Par exemple, il
va repérer les futurs dirigeants de l'entreprise et banaliser leur parcours.

Rattacher généralement à la DRH, ce cadre rompu aux techniques de

« RH » doit avoir une bonne lecture des RH et de tout ce qui s'y rapport :
le gestionnaire des carrières a en effet des responsabilités larges. Parmi
elles, l'adéquation entre les besoins et les ressources de l'entreprise, le
repérage des futurs cadres dirigeants, le recensement des besoins
provisionnels en accord avec sa direction. Pour cela, le gestionnaire de
carrières doit multiplier les contacts avec les cadres, afin de bien cibler
leurs perspectives d'évolution (conversations téléphoniques, rencontres
sur le terrain...). Parmi les autres missions, il y a la proposition et la
négociation des mutations des collaborateurs.

La Gestion Provisionnelle des Emplois (G P E) est un outil de base pour

ce manager des carrières. Il travaille ainsi à la réduction des écarts entre
les besoins et les RH dans l'entreprise en fonction d'un plan stratégique.
Il doit impliquer le salarié dans le cadre de son évolution professionnelle.
Lui reviennent aussi l'analyse des solutions de formation, l'identification
des facteurs d'évolution et de leurs impacts et enfin, les scénarios
d'ajustement des emplois et des compétences. Le gestionnaire de
carrières doit donc faire preuve d'anticipation en terme de recrutement,
de formation et de mobilité.

IV. Le cycle de la formation

La formation nécessite plusieurs étapes d'étude :

Etape 1: Identification et Analyse des besoins de formation

Cette première phase du cycle de formation permet de connaître les

compétences ou les comportements du personnel qui devront être
développés ou modifiés.

L'identification des besoins de formation s'effectue habituellement en

début d'année afin d'élaborer la planification de la formation qui se
déroulera dans l'entreprise le reste de l'année.

Un besoin de formation est défini comme la différence entre « ce qui

est » et « ce qui devrait être ».Un tel besoin apparaît lorsque l'on peut
observer un écart entre une situation actuelle et une situation désirée, et
que cet écart est dû à une absence ou à un manque de compétences
essentielles ou requises.

La situation actuelle : c'est la réponse aux questions suivantes :

- Quel est le rendement des employés?

- Quels ont été les obstacles rencontrés dans la réalisation des projets?

- Avec quels systèmes l'employé éprouve t-il des difficultés ?

La situation désirée est la réponse aux questions posées :

- Quelles sont les améliorations et les changements à venir?

- Quels sont les résultats souhaités?

- Quelles sont les compétences que devraient posséder les employés?

Pour identifier les besoins de formation des employés, le gestionnaire

utilise des moyens tels:

Ø l'Observation et l'Ecoute : le gestionnaire doit connaître les

responsabilités des employés en les observant travailler et en écoutant
leurs commentaires face aux méthodes de travail. Ce moyen lui permet
d'avoir une vue globale de la situation et de connaître les aspects à
améliorer.

Ø l'Evaluation du rendement : cette activité du cycle de GRH permet

d'identifier des besoins de formation en fonction des indicateurs de
performance et des attentes liées au poste.

Etape 2: Planification et Conception de la formation.

La planification signifie que l'entreprise identifie ses priorités pour les

prochains mois. Voici trois exemples de priorités:

Priorité 1 : Effectuer une meilleure gestion de nos projets afin de

respecter les échéanciers et d'atteindre nos objectifs de ventes.

Priorité 2 : Sensibiliser le personnel à la collaboration et au travail

d'équipe dans notre entreprise.

Priorité 3 : Développer des compétences spécifiques à certaines

techniques

L'établissement des priorités peut être effectué par l'ensemble des

gestionnaires de l'entreprise ou seulement par la direction.

La Conception de la formation fait que les entreprises s'offre le plus

souvent les services d'un employé ayant les qualifications requises ou
d'un consultant externe pour élaborer, en collaboration avec les
responsables des RH, le contenu spécifique de formation.

La formation peut faire appel à une variété de techniques

d'enseignement : entraînement à la tâche, formation magistrale avec
exercices pratiques, formation assistée par ordinateur.

Etape 3 : Evaluation et Suivi Post formation

La diffusion d'une activité de formation occasionne des investissements

importants en énergie, en temps, en argent et en ressources pour
l'entreprise. Il est donc essentiel pour l'organisation de procéder à une
évaluation de la formation et de mesurer les rendements obtenus sur ces
investissements.
Plus spécifiquement, l'évaluation de la formation permet de vérifier si les
objectifs fixés au départ ont été atteints. En comparant les objectifs
d'apprentissage aux résultats obtenus (la situation de départ à la
nouvelle situation), il est possible de juger à quel point l'activité de
formation a été bénéfique pour les employés et si celle-ci s'est traduite
par des retombées concrètes pour l'entreprise.

Ainsi, l'évaluation de la formation permet de répondre aux questions

suivantes:

Ø Les participants ont-ils apprécié la formation?

Ø Les participants ont-ils acquis de nouvelles connaissances?

Ø Les participants appliquent-ils les nouvelles techniques ou méthodes

dans leur réalité de travail?

Ø Quel est l'impact de la formation sur les performances de l'entreprise?

Pour voir les fruits de ce travail, les gestionnaires doivent donner aux
employés récemment forcés l'occasion d'utiliser le plus rapidement
possible leurs nouvelles compétences afin qu'ils ne les oublient pas.

Pour ce faire, les superviseurs immédiats doivent encourager l'utilisation

des nouveaux comportements ou techniques et reconnaître l'effort des
employés qui les utilisent.

V. La fidélisation du personnel et la politique de rémunération

A. La fidélisation du Personnel

La fidélisation ou rétention du personnel est un défi important pour les

entreprises étant donné la grande mobilité de la main-d'oeuvre et la
rareté de candidats compétents dans certains postes qualifiés.

La fidélisation des bons employés est directement liée à la mobilisation

de ces derniers.

Habituellement, plus la mobilisation des équipes est forte, plus les

employés demeurent longtemps dans les organisations.

Pour agir efficacement sur la rétention des employés et mettre les efforts
aux bons endroits, il faut connaître le niveau de satisfaction de la main-
d'oeuvre.
Le gestionnaire doit régulièrement prendre le pouls de ses employés et
adapter ses stratégies de rétention en conséquence. Voici quelques
questions qui peuvent être posées:

Ø Quels sont les facteurs qui vous incitent à travailler chez-nous?

Ø Quels sont les éléments qui vous feraient rester dans l'entreprise le
plus longtemps possible?

La structure qui aura pu trouver réponse à ces questionnements a de

fortes chances de garder ses meilleurs éléments. Pour cela, il faut
actionner sur un certain nombre de leviers dont:

Ø une bonne politique de rémunération

Ø de bonnes conditions de travail

Ø des avantages sociaux considérables et stimulants pour l'employé

B. La politique de rémunération

La rémunération est l'un des moyens qu'une organisation possède pour

retenir ses meilleurs éléments et attirer de nouveaux candidats à joindre
ses effectifs. Avoir un système de gestion de la rémunération efficace est
donc d'une grande importance surtout si l'on considère que la main-
d'oeuvre est très mobile et que le coût qui y est associé représente
habituellement le compte budgétaire le plus important.

L'objectif ultime de toute politique de rémunération est de créer un

sentiment de reconnaissance et d'équité pour les employés actuels et
futurs. De plus, toute politique de rémunération devrait faire l'équilibre
entre le fait de satisfaire les demandes des employés et la capacité de
payer de l'organisation.

1. les objectifs de la politique de rémunération

Ø attirer et recruter des candidats répondant aux besoins de

l'organisation.

Ø être reconnaissant envers les employés en leur versant une rétribution

juste.

Ø respecter l'équité interne

Ø être compétitif par rapport au marché

2. Les étapes de mise sur pied d'une politique de rémunération

Nous énumérons essentiellement cinq étapes importantes.

Etape 1 : définir les enjeux de l'organisation en matière de

rémunération

Pour que la rémunération devienne un moyen de gestion, les stratégies

doivent être cohérentes avec les objectifs organisationnels. Avant même
de parler de rémunération, il faut donc clarifier les objectifs de l'entreprise
en se posant les questions suivantes:

Ø l'entreprise évolue t-elle dans un marché très compétitif ?

Ø quelle est l'importance de la main-d'oeuvre au sein de l'organisation ?

Ø quelle est la capacité de payer de l'entreprise ?

Ø quel investissement l'entreprise désire t-elle faire dans son capital

humain ?

En principe, ces questions ont été déjà abordées lors de la planification,

pour la rémunération, il suffit d'avoir à l'esprit les enjeux organisationnels
afin d'identifier des stratégies cohérentes avec les orientations.

Etape 2: identifier et choisir les éléments de la rémunération qui

favoriseront les résultats et les comportements attendus

Les dirigeants doivent préciser les buts qu'ils souhaitent atteindre avec la
politique de rémunération. A partir de là, il sera plus facile d'en choisir les
composantes. Les questions suivantes permettent de déterminer le type
de rémunération à offrir :

Ø la participation des employés aux décisions quotidiennes est-elle un

facteur important ?

Ø l'entreprise doit-elle recruter des gens ayant une grande expertise ou

au contraire recruter les agents qu'on formera par la suite ?

Ø y a-t-il des risques élevés que les employés soient attirés par l'offre
d'un compétiteur ?

Toutes ces questions démontrent bien que plusieurs facteurs influencent

directement le choix des éléments qui composeront la politique de
rémunération. Lors de cette étape; il s'agit donc d'inventorier toutes les
possibilités de rémunération qui permettront à l'entreprise d'atteindre les
résultats souhaités en fonction des facteurs identifiés. Ensuite, il faut
choisir les formes de rémunération qui appuieront le développement de
l'organisation.

Etape 3 : analyser les emplois

Une fois, les éléments de la politique choisis en fonction des objectifs de

l'organisation, il faut déterminer de façon équitable la rémunération
directe de base. Il est très difficile d'atteindre une équité et un équilibre
parfait au niveau de la rémunération. Par contre, afin d'atteindre le plus
haut niveau d'équité possible, l'établissement des salaires de base doit
se faire selon les responsabilités et les taches de chaque poste et non
en fonction des individus qui occupent ces postes. Pour éviter cela, il est
recommandé d'utiliser des méthodes comme le classement des emplois
ou la comparaison par facteurs, qui permettent d'effectuer une analyse
équitable et objective des emplois. Ces méthodes d'analyse ont tous les
mêmes principes: évaluer l'ensemble des emplois selon les mêmes
critères de façon objective. Les critères les plus souvent utilisés sont :

- les qualifications et l'expérience

- les responsabilités

- les efforts intellectuel et physique

- les conditions de travail.

Ensuite, il faut pondérer ces facteurs en fonction de l'importance relative

qu'on veut leur accorder. De plus pour chacun des facteurs, il faut
identifier et définir des degrés qui seront faciles à choisir selon les
exigences des postes.

Etape 4 : établir les augmentations salariales

L'établissement des augmentations salariales se fait dans un premier

temps à l'intérieur de la grille salariale en établissant des niveaux de
salaires pour un même poste. C'est à l'aide de critères mesurables et
observables comme l'expérience, l'ancienneté, que la différence entre
les niveaux est établie. Il reste finalement à déterminer les facteurs
augmentant le passage d'un niveau à l'autre.

Etape 5 : comparer la rémunération avec celle offerte dans

l'ensemble du marché
Cette dernière étape consiste à vérifier si les salaires offerts reflètent la
réalité du marché. Il est important d'effectuer cette vérification, car les
organisations du même secteur d'activité recrutent souvent par
l'entremise du même milieu ; ce qui signifie que les employés actuels ou
potentiels sont à mesure de comparer les diverses formes de
rémunération. Afin que cette comparaison soit valable, il faut tenir
compte de différents facteurs dans l'interprétation des résultats de
l'analyse comparative tels, la taille de l'entreprise, l'implantation
géographique, l'évaluation des postes (les fonctions d'un poste peuvent
varier d'une entreprise à une autre), la rémunération globale (l'ensemble
des éléments directes et indirectes offerts) et le secteur d'activités.

Plusieurs entreprises de la place sont de petite taille et doivent rivaliser

avec de plus grandes qui, souvent, peuvent mieux rémunérer leurs
employés. Ces entreprises doivent miser sur des éléments originaux de
rémunération indirecte et proposer un environnement de travail
stimulant. Ces éléments peuvent représenter une grande valeur aux
yeux des candidats.

VI. La santé et la sécurité au travail

Le bien-être des employés est une préoccupation quotidienne pour les

entreprises car ceux-ci travaillent pendant plusieurs heures, parfois sans
interruption. Les entreprises ont donc l'obligation de veiller, par des
mesures concrètes, à la santé et à la sécurité de leurs employés. Pour
cela, elles doivent tout faire pour que les employés travaillent dans un
milieu sain. Pour les entreprises du secteur des télécommunications ou
les employés manipulent les matériels informatiques et autres machines
ainsi que les matériels de construction, il convient de prendre des
mesures pour ne pas porter préjudice à leur santé et à leur vie.

A. Objectifs des stratégies de santé et de sécurité au

travail

Les objectifs des stratégies de santé et de sécurité au travail sont

multiples :

- éliminer toutes sortes de dangers pour la santé, la sécurité et l'intégrité

physique des employés.

- adapter l'environnement de travail des employés à leurs

caractéristiques physiques.

- sensibiliser le personnel à maintenir l'aménagement des lieux conforme

aux règles de santé et de sécurité et à travailler dans la propreté.

B. Démarches pour éliminer les dangers

Plusieurs étapes se présentent ici.

Etape 1 : Identifier les dangers

Il est important d'inciter les employés à signaler les dangers liés à la

santé et à la sécurité dans leur environnement de travail dès qu'ils les
identifient; ce devrait être une préoccupation quotidienne .Selon les
études, les sources de dangers possibles sont:

Ø machinerie, appareils, outils

Ø organisation de travail (horaires, itinéraires de travail.

Ø mouvements répétitifs

Ø environnement de travail inadéquat (éclairage, bruit).

Ø qualité de l'air (mauvaise ventilation)

Ø absence de mesures d'urgence.

Il faut ensuite établir les priorités visant à l'élimination de ces sources

potentielles de dangers. Il serait bien sur préférable de commencer par
ce qui a le plus de conséquences négatives sur le travail des employés.
En ce sens, il peut être intéressant de consulter ces derniers pour
déterminer avec eux la priorité à donner aux éléments à corriger.

Etape 2 : corriger et prévenir

Lorsque le danger ne peut être éliminé, il faut tenter de le réduire ou de

le maîtriser. En même temps, les employés doivent être protégés. Par
exemple, s'il y a une fuite de gaz dans un immeuble, il faut qu'il y ait une
personne qui s'occupe de faire évacuer et une autre qui contacte les
spécialistes pour éliminer la fuite. Pour le cas de la santé, des mesures
d'évacuation d'urgence doivent être prévues pour des employés qui
contractent une crise grave et subite.

Etape 3 : Contrôler

Cette phase est malheureusement souvent oubliée lorsque la source de

danger est éliminée. En fait, l'étape du contrôle est cruciale car elle évite
que le danger ne revienne; de plus, elle permet de faire une analyse des
solutions mises en oeuvre et d'effectuer les correctifs si nécessaires.
Bien contrôler l'environnement de travail amène l'entreprise à régler les
problèmes au fur et à mesure qu'ils surviennent et ainsi à être proactive
plutôt que réactive.

Toutes ces mesures énumérées ci-dessus n'enlèvent à rien au fait que

les entreprises doivent obligatoirement déclarer leurs agents et
s'acquitter des obligations pouvant découler de cette relation de travail.

VII. Les avantages de travail stimulants pour l'employé

Les avantages dont il est question ici sont facultatifs; néanmoins, pris en
compte, ils amènent l'employé à donner le maximum de lui- même au
travail. Quand on se sent bien traité et bien cajolé par le cabinet, on n'a
d'autres soucis que de se surpasser. Ces avantages peuvent être:

Ø des aides financières

Ø des facilités de transports

Ø autres activités récréatives...