M0102mba Acg18

AUDIT DU PROCESSUS DE GESTION DES STOCKS : CAS DE LA NMA SANDERS POTOU
Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion
CESAG EXECUTIVE EDUCATION MBA

Audit et Contrôle de Gestion
(MBA-ACG)
Promotion 28
(2016-2017)
C
ES
Mémoire de fin d’études

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THEME
-B
Audit du processus de gestion des stocks :

IB
cas de la NMA Sanders Potou

LI
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(Dakar-Sénégal)
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Présenté par : Dirigé par :
MBAYE Papa Antou DIENE Jean Baptiste

Expert-Comptable
Enseignant au CESAG
Avril 2018
Papa Antou MBAYE, 28ème promotion, MBA ACG 2016-2017, CESAG 1

DEDICACE
Ce mémoire est dédié :
o à ma tendre mère, Madame MBAYE Adjaratou Demba Dame SECK, qui m’a donné
l’opportunité et les moyens nécessaires pour acquérir le savoir.
o à mon père, Monsieur Lat Fatim MBAYE, qui n’a cessé de me donner avec amour
tout ce dont j’ai besoin à ce stade de la vie.
o à mon oncle, El Hadj Mamadou SECK, pour son soutien financier et ses conseils.
o à mon père, feu El Hadj Boubacar THIAM, pour son soutien financier et ses conseils.
o à mon père Ahmadou Seck MBOUP, pour son soutien financier et ses conseils.
C
ES
Que ce travail soit pour vous le fruit de ce vous avez semé et le couronnement de vos
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privations.
-B
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Papa Antou MBAYE, 28ème promotion, MBA ACG 2016-2017, CESAG I

REMERCIEMENTS
Nos vifs remerciements et notre profonde gratitude vont à l’endroit de :
o Monsieur Boubacar BAIDARI, Directeur Général du CESAG et tout le personnel

administratif pour leur guide durant cette année de MBA ;
o Monsieur Moussa YAZI, Chef du département Banque, Finance, Comptabilité,
Contrôle et Audit du CESAG, pour l’encadrement mais aussi pour sa rigueur dans le
travail et ses qualités humaines appréciables ;
o Monsieur Jean Baptiste DIENE, Expert-Comptable, Enseignant au CESAG, pour ses
conseils, sa disponibilité et l’intérêt qu’il a porté à cette étude ;
o Madame SARR Madjiguène K, Assistante administrative du DAF, pour son soutien et
C
ses conseils.
ES
o Corps professoral du CESAG pour la qualité de l’enseignement dispensé ;

AG
o Madame Anta AMAR, Contrôleur de Gestion du groupe NMA, pour son aide dans
l’obtention du stage à la NMA Sanders Potou ;
-B
o Monsieur Dame GAYE, Contrôleur de Gestion de NMA Sanders Potou pour son
encadrement dans le travail durant le stage et ses conseils ;
IB
o Madame Ndèye Astou FAYE, Chef Comptable de NMA Sanders Potou pour son
LI
O
encadrement dans le travail durant le stage et ses conseils ;

TH
o La Direction générale de NMA Sanders Potou et plus particulièrement ceux des

services Contrôle de Gestion, Commercial, Comptable, Gestion des Stocks, et
EQ
Production, pour nous avoir reçu et facilité notre travail ;

o Mes frères et sœurs, pour leur soutien spirituel et moral. Que la réussite et le succès
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soient de leur coté dans toutes leurs entreprises ;

o Mademoiselle Djénaba SACKO, pour son soutien spirituel et moral ;
o Mademoiselle Fatou Diop et Monsieur Jean NDILONE, Bibliothécaires au CESAG,
pour les documents mis à notre disposition ;
o la 28ième promotion du MBA Audit et Contrôle de Gestion, pour ses bons moments
d’échanges et d’ambiance amicale qui a régnée durant la formation ;
o tous ceux, qui de près ou de loin, ont participé à la réalisation de ce mémoire.
Papa Antou MBAYE, 28ème promotion, MBA ACG 2016-2017, CESAG II

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

BC : Bon de Commande
BFR : Besoin en Fonds de Roulement
BL : Bon de Livraison
BMI : Bon de Mouvement Intérieur
BR : Bon de Réception
BT : Bon de Transfert
CMP : Cout Moyen Pondéré
DA : Demande d’Achat
FAR : Feuille d’Analyse des Risques
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FIFO : First In, First Out

ES
FRAP : Feuille de Révélation et d’Analyse des Problèmes

IFACI : Institut Français des Auditeurs et Contrôleurs Internes
AG
IIA : Institute of Internal Auditor

NMA : Nouvelle Minoterie Africaine
-B
QCI : Questionnaire de Contrôle Interne

IB
QPC : Questionnaire de Prise de Connaissance

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SYSCOA : Système Comptable Ouest Africain

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UABV : Unité d’Aliments Bétail et Volaille

TH
UEMOA : Union Economique Monétaire Ouest Africain

EQ
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Papa Antou MBAYE, 28ème promotion, MBA ACG 2016-2017, CESAG III
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES

Tableaux
Tableau 1: Les risques opérationnels du processus de gestion des stocks, les objectifs de
contrôle interne et les dispositifs de maitrise des risques......................................................... 24
Tableau 2: Lieux de stockage du maïs, du tourteau soja, du tourteau arachide, du blé et du
son de blé .................................................................................................................................. 61
Tableau 3: Vitamines et autres matières de l’UABV et leurs lieux de stockage .................... 62
Tableau 4: Les produits finis bétail et volaille et leurs lieux de stockage .............................. 63
Tableau 5: Les pâtes alimentaires ROLLI et leurs lieux de stockage ..................................... 64
Tableau 6: Les emballages et leurs lieux de stockage ............................................................ 65
C
Tableau 7: Résultat du test d’existence ................................................................................... 77

ES
Tableau 8: Identification et évaluation des risques liés au processus de gestion des stocks de
AG
la NMA Sanders Potou ............................................................................................................. 79

Tableau 9: Tableau des forces et faiblesses apparentes .......................................................... 85
-B
Tableau 10: Rapport d’orientation .......................................................................................... 90

Tableau 11: Programme de vérification .................................................................................. 92
IB
Tableau 12: Résultat des tests de permanence ........................................................................ 97

LI
Tableau 13: Recommandations ............................................................................................. 112

O
TH
Figures
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Figure 1: Description des produits en stock, degré de contrôle, prise d’inventaire et priorité
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E
d’études en fonction des classes du classement ABC .............................................................. 14

Figure 2: Matrice ABC/FMR .................................................................................................. 15
Figure 3: Schéma de valorisation des stocks........................................................................... 20
Figure 4: Modèle d’analyse ..................................................................................................... 43
Papa Antou MBAYE, 28ème promotion, MBA ACG 2016-2017, CESAG IV

SOMMAIRE
DEDICACE ................................................................................................................................. I
REMERCIEMENTS ..................................................................................................................II
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ........................................................................... III
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES ................................................................................ IV
INTRODUCTION GENERALE .................................................................................................. 1
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE DE L’AUDIT DU PROCESSUS DE GESTION
DES STOCKS ............................................................................................................................. 7
Chapitre 1 : Processus de gestion des stocks et Audit du processus de gestion des stocks ....... 9
1.1. Processus de gestion des stocks................................................................................................... 9
C
1.2. Audit du processus de gestion des stocks ................................................................................... 32

ES
Chapitre 2 : Méthodologie et Cadre de l’étude ........................................................................ 42

2.1. Méthodologie de l’étude ............................................................................................................. 42
AG
2.2. Présentation de la NMA Sanders Potou ..................................................................................... 48

DEUXIEME PARTIE : DESCRIPTION ET AUDIT DU PROCESSUS DE GESTION DES
-B
STOCKS DE LA NMA SANDERS POTOU .............................................................................. 58

IB
Chapitre 3 : Description du processus de gestion des stocks de la NMA Sanders Potou ........ 60
LI
3.1. Constitution des stocks de la NMA Sanders Potou .................................................................... 60

O
3.2. La description du processus de gestion des stocks de la NMA Sanders Potou .......................... 66
TH
Chapitre 4 : Audit du processus de gestion des stocks de la NMA Sanders Potou .................. 75
4.1. Planification de la mission ......................................................................................................... 75
EQ
4.2. Phase de réalisation de la mission .............................................................................................. 95

U
4.2. Phase de communication des résultats ................................................................................ 109

E
CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 116

ANNEXES ................................................................................................................................... a
BIBLIOGRAPHIE ..................................................................................................................... m
Papa Antou MBAYE, 28ème promotion, MBA ACG 2016-2017, CESAG V

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INTRODUCTION GENERALE
IB
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Après la crise économique de 1929 et la seconde guerre mondiale, des mutations sont
intervenues au niveau des environnements économique, social et technologique.
Les entreprises, pour répondre et résister à cette évolution ont été obligées de revoir et adapter
leurs outils de production, la structure et le fonctionnement de leur organisation.
Face à ces éternelles mutations environnementale, sociale et technologique, les entreprises sont
tenues de gérer les ressources dont elles disposent de façon rigoureuse. Pour y parvenir elles
doivent créer des règles et des procédures à suivre pour contribuer au renforcement de la
pérennité et du dynamisme de l’organisation.
Les managers des entreprises doivent donc mettre en place des dispositifs de contrôle adaptés
pour éviter de graves défaillances telles que les détournements et les pertes inexpliquées
(manques à gagner sur le chiffre d’affaires, la clientèle ou les stocks, banqueroutes et fraudes).
C
Ces dispositifs permettent aux dirigeants de maîtriser l’évolution rapide de l’environnement

ES
économique concurrentiel, des besoins et des priorités des clients, et de procéder à temps aux
AG
adaptations nécessaires à la croissance de l’activité. Ils contribuent enfin à promouvoir

l’efficacité, à protéger les actifs, à garantir la fiabilité des états financiers et la conformité aux
-B
lois et règlements. Ces contrôles se présentent sous plusieurs dénominations comme le contrôle
interne, l’audit (externe ou interne), le contrôle de gestion, le contrôle qualité, l’inspection, le
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contrôle fiscal…
LI
Parmi tous ces types de contrôles, l’audit interne est la fonction la plus apte à évaluer le système
O
de contrôle interne existant dans l’entreprise, sa mission consiste à vérifier si les objectifs de
TH
contrôle interne sont atteints. Il évalue également les risques afférents au management de
EQ
l’organisation et le processus de gouvernement d’entreprise etc.

Selon IIA traduit par l’IFACI (2011 : 15), « L’audit interne est une activité indépendante et
U
E
objective qui donne à une organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations,
lui apporte ses conseils pour les améliorer et contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide cette
organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche systématique et méthodique,
ses processus de management des risques, de contrôle et de gouvernement d’entreprise et en
faisant des propositions pour renforcer son efficacité ».
La fonction d’audit interne a un objectif majeur : « aider une organisation à atteindre les siens
». C’est pourquoi, l’attention de l’audit interne doit se concentrer sur :
o l’efficacité opérationnelle et l’efficience des processus métier ;
o la fiabilité des systèmes d’information et la qualité des informations utiles à la prise de
décision produites par ces systèmes ;

o la protection des actifs contre les pertes, notamment celles résultant de fraudes de la
direction et de collaborateurs ;
o le respect des politiques de l’organisation, des contrats, de la législation et de la
réglementation.
La protection des actifs et la sauvegarde du patrimoine restent une priorité du contrôle interne.
Nous savons que les stocks constituent pour certaines entreprises une grande partie de ces actifs.
Sous l’effet de la mondialisation, de la complexification des structures des entreprises, du

développement du commerce électronique et d’autres avancées technologiques, ainsi qu’une
récession économique mondiale, les entreprises et beaucoup d’organismes divers disposent
souvent de stocks importants et ont pris conscience de l’intérêt tout particulier d’une gestion
C
rationnelle dans ce domaine. Les stocks sont constitués de marchandises, de matières ou

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fournitures, des déchets, des produits semi-ouvrés, des produits finis, des produits ou travaux
en cours et des emballages commerciaux qui sont la propriété de l’entreprise. Il devient donc
AG
nécessaire de gérer rigoureusement les stocks en mettant en place des techniques modernes
-B
propres à fournir aux responsables des entreprises les renseignements qui facilitent les prises
de décision.
IB
LI
Selon ZERMATI & MOCELIN (2005 : 1) « La gestion des stocks, évoquée de plus en plus
O
fréquemment dans la grande presse quotidienne, est un ensemble de techniques précises au

TH
service de l’organisation logistique d’une entreprise. Tout d’abord elle intervient dans le
domaine des approvisionnements puisqu’elle fournit des réponses claires à des questions que
EQ
se posent toutes les personnes en charge d’alimenter les systèmes de production en composant
U
en matières premières dans les entreprises, à savoir QUAND approvisionner (en fonction d’un
E
seuil, à période fixe, etc.) et COMBIEN (calcul des quantités économiques

d’approvisionnement).
Dans notre étude nous nous sommes intéressés à la NMA Sanders Potou (Nouvelle Minoterie
Africaine) qui est une entreprise industrielle sénégalaise, elle évolue dans le secteur
agroalimentaire et fabrique :
o de la farine boulangère de blé tendre, biscuitière et pâtissière ;

o des aliments de bétail ;
o des aliments pour volaille et depuis peu des aliments pour poissons ;
o des pâtes alimentaires.

Sa vision est de nourrir la vie en offrant une large gamme de produits en nutrition humaine et
animale. Pour assurer sa pérennité, la NMA Sanders Potou a mis en place un service de gestion
des stocks qui veille sur les différents stocks dont elle dispose.
Il faut noter que la NMA Sanders Potou rencontre des difficultés dans la gestion de ses stocks
(stocks pléthoriques, ruptures de stocks), ces difficultés trouvent leur origine dans :
o une mauvaise organisation de la production et de la maintenance ;
o un manque de rigueur dans le choix des fournisseurs ;
o une absence ou mauvaise qualité des outils de contrôle et de suivi des stocks ;
o un mauvais paramétrage du stock de sécurité ;
o une mauvaise appréciation du désir de la clientèle ;
o une mauvaise prévision des quantités de commande ;
C
ES
o une mauvaise protection des stocks contre les vols, les intempéries, les incendies et les
inondations ;
AG
o un manque de maitrise du stock existant et de l’entreposage.

-B
La détention de stocks pléthoriques et la rupture de stocks peuvent engendrer des conséquences

comme :
IB
o une perte de marché due à l’insatisfaction de la clientèle ;

LI
o une dégradation de l’image de l’entreprise

O
o la destruction des stocks due au caractère périssable de certains produits ;

TH
o une répercussion sur les finances de l’entreprise ;

EQ
o une diminution de la crédibilité de l’entreprise à l’égard de ses partenaires ;

o une désorganisation du fonctionnement de l’entreprise ;
U
o une mauvaise performance de l’entreprise.

E
Au regard des causes de ce problème, plusieurs solutions peuvent être envisagées :

o avoir la bonne information en temps réel sur les stocks pour assurer une bonne rotation
des stocks ;
o mettre en place une application appropriée de gestion des stocks, ce qui permettra au
gestionnaire de stocks de gérer facilement les entrées et les sorties de stocks (réception,
inventaire, transfert) ;
o mettre en place des procédures efficaces de contrôle interne ;
o avoir une méthode de réapprovisionnement adaptée à l’activité de l’entreprise ;

o une maitrise de la disponibilité des produits, des délais de livraison et des délais de
production ;
o auditer efficacement l’efficacité des mesures de contrôle du processus de gestion des
stocks.
Après avoir souligné les solutions possibles, retenons maintenant la dernière approche, c’est-à-
dire l’audit du processus de gestion de stocks, car elle est la plus importante et peut aboutir à
des recommandations qui participeront à l’amélioration de la qualité du processus de gestion
des stocks de la NMA Sanders Potou. Elle garantit que les mouvements de stocks sont saisis et
enregistrés, que les stocks sont protégés et appartiennent à l’entreprise. De plus elle garantit que
les stocks sont correctement évalués.
C
C’est ainsi que nous envisageons la question principale à savoir : comment s’assurer que les
ES
dispositifs de contrôle interne mis en place par la NMA Sanders Potou permettent-ils
AG
d’identifier et de maitriser les risques opérationnels liés au processus de gestion de stocks ?
Cette interrogation permet d’énoncer les questions qui suivent :

-B
o en quoi consiste le processus de gestion de stocks ?

IB
o quels sont les risques et les dispositifs de maitrise des risques liés à la gestion des stocks ?
LI
o en quoi consiste le processus de gestion des stocks de la NMA Sanders Potou ?

O
o quels sont les dispositifs de contrôle existants au sein du processus de gestion des stocks
TH
de la NMA Sanders Potou ?

o quels sont les risques opérationnels liés au processus de gestion des stocks ?
EQ
o quel est l’efficacité des dispositifs de maitrise des risques opérationnels que la NMA
U
Sanders Potou a mis en place ?

E
o quelles sont les actions à entreprendre pour améliorer l’efficacité de ces dispositifs ?
Nous répondrons à ces différentes questions à travers un audit des stocks, d’où le thème :
« L’audit du processus de gestion des stocks : cas de la NMA Sanders Potou ».
L’objectif principal de ce mémoire est de réaliser un audit d’efficacité des dispositifs de contrôle
interne mis en place par la NMA Sanders Potou afin d’optimiser les opérations liées à son
processus de gestion des stocks.
De manière plus précise, il s’agira de :

o décrire le processus de gestion des stocks ;
o définir les risques liés à la gestion des stocks ;

o décrire le processus de gestion des stocks de la NMA Sanders Potou ;

o élaborer les étapes de la démarche d’audit lié à ce processus de gestion des stocks ;
o formuler des recommandations pertinentes dans un rapport d’audit.
La réalisation de cet audit permettra à la NMA Sanders Potou de mener un contrôle rigoureux
de son processus de gestion des stocks, afin d’identifier et de maitriser les risques opérationnels
liés à celui-ci, et d’atteindre les objectifs fixés.
Pour nous même, cette étude permettra de renforcer nos connaissances sur les bonnes pratiques
relatives au processus de gestion des stocks et de savoir mener une mission d’audit en la
matière.
C
Pour mener à bien notre étude, nous allons présenter dans une première partie le cadre théorique
ES
décrivant le processus de gestion des stocks et ses risques opérationnels, suivi de la démarche
d’audit du processus de gestion des stocks et la présentation de la méthodologie et du cadre de
AG
l’étude.
-B
Dans une deuxième partie dite cadre pratique nous allons procéder à la description et l’audit du
processus de gestion des stocks de la NMA Sanders Potou.
IB
LI
O
TH
EQ
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C
ES
AG
PREMIERE PARTIE : CADRE

-B
THEORIQUE DE L’AUDIT DU
IB
PROCESSUS DE GESTION DES STOCKS

LI
O
TH
EQ
U
E

Introduction de la première partie
L’un des éléments phare du bilan qui peut altérer de manière significative sa partie ‘’ACTIF’’
est le stock. Cette ligne du bilan, qui correspond à la première partie de l’actif circulant, peut,
par application des méthodes de valorisation, modifier la valeur de l’actif du bilan. En effet, il
y’a une expression qui dit : « toute notre trésorerie est dans le stock ». Cela pour dire que, les
stocks dans l’entreprise, peuvent consommer beaucoup de trésorerie et par conséquent avoir un
impact négatif sur l’activité de l’entreprise (augmentation du besoin en fond de roulement qui
nécessitera une bonne quantité de trésorerie pour la financer) ou bien même entraîner la chute
brusque de l’entreprise. Donc pour garantir le minimum de sécurité pour l’entreprise, les
managers doivent identifier les risques opérationnels liés au processus de gestion des stocks et
C
mettre en place des dispositifs de contrôle interne pouvant maitriser ces risques.
ES
Toutefois, malgré la mise en place des dispositifs de contrôle interne, les entreprises sont sans
AG
cesse exposées aux risques inhérents au processus de gestion des stocks. Pour assurer leur
pérennité, les entreprises devront recourir à l’audit (interne ou externe) pour des missions
-B
périodiques d’audit opérationnel.

L’audit opérationnel suppose l’objectif d’améliorer les méthodes utilisées, et exige la mise en
IB
œuvre de contrôles spécifiques visant l’efficacité des opérations.

LI
Ces missions permettront aux entreprises de mettre en place des dispositifs de maitrise des
O
TH
risques liés au processus de gestion des stocks.

EQ
Nous allons ainsi présenter dans cette première partie consacrée à la revue de littérature, deux
chapitres. Le premier chapitre portera sur le processus de gestion des stocks et l’audit du
U
processus de gestion des stocks. Le deuxième chapitre sera consacré, dans une première section
E
à la présentation de la démarche méthodologique que nous utiliserons dans le cadre de l’audit

du processus de gestion des stocks de la NMA Sanders Potou. Dans une deuxième section de
ce chapitre, nous ferons une brève présentation de la NMA Sanders Potou quant à son historique
et son organisation structurelle.

Chapitre 1 : Processus de gestion des stocks

et Audit du processus de gestion des stocks
La gestion des stocks est une fonction fondamentale pour la majorité des autres fonctions. Une
mauvaise gestion des stocks peut compromettre les activités d'une entreprise.
La création d'un stock se produit lorsque l'arrivée des marchandises est plus élevée que la sortie
des marchandises.
La rupture de stock, elle, se produit lorsque les sorties de marchandises excèdent les entrées.
Les dirigeants d'entreprise devront choisir la technique de gestion des stocks la plus appropriée
au bon fonctionnement de l'organisation. Pour se faire, une bonne analyse du processus de
C
gestion des stocks serait très intéressante pour déceler les risques opérationnels liés à celui-ci
ES
pour ensuite mettre en place des dispositifs de contrôle permettant de les maitriser et aider
AG
l’entreprise à atteindre ses objectifs de manière efficace.
Dans ce chapitre, nous allons dans un premier temps donner d’abord la définition d’un stock,
-B
l’utilité et les différents types de stocks, ensuite nous procéderons à la description du processus
IB
de gestion des stocks et enfin l’identification et les dispositifs de maitrise des risques à chaque
LI
sous-processus de gestion des stocks. Dans un deuxième temps, nous présenterons l’audit du
O

TH
1.1. Processus de gestion des stocks

EQ
1.1.1. Définition, rôle et utilité d’un stock

U
E
Selon ZERMATI & MOCELLIN (2006 : 5), « un stock est un ensemble de marchandises ou
des articles accumulés dans l’attente d’une utilisation ultérieure plus ou moins proches et qui
permet d’alimenter les utilisateurs au fur et à mesure de leurs besoins sans leur imposer les
délais et les à-coups d’une fabrication ou d’une livraison par des fournisseurs ».
Le plan comptable SYSCOA révisé définit le stock comme un actif détenu pour être vendu dans
le cours normal de l’activité, ou en cours de production pour être vendu ou destiné à être
consommé dans le processus de production.
On peut classer les stocks en deux grandes catégories :
o les stocks proprement dits
Ils comprennent

− les marchandises ;
− les approvisionnements : les matières premières et fournitures liées, les autres
approvisionnements et les matières consommables, les fournitures consommables,
les emballages et autres matières diverses ;
− les stocks de produits finis ;
− les stocks de produits intermédiaires et les stocks de produits résiduels.
o les productions en cours ou encours de production
Ce sont des biens ou des services en cours de formation dans un processus de production. Ils
comprennent :
− les productions en cours de biens ou travaux
− les productions en cours de services (études, prestation de services encours)
C
ES
Le rôle du stock est de nourrir un processus en aval (production ou vente). Son utilité est double.
Il permet de faire face à l’évolution du besoin (au sein d’un processus de fabrication) ou de la
AG
demande (dans un processus de vente). C’est donc un rempart contre l’incertitude. Il est aussi
un moyen de faire face au décalage entre le moment de la passation d’une commande vers
-B
l’amont (fournisseur) et celui de la livraison effective. (MOCELLIN 2011 : 6)

IB
En effet, un stock représente un moyen de mieux servir le client en équilibrant l’offre et la

LI
O
demande. Il permet de générer des économies par des achats en gros, de réduire le niveau
TH
d’incertitude en autorisant l’entreprise à faire face aux évolutions plus ou moins prévisibles de
la demande sur ses marchés. Il représente aussi un élément de sécurisation pour les réseaux de
EQ
distribution et les vendeurs en les rassurant sur la capacité de l’entreprise à répondre à la

U
demande de leurs clients.

E
1.1.2. La gestion des stocks et ses sous processus
1.1.2.1. La gestion des stocks
D’après ROQUES & THIERRY (2015 : 39) « Gérer un stock, c’est répondre de façon optimale
à deux questions suivantes : Quand commander ? Combien commander ? » c’est aussi « faire
en sorte qu’il soit constamment apte à répondre aux demandes des clients, des utilisateurs des
articles stockés ».
Faire la gestion de ses stocks, c’est :
o définir, calculer et adopter continuellement les paramètres de gestion pour chaque article
(quantité à commander ou à stocker, stock de sécurité, délai d’obtention, etc.) ;

o définir les procédures de contrôle du stock ;

o avoir une idée sur la cadence de consommation des articles.
1.1.2.2. Les sous processus de la gestion des stocks
Selon BARRY (2009 : 111), le processus de gestion de gestion des stocks peut être découpé en
plusieurs sous-processus dont :
o l’expression du besoin ;
o la passation des commandes de réapprovisionnement ;
o la réception des marchandises ;
o la protection des stocks ;
o le traitement comptable des stocks ;
C
o la prise d’inventaire des stocks ;

ES
o le traitement des sorties de stock ;

o la valorisation des stocks.
AG
1.1.2.2.1. L’expression du besoin

-B
Il est évident que tout achat trouve son origine dans l’émission d’un besoin provenant d’une
IB
certaine source dans l’organisation. Dans le cadre de la gestion des stocks, le besoin peut
LI
concerner des composants ou matières entrant dans la composition des produits finis, dont les
O
besoins sont très irrégulièrement répartis dans le temps ou qui sont spécifiques à un nombre très
TH
limité de produits finis.

EQ
L’expression du besoin regroupe toutes les opérations :

o d’indentification, par article, du stock minimum de sécurité à détenir et à partir duquel la
U
E
commande doit être déclenchée et du stock maximum à atteindre et à ne pas dépasser

pour éviter le sur-stockage et les stocks dormants ;
o d’estimation des quantités optimum à commander compte tenu des données mini maxi,
des contraintes de production et des délais de rotation des articles. (BARRY,2009 : 111).
L’expression est matérialisée par l’établissement de la DA approuvée par un responsable ou
toute autre personne habilitée à le faire.
1.1.2.2.2. Réception des marchandises
La réception est l’acte par lequel le destinataire des marchandises prend possession de ces
dernières au moment de leur livraison par le fournisseur ou un tiers désigné transporteur. Cette
étape est généralement assurée par un service Réception qui a pour tâches :

o de recevoir les arrivages des transporteurs ou des fournisseurs eux-mêmes ;

o de constater les manquements et les erreurs de livraison ;
o de signer les décharges présentées par ceux-ci ;
o d’identifier et d’enregistrer toutes les marchandises qui entrent ;
o d’en informer les Achats, le magasin, les services utilisateurs et le contrôle ;
o et de mettre le plus rapidement possible ces marchandises à disposition. (BRUEL &
MENAGE, 2014 : 128-129)
La réception est matérialisée par l’émission d’un BL et l’établissement d’un bon de réception
validé par le service demandeur. A ce niveau, l’aspect, la quantité et la qualité doivent être
contrôlés.
C
1.1.2.2.3. Protection des stocks

ES
Pour une saine gestion des stocks, une entreprise doit minimiser les trois catégories de frais que
sont les frais de passation de commande (aussi appelés frais d’acquisition), les frais de
AG
possession du stock, inhérents à l’existence même du stock et les frais de rupture de stock
-B
engendrés par le fait que le stock ne permet plus de satisfaire la demande, (ZERMATI &
MOCELLIN ; 2006 : 21).
IB
LI
Généralement les pénuries sont souvent dues aux ruptures de stock. Une entreprise qui connait
O
des ruptures de stock a du mal à fidéliser sa clientèle et à réaliser ses objectifs en termes de
TH
chiffre d’affaires fixé. La meilleure façon d’éviter les ruptures de stock est de mettre en place
un suivi des niveaux des stocks et un système de rangement permettant à l’entreprise de réduire
EQ
les coûts de gestion des stocks.

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1.1.2.2.3.1. Suivi des niveaux des stocks

E
Pour une bonne maitrise de ses stocks, l’entreprise utilise différents indicateurs de gestion des
stocks. L’objectif est d’identifier les niveaux de stocks permettant à l’entreprise de prendre des
décisions de gestion et d’éviter toute rupture de stocks ou de détention de stocks pléthoriques.
Parmi ces différents indicateurs nous avons :

o Le stock actif
Il est égal à la quantité prévue pour répondre aux besoins pendant une période donnée. De
même, il correspond aux entrées en stocks à chaque livraison.
Stock actif = Consommation annuelle en valeur / Nombre de commandes
o Le stock de sécurité

Selon BARY & MOREAU (2017 : 79), « le stock de sécurité est une réserve de certains
produits qui reste inutilisée en temps normal, et qui permet d’éviter la rupture de stock en cas
de problème d’approvisionnement ».
Stock de sécurité = Consommation annuelle / 360 * Délai de sécurité
o Le stock minimum
C’est le niveau du stock qui doit exister au sein de l’entreprise, il permet de couvrir les besoins
de l’entreprise pendant le délai de réapprovisionnement.
Stock minimum = Consommation par jour * Délai de réapprovisionnement
o Le stock maximum
Il est fonction de l’espace de stockage disponible, c’est le niveau de stock que l’entreprise ne
doit dépasser afin d’éviter le sur stockage.
C
Stock maximum = Stock de sécurité + Série d’approvisionnement

ES
o Le stock d’alerte
AG
C’est le niveau du stock qui déclenche le réapprovisionnement

Stock d’alerte = stock minimum + stock de sécurité
-B
o Le stock disponible
Il est constitué du stock réellement existant, diminué des demandes non encore satisfaites.
IB
o Le stock de récupération
LI
Il est constitué de matériels déjà utilisés mais qu’il est probable de pouvoir les remettre en
O
activité dans le circuit de l’entreprise après remise en état.

TH
Pour CHEN (2006 : 168), il s’agit d’éviter les ruptures suite à une information « optimiste » sur
EQ
le niveau du stock par rapport à sa situation réelle, il s’agit également d’échapper à des stocks
U
pléthoriques dans le cadre d’une information « pessimiste ».

E
1.1.2.2.3.2. Rangement des stocks
Pour réduire ses coûts de gestion, l’entreprise peut mettre en place des méthodes globales de
suivi administratif des stocks, en classant les articles stockés selon les quantités et les chiffres
d’affaires concernés pour chaque article :
o La méthode de Pareto ou loi des 20/80
D’après cette méthode, l’analyse des stocks consiste à rechercher les 20% des articles en
nombre représentant 80% de la valeur totale du stock. A ces derniers, il sera appliqué un suivi
rigoureux car, l’engagement financier supporté est assez élevé. Le reste des articles, de moindre
valeur, seront quant à eux gérés avec un peu plus de souplesse.

o La méthode ABC
La méthode ABC permet une hiérarchisation des produits stockés. Cette méthode classe les
articles par ordre d’importance, selon leurs valeurs marchandes et propose ainsi un contrôle sur
mesure pour chaque catégorie.
La répartition des produits par classe se fait généralement de la manière suivante :
Figure 1: Description des produits en stock, degré de contrôle, prise d’inventaire et priorité
d’études en fonction des classes du classement ABC
Valeur
Nombre Degré de Prise Priorité
financière
d'articles (%) contrôle d'inventaire d'étude
annuelle (%)
Très précis,
C
Précision
Priorité
ES
maximale dans Très

absolue,
Classe A 70%-80% 10%-20% les délais de fréquente
Surveillance
livraison et (mensuelle)
AG
régulière
réduite autant
que possible
-B
A l'unité ou
IB
par lot
Précis
Fréquente Seconde
Classe B 15%-20% 30%-40% Précision
LI
(mensuelle à priorité
moindre acceptée
O
semi-
annuelle)
TH
Au plus simple et
Par lot ou en
EQ
au moins
vrac, En cas de
couteux,
Classe C 5%-10% 40%-50% Le moins nécessité
U
Délais de
souvent uniquement
livraison moins
E
possible
importants
Source : BARY & MOREAU (2017 : 83-84)
o La matrice ABC/FMR
Du fait du caractère de plus en plus stratégique des stocks, une simple analyse ABC ne se révèle
plus assez adaptée. Une des problématiques mise en lumière par ce constat est que le
gestionnaire ne sait pas si le volume consommé sur la période l’a été en une fois ou en plusieurs
fois.
La fréquence de consommation est un paramètre important pour bâtir au mieux une stratégie de
stockage des matières car un produit dont le nombre de consommations est important aura plus

d’intérêt à être entreposé au plus près du lieu d’utilisation pour éviter des déplacements
importants.
Pour pallier ce problème, une analyse a été mise en place afin de permettre de coupler
valorisation des consommations et fréquence d’utilisation. L’analyse FMR aura donc le même
fonctionnement que l’analyse ABC à savoir :
− la classe F pour « Fréquemment consommé » ce qui correspond à 80% du nombre
de consommations pour 20% des références.
− la classe M pour « Moyennement consommé » ce qui correspond à 15% du nombre
de consommations pour 30% des références.
− la classe R pour « Rarement consommé » ce qui correspond à 5% du nombre de
consommations pour 50% des références.
C
Là où le changement intervient, c’est une fois le classement des données fait pour chaque
ES
analyse. En effet, le gestionnaire va devoir faire un rapprochement des résultats comme ci-
AG
dessous :
Figure 2: Matrice ABC/FMR
-B
80% 15% 5%
IB
du nombre de du nombre de du nombre de

LI
consommations consommations consommations

O
Classe F M R
TH
80% de la
valeur des A AF AM AR
EQ
consommations
U
15% de la
E
valeur des B BF BM BR
consommations
5% de la
valeur des C CF CM CR
consommations
Source : MOCELLIN (2011 : 22)
La classification ABC/FMR va permettre au gestionnaire de déterminer 9 catégories de produits

(d’AF à CR). De ces 9 catégories nous allons pouvoir déterminer 4 « groupes stratégiques » :

− le groupe 1 (AF / AM / BF / BM) : ces produits représentent un enjeu important du

fait de leurs coûts ainsi que de la fréquence de consommation.
− le groupe 2 (AR / BR) : là nous avons deux classes qui ont un gros impact financier
pour l’entreprise mais qui ne représentent qu’un faible nombre de consommations.
− le groupe 3 (CF / CM) : représentent des articles peu onéreux pour l’entreprise mais
tournant rapidement.
− le groupe 4 (CR) : cette classe correspond aux articles peu onéreux et peu utilisés.
La répartition des produits évoluant, il est important de calculer celle-ci régulièrement.
Réaliser une analyse ABC/FMR permet donc au gestionnaire de stock d’avoir une idée plus
précise de l’importance relative de ses références.
o Le zéro stock
C
La technique zéro stock signifie que l’entreprise ne va commander que ce qui est nécessaire au
ES
moment voulu.
AG
Par conséquent, l’entreprise ne supporte pas un coût de stockage élevé. Elle va stocker
uniquement une quantité qui est adaptée à la consommation.
-B
1.1.2.2.4. Le traitement comptable des stocks

IB
La comptabilisation des stocks suscite un certain nombre de problème que le SYSCOA révisé
LI
a intégré dans ses innovations. Il convient en effet de déterminer notamment : comment doit
O
s’effectuer le suivi des stocks en quantités. Faut-il faire un inventaire permanent ou

TH
intermittent ? Comment déterminer les couts incorporables aux stocks de manière à suivre
EQ
correctement les marges (problèmes de frais accessoires d’achats) ? Comment incorporer les
couts dans les stocks pour en déduire la dépréciation exacte des produits finis lorsque les
U
matières consommées connaissent elles-mêmes une dépréciation ? En fonction de la

E
conjoncture quelle est la méthode d’évaluation la mieux adaptée au type de stocks gérés par
l’entité. ?
Le coût des stocks comprend tous les frais d’acquisition, de consommation et autres encours.
Le SYSCOA a retenu de comptabiliser les achats et les frais accessoires y afférents dans le
même compte d’achat pour une meilleur lisibilité de la marge commerciale. Toutefois il est
prévu des sous comptes spécifiques des frais accessoires d’achats dans le même compte d’achat
et les détails seront mentionnés dans les notes annexes aux états financiers.

Tous les frais accessoires d’achats sont inscrits dans des sous comptes d’achats concernés. Par
exemple pour le compte « 601-achats de marchandises » les frais accessoires d’achat sont
regroupés dans le compte « 6015 : frais sur achats » (BOLATI, 2016 : 170).
o La comptabilisation des stocks en inventaire permanent
A l’achat, la facture sera enregistrée par le débit des comptes *601 Achat de marchandises*,
*6015 les frais sur achats (Transport, commissions...) * et *445 Etat, TVA récupérable en
contrepartie au crédit du compte *401Fournisseurs*
Pour constater le mouvement des stocks à l’achat, on débite le compte *31 Marchandises* par
le crédit du compte *6031 Variation de stocks de marchandises*. Ainsi en cours d’exercice
pour chaque achat de marchandises qu’effectue l’entreprise auprès de ses fournisseurs, il faudra
procéder à ces enregistrements pour un bon suivi des acquisitions.
C
ES
A la vente, d’abord on constate la vente par le débit du compte concerné *411 client* et le crédit
des comptes *701Vente de marchandise*, *443 Etat, TVA facturée
AG
Ensuite il convient de procéder à un enregistrement inverse à celui de l’achat en débitant le

-B
compte *6031 Variation de stocks de marchandises* par le crédit du compte *31 Marchandises*
et ceci autant de fois que l’entreprise effectuera une vente de marchandises.
IB
o La comptabilisation des stocks en inventaire intermittent

LI
Pour la comptabilisation des stocks en inventaire intermittent, après le comptage physique en

O
TH
fin de période, on constate la variation des stocks en annulant le stock initial par le débit du
compte *6031 Variation de stocks de marchandises* et le crédit du compte *31 Marchandises*,
EQ
pour finalement constater son remplacement par le stock final en débitant le compte 31
Marchandises* et en créditant le compte *6031 Variation de stocks de marchandises*. Comme
U
on le voit ce type d’inventaire ne pose aucune difficulté comptable particulière, sauf peut-être
E
la mise en œuvre matérielle du comptage physique. Pour cet inventaire, les mouvements de
stocks ne sont pas enregistrés au cours de l’exercice.
o La comptabilisation des écarts d’inventaires
En fin d’exercice, trois cas peuvent se présenter :
− Stock final réel = Stock final théorique (Pas d’écritures)
− Stock final réel < au Stock final théorique (Mali d’inventaire ou diminution de stocks)
Débit : 603/73 (différence d’inventaire)
Crédit : 3. (différence d’inventaire)
− Stock final réel > au Stock final théorique (Boni d’inventaire ou augmentation de stocks)

Débit : 3. (différence d’inventaire)

Crédit : 603/73 (différence d’inventaire)
o La comptabilisation des dépréciations des stocks
Les provisions pour dépréciation des stocks obéissent aux mêmes règles de comptabilisation
que les provisions pour dépréciation constatées sur les autres éléments de l’actif circulant.
En fin d’exercice :
– En cas de constatation de la dépréciation le compte *6593 : charges provisionnées
d’exploitation sur les stocks* ou le compte *839 : charges provisionnées non courantes*
est débité en contrepartie du compte *39 : dépréciation des stocks* ;
– En cas de diminution de la dépréciation ou d’une quôte part devenue sans objet, le compte
C
39 : dépréciation des stocks est débité en contrepartie du compte 7593 : reprise de charges
ES
provisionnées d’exploitation sur les stocks ou 849 : reprise de charges provisionnées non
courantes.
AG
1.1.2.2.5. Prise d’inventaire des stocks

-B
Selon COURTOIS & al (2006 : 132), « un inventaire consiste en une opération de comptage
IB
des articles dans les rayons du magasin ». C’est une obligation légale à laquelle sont soumises
LI
les entreprises. On trouve principalement trois types d’inventaire.

O
o Inventaire intermittent
TH
Il est, en général, effectué une fois par an, en fin d’exercice comptable. Il consiste à faire le
EQ
comptage physique entrainant la constatation comptable de la variation des stocks en fin

d’année. Il est effectué pour tous les articles de l’entreprise, d’où une grosse charge de travail
U
qui perturbe son activité.

E
Comme on le voit ce type d’inventaire ne pose aucune difficulté comptable particulière, sauf
peut-être la mise en œuvre matérielle du comptage physique.
o Inventaire permanent
L’inventaire permanent entraine des contraintes particulières. Il se décline en opérations
suivantes :
− l’entreprise doit suivre en permanence les variations des stocks en fonction de la
méthode retenue ;
− l’entreprise doit choisir la méthode de valorisation la mieux adaptée pour elle ;
− en fin d’exercice elle doit respecter les dispositions du SYSCOA applicables et faire un
rapprochement avec les existants physique.

o Inventaire tournant :
Il consiste à exprimer le stock par groupe d’articles et à vérifier l’exactitude en quantité et
localisation de ces articles. On définit généralement des fréquences différentes d’inventaire
tournant selon l’importance de l’article. On fera, par exemple, un inventaire trimestriel pour les
articles de classe A, un inventaire semestriel pour les articles de classe B et un inventaire annuel
pour ceux de la classe C.
Le SYSCOA a prévu la possibilité pour l’entreprise de pratiquer soit l’inventaire intermittent,

soit l’inventaire permanent. Quel que soit le type d’inventaire utilisé, les prises d’inventaire
nécessitent le respect rigoureux de la procédure ci-après :
• préparation de l’inventaire. Cela passe par :

C
− la nomination d’un responsable de l’inventaire et des intervenants ;

ES
− les instructions à donner pour la prise d’inventaire ;

AG
• déroulement de l’inventaire. Il nécessite :

− le travail préparatoire
-B
− l’intervention des équipes de comptage ;

− l’exploitation des résultats du comptage ;
IB
− la synthèse d’inventaire
LI
O
− le contrôle du travail d’inventaire, (SAMBE & al, 2008 : 214-215)

TH
1.1.2.2.6. Traitement des sorties de stock

EQ
La procédure de sortie magasin doit décrire toutes les étapes à respecter pour sortir un article
U
en stock. Elle consiste à assurer la livraison des articles à destination des clients ou des services
E
internes à l’entreprise. Chaque sortie doit être effectuée sur la base d’un bon de sortie magasin
ou bon de livraison. Toute personne qui désire retirer un article au magasin, doit
nécessairement, se présenter au magasin avec un bon de sortie magasin ou un bon de livraison,
sans lesquels aucune sortie n’est autorisée.
1.1.2.2.7. La valorisation des stocks
La valorisation des stocks consiste à donner une valeur au stock. Elle dépend de la nature du
stock. En effet un stock de matières premières va se valoriser au prix d’achat ou au prix unitaire
moyen pondéré (qui est en fait une moyenne des couts d’achats présents dans le stock en
fonction des différents arrivages). Un stock d’en-cours quant à lui va dépendre du prix d’achat

des pièces et va ajouter une partie de la main d’œuvre et des couts machines en fonction du
degré d’avancement du produit dans le processus de production. Enfin le stock de produits finis
se valorise au prix de revient, c’est-à-dire au cout complet intégrant toutes les étapes du
processus de production ainsi que les matières.
Figure 3: Schéma de valorisation des stocks
Fournisseur Client
Matières En cours Produits

premières finis
C
Fabrication
s Fabrication
ES
AG
Eléments achetés Produits semi-finis entre 2 étapes du Produits terminés

nécessaires processus de fabrication près de la vente
-B
Valorisation= prix d’achat Valorisation = prix achat

Valorisation
+ cout de stockage
IB
au prix achat + cout de stockage

+ début cout machine + cout machine
+ cout de stockage
LI
+ début cout main d’œuvre + cout main d’œuvre

O
TH
Source : MOCELLIN, FABRICE (2011 : 15)

EQ
Les coûts utilisés pour l’évaluation des stocks proviennent de la comptabilité analytique ou à
U
défaut de calculs statistiques. Lorsque les produits en stocks sont identifiables (par des numéros
E
de série ou sur la base de leur date d’acquisition ou de fabrication), l’évaluation des stocks à la
sortie du magasin doit être effectuée au coût réel. Dans le cas contraire, ils sont évalués selon
le CMP (Coût Moyen Pondéré).
Sur le plan comptable et fiscal, les méthodes généralement admises sont celles du CMP, du coût
réel et du FIFO (First In-First Out).
Selon le principe de permanence des méthodes, les entreprises doivent conserver d’un exercice
sur l’autre la même méthode de valorisation des stocks. Dans le cas contraire, elles doivent
indiquer explicitement le changement de méthode et dégager son incidence sur le résultat de
l’exercice au cours duquel il est intervenu (BARRY, 2009 : 138-140).

Elles doivent aussi expliquer en quoi la nouvelle méthode est meilleure que la précédente.
Pour l’appréciation des dépréciations, une comparaison est faite entre la valeur comptable et la
valeur actuelle résultant de l’inventaire. Si la valeur actuelle est supérieure à la valeur
comptable : les plus-values latentes ne sont pas enregistrées en application du principe de
prudence.
Dans le cas contraire, la moins- value latente donne lieu obligatoirement à la constatation d’une
dépréciation, même en cas d’absence ou d’insuffisance de bénéfice. Les éléments en stock
détériorés, défraichis ou démodés doivent faire l’objet d’une provision pour dépréciation.
Valeur actuelle du stock = Prix de vente normal – Frais de distribution
C
1.1.3. Les risques opérationnels liés au processus de gestion des stocks et les
dispositifs de maîtrise
ES
D’après SCHICH & al (2010 : 10), « le risque est un concept signifiant la possibilité que la
AG
combinaison d’un événement incertain et d’un mode de fonctionnement aléatoire ait pour
conséquence la non atteinte d’un objectif ». L’Institute of Internal Auditor (IIA) définit le risque
-B
comme « la probabilité qu’un événement ou une action ait des retombées négatives sur
IB
l’entreprise ».
LI
RENARD (2013 : 113) énumère les composantes du risque de la manière suivante :

O
TH
o la gravité, ou conséquence de l’impact ;

o la probabilité qu’un ou plusieurs événements se produisent.
EQ
Les managers d’entreprises, petites ou grandes ; publiques ou privées ; à but lucratif ou non,
U
ont de nos jours pour préoccupation permanente de mieux cerner, contenir voire maîtriser les
E
activités dont ils ont la responsabilité. Ainsi, des systèmes de contrôle interne sont mis en place
afin de prévenir, pallier, limiter et/ou détecter, en temps voulu, tout dérapage ou aléas par
rapport aux objectifs de rentabilité ou de performance visés par l’entreprise.
1.1.3.1. Les risques opérationnels liés au processus de gestion des stocks
Le comité de Bâle définit le risque opérationnel comme le risque de pertes provenant de

processus internes inadéquats ou défaillants, de personnes et systèmes ou d'événements
externes. Ces risques correspondent aux erreurs du personnel, à la défaillance des systèmes, à
des risques technologiques, etc.

Dans le cadre de la gestion des stocks, il s’agira de faire ressortir pour chaque sous-processus
les risques liés de façons interne ou externe et d’en trouver des dispositifs de maîtrise adéquats.
Le tableau ci-dessous retrace les principaux risques identifiés et les dispositifs de leur maitrise.
1.1.3.2. Les dispositifs de maitriser des risques liés au processus de

gestion des stocks
L’une des missions principales imparties à la direction générale et au conseil d’administration

d’une entreprise est de veiller à ce qu’elle se dote de dispositifs de contrôle interne et de gestion
des risques aussi solides que possible et adaptés à l’activité ainsi qu’au projet stratégique de la
société.
C
Comme exemples de dispositifs de maitrise des risques, nous pouvons avoir : les contrôles a
ES
priori, les contrôles à postériori, le système de délégation, la séparation des tâches, la

sécurisation des accès logiques, la sécurisation des accès physiques, le transfert de
AG
responsabilité, le système de surveillance… (JIMENEZ & al, 2008 : 236)

-B
Parmi toutes les méthodes ou attitudes existantes pour faire face aux risques, le contrôle interne
est celle qui consiste à mettre en œuvre, en interne, les dispositions nécessaires pour rendre le
IB
risque acceptable pour l’entreprise.

LI
O
Il doit définir les risques à supprimer ou à réduire, puis il doit mettre en place la procédure de
TH
contrôle la plus adaptée, tant en matière de réduction du risque qu’en matière de facilité de
EQ
réalisation et de coût du contrôle.
Selon l’Ordre des Experts-Comptables (1977) : « Le contrôle interne est l’ensemble des
U
E
sécurités contribuant à la maîtrise de l’entreprise. Il a pour but d’un côté d’assurer la protection,
la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l’information, de l’autre, application des
instructions de la direction et de favoriser l’amélioration des performances. Il se manifeste par
l’organisation, les méthodes et les procédures de chacune des activités de l’entreprise, pour
maintenir la pérennité de celle-ci. »
Cependant pour avoir un contrôle interne bien maitrisé, il faut un environnement interne
favorable, une définition des objectifs stratégiques, une identification des évènements
susceptibles d’avoir un impact négatif, une évaluation du risque et son traitement, des activités
de contrôle et enfin une communication.
Les objectifs du contrôle interne des stocks visent de ce fait, à s’assurer de :

o l’exhaustivité et de la réalité des mouvements de stocks enregistrés ;

o un bon suivi des stocks internes et externes appartenant à des tiers ;
o une valorisation correcte de stocks ;
o l’enregistrement et le suivi des retours de marchandises ;
o l’efficacité et la fiabilité des inventaires de stocks réalisés ;
o la sécurité des stocks.
Dès lors une gestion globale des risques du processus de gestion des stocks s’impose. Elle
implique une identification et une mesure globale des risques tout au long du processus afin
d’assurer la pérennité de l‘entreprise ainsi que la qualité du service de gestion des stocks.
Les dispositifs de maitrise des risques affectant les sous processus de gestion des stocks appelés
C
bonnes pratiques sont présentés dans le tableau suivant :

ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

Tableau 1: Les risques opérationnels du processus de gestion des stocks, les objectifs de contrôle interne et les dispositifs de maitrise des risques
Sous-Processus Les objectifs du contrôle interne Risques liés aux sous-processus Les dispositifs de maîtrise des risques
− S'assurer que le besoin exprimé
correspond à un besoin réel de − Mener un contrôle sur la nécessité
− Rupture de stocks ;
l’organisation et qu’il est validé par des besoins exprimés ;
C
une personne autorisée ;
ES
− S'assurer des délais optimums de − Vérifier que les besoins exprimés
− Détention de stocks
AG
livraison des articles, pour éviter les sont autorisés par les supérieurs
excessifs ;
ruptures de stock ou le sur stockage ; hiérarchiques ;
-B
− Suivre les commandes chez les
Expression du − S'assurer de la passation des − Accroissement du BFR ;
IB
fournisseurs pour une livraison à
besoin commandes auprès des meilleurs
L
temps ;
fournisseurs et du suivi systématique − Risque de dépassement par
IO
− Valoriser et référencer la DA à un
des commandes non satisfaites ; rapport au budget ;
TH
budget ;
− S'assurer du déclenchement des
EQ
commandes aux dates prévues au − Commande de biens non − Procéder à un contrôle de
U
niveau du planning afin de permettre conformes aux besoins des l'exhaustivité et de la qualité de la
E
la réception des articles dans les services ; livraison ;
délais précédemment fixés ;

− Passation de commande − Respecter le processus

d'articles existant en quantité d'autorisation des bons de
suffisante en stock ; commande par la hiérarchie ;
− S'assurer que les entrées de stock − Approbation du BR par le service

− Risque de démarque
C
correspondent à une réalité et à une gestion des stocks et le service
ES
(détournement de stocks) ;
justification ; achat ; réception collégiale
AG
(commission ou comité)
− Réception fictive ;
− S'assurer de la conformité en − Mettre en place une procédure de
-B
quantité et en qualité des rapprochement bon de commande
− Perte de maitrise sur les
Réception des marchandises reçues en référence à du client / bon de livraison / bon
IB
entrées en stock ;
livraisons la commande effectuée ; de réception du client ;
L IO
− S'assurer que les mouvements − Procéder au contrôle de la qualité
TH
− Validation de la réception des
d'entrée sont enregistrés dans des produits livrés avant d'établir
EQ
marchandises avariées ;
l'exercice auquel ils sont rattachés ; un BR ;
− Réception de produits non
U
− S'assurer du retour des stocks non
E
conformes aux produits
conformes aux fournisseurs ;
commandés ;

− S'assurer de valider les règlements − Réception de quantités non − Rapprochement entre la quantité
fournisseurs en fonction de la conformes aux quantités expédiée et la quantité reçue pour
quantité réceptionnée ; expédiées ; tirer des écarts ;
− Mettre en place un système de

− Détournement, perte, vol ou
C
protection contre le vol (parc de
détérioration de stock ;
ES
stockage clôturé, alarme, mise
− Augmentation de charges
− S'assurer de la protection adéquate sous-clé des articles de valeur) ;
AG
financières ;
physique des stocks reçus ;
-B
− Mise en place d’un outil de
− S'assurer du suivi et de l'efficacité de
réapprovisionnement automatique
IB
Protection des stocks la gestion des stocks ;
en deçà d’un certain niveau de
L
− Perte de maitrise sur les
IO
stock ;
− S'assurer du bon rangement des quantités physiques en stock ;
− Mettre en place un système
TH
articles dans les magasins de − Non existence des règles de
permettant un rangement
EQ
stockage ; rangement de stocks ;
convenable et une identification
U
rapide des catégories de stocks ;
E
codification, nomenclature ..

− Mettre en place un système de

− Non existence des normes de
protection respectant les normes
sécurité et d'hygiène ;
− S'assurer du respect des normes de de sécurité et d'hygiène ;
− Caractère périssable de
sécurité et d'hygiène ; − Limiter l'accès aux locaux de
certains produits mis en
stockage par attribution d'une
stock ;
C
autorisation ;
ES
− S'assurer que l'estimation des − Souscrire à une assurance tout
AG
niveaux de stocks de l'entreprise risque concernant les locaux et les
− Absence de police d'assurance
respecte le niveau maximal des articles stockés ;
des stocks ;
-B
stocks de sécurité enfin d'éviter la − Système de prévention /
rupture de stocks ou le sur stockage ; détection / protection entretenus ;
IB
− Non comptabilisation des − Mettre en place une procédure
L
− S'assurer que tous les mouvements
IO
entrées et des sorties de d'enregistrement comptable des
de stocks sont enregistrés
TH
stock ; entrées et des sorties de stocks ;
chronologiquement par la
− Stocks comptabilisés à une − Comptabiliser les stocks en se
EQ
comptabilité et les services de suivi
Traitement date erronée entrainant une référant sur les dates de
de stocks ;
U
comptable des stocks mauvaise valorisation des réceptions des articles.
E
stocks. − Respecter le principe
− Mouvement des stocks d’indépendance des exercices
comptabilisés sur le mauvais
−
exercice

− S'assurer que les fiches de stock sont − Les stocks comptabilisés mais − Procéder à la mise à jour régulière
régulièrement mises à jour, au fur et n’existant pas affectant des fiches de stock, en même
à mesure que les mouvements l’existence des stocks ; temps que les mouvements
interviennent au niveau des stocks ; − Rupture de stock due à la interviennent au niveau des
− S'assurer de l'enregistrement et du méconnaissance des quantités stocks ;
C
suivi des retours de marchandises ou physiques en stock ; − Mettre en place une procédure
ES
d’articles ; − Non prise en compte des d'enregistrement comptable des
AG
− S'assurer de la comptabilisation des retours de marchandises par la retours de marchandises en
écarts ; comptabilité ; passant par l'analyse des causes
-B
− Déphasage entre les stocks de retour, l'établissement du bon
physiques et les stocks de retour et l'émission d'un avoir
IB
comptables ; client ;
L IO
− Effectuer une édition périodique
TH
d'un état de correction des écarts
de stocks ;
EQ
U
E
− Sortir des articles uniquement sur

− Consommations
− S'assurer que toutes les sorties de la base d'une demande établie en
excédentaires, superflues
stocks correspondent à une réalité et bonne et due forme ;
(gaspillage) non décelées ;
une justification ; − Procéder à la constatation des
− Sortie anarchique de biens de
− S'assurer qu'aucune sortie de biens sorties de stock par des bons de
stock ou sortie de quantités
C
ne peut être effectuée sans sortie prénumérotés, approuvés
ES
disproportionnées par rapport
présentation au préalable d'un bon par des responsables désignés à
Sortie des articles du aux besoins réels des
AG
de sortie ou bon de livraison ; l'avance par la Direction
magasin services ;
générale ;
-B
− S'assurer que le service qualité − Absence de saisie des sorties
− Mettre en place une procédure de
contrôle les matières premières et les de stock ;
IB
contrôle de la qualité avant la
produits finis avant utilisation par − Non contrôle de la qualité à la
L
sortie de produits du magasin ;
IO
les services concernés ; sortie du magasin ;
− S'assurer que les produits qui sont
TH
− Retour de produits en cas de − Créer une procédure de contrôle
livrés correspondent à la demande
EQ
confusion d'articles ; sortie des produits ;
des utilisateurs ;
U
E
− Etats financiers faussés ; − Mener une procédure d'inventaire
− S'assurer que les procédures mises − Absence d'inventaire ou physique exhaustive et conserver
en place donnent un traitement même perte des données de les feuilles de comptage ;
correct et rapide des résultats de l'inventaire ; − Procéder à la séparation des
l'inventaire physique des stocks ; − Prise d'inventaire non taches ;
C
− S'assurer du recensement fiable et exhaustives ou avec double − Faire valider la procédure
ES
exhaustif des quantités en magasin emplois ; d'inventaire par les commissaires
AG
ou détenues par les unités de − Inventaire non fiable puisque aux comptes ;
production lors des inventaires assuré par les responsables de − Eventuel double comptage pour
-B
physiques des stocks ; stocks eux-mêmes ; les stocks critiques ou en cas
− S'assurer de la détermination − Cessation d’activité ; d’écarts.
IB
Inventaire physique
− Incertitude sur les montants − Arrêter les mouvements d'entrée
L
des stocks correcte des écarts entre les stocks
IO
théoriques et les existants physiques réels des stocks ; et de sortie de stock le jour de
TH
et du traitement correct et rapide de − Inexactitude du niveau l'inventaire ainsi que l'activité de
ces écarts ; comptable des stocks et du production ;
EQ
− S'assurer que la procédure résultat présenté ; − Tirer les écarts de stocks et
U
d'inventaire physique permet de procéder à la régularisation de ces
E
déceler les produits obsolètes ou écarts après inventaire ;
dégradés ;

− Surévaluation des stocks et du − Effectuer la valorisation des

− S'assurer que les stocks sont évalués BFR ; stocks conformément aux règles
selon les principes comptables de − Valorisation des stocks comptables de la société / du
l'entreprise ; erronée en comptabilité ; groupe, procédure incluant les en-
− S'assurer que la valorisation est − Résultat comptable erroné ; cours ;
C
représentative de la réalité ; − Non constitution d'une − Nommer un responsable de la
ES
− S'assurer que la dépréciation des provision pour dépréciation ; valorisation des stocks ;
AG
stocks est déterminée sur des bases − Non constatation de la − Réaliser une valorisation
Valorisation et
fiables ; dépréciation des stocks durant périodique en rapprochant les
dépréciation des
-B
− S'assurer que les procédures de l'exercice ; sorties (et demande des services)
stocks
l'entreprise permettent une − Calcul de provision erroné ou et les entrées en stocks (réception
IB
comptabilisation correcte et à la non conforme aux règles de marchandise) ;
L
IO
bonne date des dépréciations des comptables ; − Effectuer des inventaires
TH
stocks ; physiques exhaustives permettant
− S'assurer que des provisions sont de déceler les produits obsolètes
EQ
constituées ; ou dégradés ;
− Se mettre en conformité avec les
U
E
règles comptables admises ;
Source : SCHICH & al (2010 : 283), BARRY (2009 : 114)

1.2. Audit du processus de gestion des stocks
Dans toutes les entreprises industrielles et commerciales, petites ou grandes soient-elles, la

gestion des stocks est une fonction qui conditionne même la performance totale de l’entreprise.
La maîtrise de cette fonction permet d’éviter des ruptures de stock, des vols, des coulages et
pertes diverses et des pénuries qui affectent énormément les rendements de l’entreprise.
C’est ainsi que dans toutes les entreprises, une analyse du processus de gestion des stocks est
nécessaire pour avoir une connaissance des risques opérationnels liés à cette fonction.
Dans le souci de réduire ces risques, il se trouve indispensable de mettre en place des moyens
ou des outils efficaces qui permettront de renforcer le dispositif de contrôle interne.
L’audit interne s’avère être l’un des moyens les plus appropriés pour s’assurer que les
C
ES
dispositifs de contrôle interne mis en place sont bien définis, pratiqués, efficients et efficaces.
Il apporte sa contribution à l’ensemble des activités de l’entreprise qu’il s’agisse des aspects
AG
financiers, administratifs, informatiques, industriels, commerciaux, etc. C’est dans ce domaine,

un contrôle qui a pour fonction d’estimer et d’évaluer l’efficacité des autres contrôles.
-B
Selon IFACI (2011 : 15), « L’audit interne est une activité indépendante et objective qui donne
IB
à une organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses
LI
O
conseils pour les améliorer et contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide cette organisation à
TH
atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche systématique et méthodique, ses processus
de management des risques, de contrôle et de gouvernement d’entreprise et en faisant des
EQ
propositions pour renforcer son efficacité ». (Rappel)

U
L’audit du processus de gestion des stocks au sein d’une entreprise est considéré comme une
E
stratégie de contrôle et de maitrise des risques, qui consistera à vérifier, évaluer et apprécier
systématiquement et régulièrement l’efficience des méthodes et procédures adoptées en matière
de gestion des stocks, afin d’apporter des améliorations éventuelles à travers les
recommandations.
1.2.1. Phases de la démarche d’audit du processus de gestion des stocks
Généralement, la démarche d’audit interne se résume en trois (03) phases à savoir :

− la phase de préparation encore appelée phase de planification ou d’étude ;
− la phase de réalisation ou d’accomplissement (ou de vérification) ;
− la phase de conclusion ou de communication.

1.2.1.1. Phase de planification de la mission d’audit (Norme 2200)
Cette phase désigne l’ouverture de la mission d’audit. Elle exige des auditeurs une capacité
importante de lecture, de recherche documentaire, d’attention et d’apprentissage.
Aussi, exige-t-elle une aptitude à apprendre et à comprendre car le contrôle de chaque structure
est une expérience nouvelle. L’auditeur doit avoir une bonne connaissance de l’entreprise ou
de la structure à contrôler, il doit savoir où trouver la bonne information et avec qui la trouver.
C’est à cette étape que l’ordre de mission, la prise de connaissance, l’identification des risques
sont élaborés.
1.2.1.1.1. L’ordre de mission

C
L’ordre de mission est le mandat, donné par la Direction Générale à l’Audit Interne, qui informe
ES
les principaux responsables concernés de l’intervention imminente des auditeurs.

AG
Pour des raisons d’urgence, ou lorsque le succès de la mission nécessite des contrôles inopinés.
L’ordre de mission peut ne pas être diffusé.
-B
Selon LEMANT (1995 : 35), l’ordre de mission répond à trois principes essentiels :
IB
− l’audit interne ne décide pas lui-même de ses missions. Cette décision est prise par la
LI
Direction Générale qui mandate l’Audit Interne à cette fin. L’ordre de mission, qui
O
matérialise ce mandat, donne aux auditeurs le droit d’accès nécessaire et indispensable et

TH
leur permet de commencer la mission.

− l’ordre de mission est signé par le représentant de la Direction Générale. Il indique
EQ
l’origine de la demande, le sujet de la mission et les entités concernées.

U
− l’ordre de mission doit permettre au responsable de la structure géographique ou

E
hiérarchique auditée d’informer ses services, afin que les auditeurs puissent mener à bien
leurs investigations.
À partir de ces trois principes, se dégagent donc deux fonctions essentielles :
o une fonction de mandat ;
o une fonction d’information.
Pour que ces fonctions soient remplies, l’ordre de mission doit comporter un certain nombre de
mentions essentielles.
On peut distinguer les mentions obligatoires et les mentions facultatives.
• Les mentions obligatoires incluent au premier chef la désignation précise du mandant et
sa signature. De même, on indique très précisément les noms des destinataires et en premier

lieu celui du mandataire, c’est-à-dire le responsable de l’audit interne. Mais l’essentiel du

document est constitué par l’objet de la mission clairement défini, ce texte pouvant être rédigé
suivant certaines latitudes.
• Les mentions facultatives, ainsi nommées parce que s’il est indispensable de présenter au
minimum un texte court, le texte long, en revanche, n’est pas obligatoire
1.2.1.1.2. La prise de connaissance
La prise de connaissance est l’étape de familiarisation avec les processus ou activités de l’entité
que l’on doit auditer. (J. RENARD 2017 : 218-219)
Elle permettra à l’auditeur d’orienter sa mission et d’appréhender les domaines et systèmes

significatifs. Dans cette étape, l’auditeur apprend son sujet et constitue un cadre de référence
C
dans lequel il planifie son audit.

ES
Cet apprentissage s’organise autour de six objectifs :

AG
o avoir dès le départ une bonne vision d’ensemble des contrôles internes spécifiques
de la fonction ou du processus audité
-B
o aider à identifier les objectifs de la mission d’audit interne.

IB
o identifier les problèmes essentiels concernant le sujet ou la fonction.

o éviter d’omettre des questions importantes et qui sont pour le management des
LI
O
préoccupations d’actualité.
TH
o ne pas tomber dans le piège des considérations abstraites, qui peuvent être
intellectuellement séduisantes, voire amusantes, mais doivent être hors du champ
EQ
des préoccupations de l’auditeur. Et sur ce point, se méfier des notes narratives

U
établies par des non-auditeurs qui peuvent donner des informations erronées.
E
L’auditeur interne ne s’appuie que sur ce qu’il a validé.

o enfin, et surtout permettre l’organisation des opérations d’audit, car on ne peut
organiser que ce que l’on connaît et l’on ne peut auditer que ce qui est organisé.
La prise de connaissance se fait à l’aide du Questionnaire de Prise de Connaissance (QPC) en
fonction des acquis et de l’expérience de l’auditeur. Ces questions sont orientées selon les
objectifs visés par l’auditeur. Cependant, les questions portent généralement sur le contexte
socio-économique, l’organisation, les méthodes et procédures, etc.

1.2.1.1.3. Identification et évaluation des risques
Cette étape n’est que la mise en œuvre de la norme 2210.A1 : « En planifiant la mission,
l’auditeur interne doit relever et évaluer les risques liés à l’activité soumise à l’audit… ».
On dit aussi « identification des zones à risques », soulignant par là qu’il s’agit beaucoup plus
d’identifier les endroits où les risques les plus dommageables sont susceptibles de se produire,
que d’analyser les risques eux-mêmes. Cette phase d’identification va conditionner la suite de
la mission : elle va permettre à l’auditeur de construire son référentiel et, dans le même temps,
de concevoir son programme et de l’élaborer de façon « modulée », en fonction non seulement
des menaces mais également de ce qui a pu être mis en place pour y faire face. C’est à compter
de cet instant que l’auditeur interne en charge d’une mission va croiser la notion de risque qui
C
ne cessera de l’accompagner tout au long de sa démarche.

ES
Selon la micro-évaluation de la norme 2210.A1 complétée par la MPA 2210-1 : « le but de

AG
l’évaluation des risques pendant la phase de planification de l’audit est d’identifier les secteurs
importants de l’activité à auditer ».
-B
La méthode préconisée est le tableau des risques, ce tableau va découper l’activité (la fonction,
IB
ou le processus) à auditer en tâches élémentaires et indiquer en face de chacune de ces tâches

LI
quel est son objectif, à quoi sert-elle ?

O
Les deux premières colonnes de ce tableau vont donc indiquer :

TH
– les tâches ou opérations élémentaires ;

– en face de chaque tâche, ses objectifs.
EQ
En face de chaque tâche et des objectifs qui lui sont assignés l’auditeur interne va estimer les
U
risques encourus. Que peut-il se passer si les objectifs ne sont pas réalisés, si la tâche est mal
E
faite ou n’est pas faite ? Il ne s’agit pas là d’identifier avec précision tous les risques susceptibles
de se manifester ; la liste exhaustive serait impossible à dresser. Il s’agit plus modestement de
rappeler les risques essentiels attachés à la tâche. Ce sera la troisième colonne du tableau.
Quatrième colonne du tableau : on demande à l’auditeur interne de procéder à une évaluation
sommaire du risque attaché à cette tâche. En général, on se satisfait d’une évaluation à trois
niveaux :
– risque important (i) ;
– risque moyen (m) ;
– risque faible (fa).

Cinquième colonne du tableau : en face de chacun de ces risques, on va rappeler quel est le
dispositif (ou quels sont les dispositifs) de contrôle interne que l’on devrait en bonne logique
normalement trouver pour faire échec au risque identifié.
Sixième colonne du tableau : l’auditeur interne se contente d’indiquer si le dispositif identifié
comme important existe (oui) ou n’existe pas (non). (J. RENARD 2010 : 238-239)
C’est donc à partir de ce tableau que l’auditeur interne va préciser les objectifs de sa mission.
Pour chaque risque identifié tout au long du processus de gestion des stocks, il sera donc
nécessaire de déterminer les objectifs et les dispositifs de maitrise ou bonnes pratiques pour
celui-ci.
1.2.1.2. Phase de réalisation de la mission d’audit (Norme 2300)

C
A cette étape, l’auditeur interne va, cette fois-ci sortir de son bureau, non plus de façon
ES
épisodique, mais pour des travaux qui vont le maintenir durablement au sein de l’unité auditée.
Tout commence par une réunion relativement solennelle et nommée ici réunion d’ouverture.
AG
1.2.1.2.1. La réunion d’ouverture

-B
C’est la réunion qui marque non pas le début de la mission mais le commencement des opérations de
IB
réalisation et on ne peut la tenir tant qu’il n’y a pas de programme à présenter à l’audité.
LI
Elle implique le contact direct avec les responsables pour leur présenter un programme et le commenter
O
avec eux. C’est à ce moment seulement que se situe le début des opérations d’audit.
TH
Cette réunion doit nécessairement et symboliquement se tenir chez l’audité, sur les lieux mêmes où la
mission d’audit doit se dérouler : le service, l’usine, le secteur commercial…
EQ
Selon RENARD (2017 : 240-241), cette réunion doit obéir à cinq principes :
U
− préparation de la réunion par les auditeurs avec l’équipe chargée de la mission (pas
E
d’improvisation) ;
− préparation par les audités auxquels on aura envoyé une liste d’informations (chiffres clés, flow
chart, contrats, procédures…) : tous les éléments auxquels on a l’intention de se référer ;
− communication de l’ordre du jour prévu ;
− conduite de la réunion par l’audit interne en suivant l’ordre du jour ;
− création d’un climat de coopération.
Au terme de cette réunion, les auditeurs vont apporter au rapport d’orientation les modifications ou
retouches décidées en commun (s’il y en a) : le document contractuel définissant les objectifs de la
mission entre audités et auditeurs sera alors en sa forme définitive.

1.2.1.2.2. Elaboration du programme de travail
Élaboré à la suite d’une analyse des risques du domaine audité, le programme de travail permet
de décrire, pour chaque objectif d’audit et donc chaque risque retenu, la nature des tests à mettre
en œuvre pour obtenir une preuve suffisante, pertinente et fiable au regard de l’efficacité des
dispositifs de contrôle interne. Il décrit également l’étendue des tests, les auditeurs chargés de
les conduire et le calendrier de réalisation de ceux-ci.
Le programme de travail contient :
− les objectifs d’audit sélectionnés à partir des risques majeurs identifiés dans le référentiel
d’audit (ou référentiel de contrôle interne) ;
− le(s) test(s) qui sera (seront) mis en œuvre pour évaluer l’efficacité du (des) dispositif(s)
de contrôle interne clé(s) relatif(s) à un objectif d’audit ;
C
− la (les) procédure(s) d’audit qui sera (seront) mises en œuvre pour évaluer l’efficacité du
ES
(des) dispositif(s) de contrôle interne clé(s) relatif(s) à un objectif d’audit ;

AG
− les ressources en charge des procédures à mettre en œuvre et le calendrier de mise en

œuvre
-B
Le programme de travail est un document interne à l’équipe d’audit en charge de la mission. Il

IB
constitue la feuille de route des auditeurs internes. Il encadre la phase de réalisation de la

LI
mission. Il permet à tous les auditeurs de la mission d’être informés sur l’état d’avancement des
O
TH
travaux sur le terrain (phase Accomplissement de la mission).

Le programme de travail fait partie des documents qui constituent le dossier d’audit. Le format
EQ
peut être différent selon les pratiques documentaires de chaque service d’audit interne. Il n’y a
pas de formalisme préconisé. (IFACI, 2013 : 86)
U
E
1.2.1.2.3. Travail sur le terrain
Il consiste à mettre en œuvre les contrôles qui ont été programmés et validés par le Chef de la
mission au cours de la phase de pré-audit.
Au cours de cette phase, l’auditeur va procéder au déroulement de son QCI à travers des
entretiens, des vérifications physiques ou documentaires, des inventaires, des tests de
conformités et de régularités. Il effectue aussi des visites de site et fait recourt à des
circularisations.
Les résultats des investigations sont consignés sur les papiers de travail (feuilles de couverture)
qui font l’objet d’un référencement adéquat.

Les problèmes jugés importants sont transcrits sur un document appelé « Feuille de Révélation
et d’Analyse de Problème ou FRAP ».
La FRAP révèle pour le problème évoqué : les éléments de preuve qui en révèlent l’existence,
les causes avérées, les conséquences réelles ou potentielles et enfin les propositions de
recommandations formulées par l’équipe d’audit pour remédier à ce dysfonctionnement.
La FRAP sert ainsi de repère et l’objectif du travail terrain devient : produire des FRAP. Elle
aide à maitriser la progression du travail terrain et à gérer la mission. (LEMANT, 1995 : 99)
Les FRAP doivent être approuvées par le chef de mission puis validées avec les audités
concernés au fur et à mesure des sections du travail terrain. L’ensemble des FRAP, après
reclassement et tirage peut constituer le corps du rapport.
Phase de communication de la mission d’audit (Norme 2400)

C
1.2.1.3.
ES
L’auditeur revient à son bureau avec l’ensemble de ses FRAP et de ses papiers de travail. Pour
permettre la validation générale, il rédige un document : c’est le projet de rapport d’audit. Puis
AG
a lieu la réunion de clôture et validation, d’où sort le rapport d’audit en son état final et auquel
-B
il faut assurer un suivi.

IB
1.2.1.3.1. Projet de rapport d’audit

LI
Selon LEMANT (1995 : 111), « le projet de rapport d’audit appelé aussi l’ossature du rapport,
O
élaboré à partir des problèmes figurant sur les FRAP et des conclusions figurant sur les feuilles
TH
de couverture pour les points satisfaisants est l’enchainement des messages que l’audit veut
EQ
livrer lors des présentations et dans le rapport concluant la mission ».

Il reprend l’ensemble des énoncés des problèmes, classés par thème et suivant l’ordre des points
U
à faire passer en fonction des faiblesses relevées.

E
Le projet de rapport est nommé ainsi pour 3 (trois) raisons :
− les observations qu’il contient n’ont pas encore fait l’objet d’une validation générale ;
elles ne peuvent donc pas être considérées comme définitives, même si chaque FRAP a
fait l’objet d’une validation spécifique.
− ce document, s’il comporte déjà les recommandations des auditeurs, ne comprend pas les
réponses des audités à ces recommandations : C’est donc un document incomplet.
− il ne comporte pas encore le plan d’action qui est ce document joint au rapport définitif
et sur lequel l’audité indique quand et par qui seront mises en œuvre les recommandations
qu’il a acceptées.

Le projet de rapport est le rapport d’audit à ces trois différences près et qui sont toujours celles
pour lesquelles on le dénomme provisoire : absence de validation générale, absence de réponses
aux recommandations et absence de plan d’action. Ce document va constituer l’ordre du jour
de la réunion de clôture, tout comme le rapport d’orientation était l’ordre du jour de la réunion
d’ouverture.
1.2.1.3.2. La réunion de clôture
La réunion de clôture, tout comme la réunion d’ouverture, elle se déroule sur les lieux mêmes
de l’audit ; elle réunit les mêmes personnes qui vont ainsi renouer le dialogue pour valider et
conclure.
Le Chef de mission communique le projet de rapport au responsable de la structure auditée et

C
convient avec lui de la date et l’heure de la réunion de validation.

ES
L’ordre du jour est constitué par l’examen du projet de rapport qui est distribué à chaque
AG
participant, si possible quelques jours avant la réunion afin d’en permettre la lecture. Cet
examen se fait à partir d’une présentation réalisée par les auditeurs, elle permet de régler les
-B
contestations éventuelles.
IB
Lors de cette réunion, les auditeurs internes doivent se munir des papiers de travail, constituant
autant d’éléments de preuve, prêts à être montrés si les nécessités de la discussion l’exigent.
LI
O
Au terme de cette réunion, dont la durée est extrêmement variable (de deux heures à un jour),
TH
les différents acteurs vont se quitter.

Avant de se séparer :
EQ
− on précise aux audités les délais qui leur sont laissés pour envoyer à l’audit interne une
U
réponse écrite aux recommandations ;

E
− on rappelle la procédure de suivi d’audit en usage dans l’entreprise afin que chacun
connaisse parfaitement le rôle qui lui reste à jouer.
Les auditeurs retournent alors dans leur service pour entreprendre ultérieurement la phase finale
de leurs travaux : la rédaction du rapport définitif d’audit.
1.2.1.3.3. Le rapport définitif
L’objectif de cette étape est de :

- communiquer les informations opportunes et pertinentes à la direction et aux responsables
du domaine audité relatives au dispositif de maîtrise des risques du domaine audité. Ces

informations portent sur les points à améliorer et les axes d’amélioration envisagés ainsi
que sur les points forts.
- documenter le périmètre de la mission, ses conclusions, les observations et les plans
d’actions.
- établir des archives permanentes des travaux effectués pendant une mission d’audit
interne et des résultats de celle-ci.
Le rapport définitif doit être précis, complet et diffusé en temps opportun. Pour être bien conçue,
la communication finale doit comporter :
o l’exposé de l’objet et du périmètre de la mission ;

o la période couverte par la mission ;
C
o les constats tels que définis par le processus d’évaluation et de remontée de

ES
l’information et les recommandations ;

AG
o les conclusions éventuelles et la notation éventuelle ;

o le plan d’action de la direction pour remédier aux constats exposés.
-B
De plus la MPA 2410-1 précise : « les rapports définitifs d’audit peuvent comporter des
IB
informations sur le contexte et des synthèses. Les informations sur le contexte peuvent présenter
LI
les entités et activités examinées et fournir des explications. L’état des observations,
O
conclusions et recommandations des rapports précédents peut aussi être repris ; on peut aussi
TH
indiquer si cet audit est une mission inscrite au plan d’audit ou répondant à une demande
EQ
particulière.
Avant que le rapport puisse être diffusé, il doit être revu et approuvé par le responsable de
U
l’audit interne ou son délégué. Puis le responsable de l’audit interne adresse le rapport définitif
E
au responsable de l’activité auditée et aux membres de l’organisation qui peuvent s’assurer que
les résultats de l’audit recevront l’attention nécessaire et qui peuvent entreprendre des actions
correctives qui s’imposent ou s’assurer que de telles mesures seront prises. (IFACI 2011)
Les responsabilités de l’audit interne ne prennent pas fin avec la diffusion des résultats de la
mission. D’après les Normes, « le responsable de l’audit interne doit mettre en place un
processus de suivi permettant de surveiller et de garantir que des mesures ont été effectivement
mises en œuvre par le management ou la Direction Générale a accepté le risque de ne rien faire
». En fin de compte, il revient au responsable de l’audit interne de mettre en place et de tenir à
jour un système permettant de surveiller les suites données aux résultats communiqués au
management. Il s’agit du ‘’suivi des actions de progrès’’.

Conclusion
Ce chapitre nous a permis d’approfondir nos connaissances sur la gestion des stocks et sur ses
différents sous-processus, il nous a également permis de pousser nos recherches sur les risques
opérationnels liés à ce processus et les dispositifs de mesure de ces risques.
L’audit de ce processus nous permettra d’évaluer le système de contrôle interne mis en place
par la Direction Générale.
Font partie de cette mission, l’utilisation d’outils de collecte et d’analyse des données et la prise
de connaissance de l’entreprise auditée. Bien que ces deux aspects forment un ensemble
indissociable, nous avons préféré traiter ce deuxième thème séparément dans le chapitre
suivant.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

Chapitre 2 : Méthodologie et Cadre de

l’étude
Le chapitre précédent nous a permis de faire une connaissance théorique des éléments
fondamentaux du processus de gestion des stocks, des risques opérationnels, des dispositifs de
maitrise qui y sont liés et de la démarche relative à l’audit du processus de gestion des stocks.
Dans le présent chapitre, la première section sera consacrée à l’approche méthodologique de

notre étude, portant sur l’audit du processus de gestion des stocks de la NMA Sanders Potou.
Elle décrira le modèle d’analyse et les techniques de collecte de données. La deuxième section
C
quant à elle sera consacrée à la présentation de la NMA Sanders Potou

ES
2.1. Méthodologie de l’étude

AG
2.1.1. Modèle d’analyse
L’élaboration du modèle d’analyse se reposera sur notre revue de littérature, la problématique

-B
étudiée, les objectifs recherchés et les bonnes pratiques en matière d’audit du processus de
IB
gestion des stocks. Ce modèle d’analyse nous servira de fil conducteur au cours de notre étude.
LI
O
Le modèle d’analyse ci-dessous se résume schématiquement en trois phases regroupant six

TH
étapes accompagnées d’outils à utiliser.

EQ
U
E

Figure 4: Modèle d’analyse
Phases Etapes
Outils
Prise de connaissance
générale de l’entité et du
-Analyse documentaire
processus de gestion des
- Entretiens/QPC
stocks
- Observation physique
PREPARATION
C
Identification des risques Tableau d’identification des

ES
opérationnels risques
AG
-B
Evaluation du contrôle interne

IB
Identification des
LI
disfonctionnements
O
REALISATION -QCI
TH
- FRAP
-Grille de séparation des
EQ
taches
- tests d’audit (test de
U
conformité et test de
E
permanence)
CONCLUSION Recommandations
FRAP
Rapport
Résultats de tous les outils
apport utilisés
Source : nous-même

2.1.2. Les outils de collecte et d’analyse des données
Pour collecter et analyser les données relatives au processus de gestion des stocks, nous
choisirons l’outil le mieux approprié à l’objectif. Un outil est un instrument qui permet
d’atteindre un but ou d’exécuter un travail.
2.1.2.1. Les outils de collecte des données
Les outils de collecte de données sont utilisés pour réaliser la récolte des informations
recherchées auprès des répondants. Ils nous permettent de prendre connaissance de
l’environnement de l’entreprise ainsi que les méthodes de gestion des stocks. Pour réussir cette
rubrique, nous ferons appel à l’entretien, le diagramme de circulation, l’analyse documentaire
et l’observation physique.
C
ES
2.1.2.1.1. L’entretien
AG
L’entretien a pour objectif de collecter des informations afin de prendre connaissance des
activités du domaine audité et éventuellement constituer les preuves d’audit qui permettront
-B
d‘atteindre les objectifs de la mission d’audit. (IFACI, 2013 : 50)

IB
L’avantage de l’entretien est qu’il est une situation au cours de laquelle les audités et les
LI
auditeurs peuvent échanger. Ces échanges permettent de construire une relation de travail
O
positive tout au long de la mission d’audit.

TH
Dans le cadre de la gestion des stocks, l’objectif de notre entretien est de collecter des
EQ
informations sur ce processus, de connaitre les sous-processus de la gestion des stocks et les
U
personnes qui y sont impliquées. Pour ce faire un guide d’entretien appelé également
E
questionnaire sera constitué, précisant l’objectif de cet entretien, les questions qui seront
abordées, les interlocuteurs, la date, la durée et le lieu de l’entretien. Ce questionnaire sera
destiné au responsable du service des stocks et est représenté en annexe 1
2.1.2.1.2. Le diagramme de circulation
Pour RENARD (2017 : 352), « Le diagramme de circulation, ou flow chart, permet de

représenter la circulation des documents entre les différentes fonctions et centres de
responsabilité, d’indiquer leur origine et leur destination et donc de donner une vision complète
du cheminement des informations et de leurs supports ». Cette méthode de schématisation
remplace une longue description et ses avantages l’emportent largement sur ses inconvénients.

Cet outil nous permettra de prendre connaissance rapidement du processus de gestion des
stocks, de s’assurer que l’on a bien compris les explications fournies et de savoir par une
synthèse rapide que les procédures examinées sont correctes.
Il nous permettra également d’identifier les éventuels risques de non séparation des taches et
les faiblesses dans les circuits de diffusion. Le diagramme de circulation du processus de
gestion des stocks de la NMA Sanders Potou est présenté en annexe 2.
2.1.2.1.3. L’analyse documentaire
L’analyse documentaire est l’opération qui consiste à présenter sous

une forme concise et précise des données caractérisant l’information contenue dans un
document ou un ensemble de document.
C
ES
Cet outil nous permettra de mieux appréhender le processus de gestion

AG
des stocks mais aussi de connaitre la société à travers son secteur d’activité, sa nature juridique,
ainsi que son organisation et son mode de fonctionnement. L’analyse documentaire portera sur
-B
les rapports d’activité, les procédures d’inventaire des stocks.

IB
2.1.2.1.4. L’observation physique

LI
L’observation a pour objectif d’obtenir une preuve directe d’une situation. Elle consiste à se
O
rendre dans les locaux en relation avec les opérations de l’entité audité afin d’observer l’état
TH
des locaux, l’état du contenu des locaux ou le déroulement de certaines tâches.

EQ
Au cours de ces observations l’auditeur ne sera ni un guetteur ni un espion. Les acteurs sont au
U
courant de son observation : si elle est attentive, il décèlera aisément les insuffisances ou les
E
dysfonctionnements.
Pour le processus de la gestion des stocks de NMA Sanders Potou, nous effectuerons une
observation physique pour chacun de ses sous processus pour voir s’il y’a existence et
application du manuel de procédures.
2.1.2.2. Les outils d’analyse des données
Les outils d’analyse des données permettent de procéder à l’analyse du processus de gestion
des stocks et de donner notre point de vue sur les dispositifs de contrôle interne mis en place.

Ces dispositifs nous permettent de déterminer le niveau de conformité ainsi que les forces et les
faiblesses du système de gestion des stocks. Les outils utilisés sont le questionnaire de contrôle
interne, le tableau d’identification des risques, la grille de séparation des taches, le sondage et
les tests d’audit.
2.1.2.2.1. Le questionnaire de contrôle interne
Selon BERNARD & al (2013 : 83), « le questionnaire de Contrôle Interne est un outil
d’évaluation de la vulnérabilité de l’organisation. Il a été élaboré lors de la phase d’analyse de
l’existant et est enrichi par la matière issue des séances de créativité. Il est également un «
prétexte à réflexion » destiné à identifier les principales mesures de sécurité, réellement
efficaces et déjà mises en œuvre ».
C
Il sert d’étalon à l’auditeur pour évaluer si les procédures de l’entreprise auditée remplissent les
ES
objectifs fondamentaux de contrôle interne.

AG
C’est une liste de questions qui n’est pas exhaustive puisqu’elle doit être adaptée à
l’organisation de l’entreprise.
-B
Chaque question est rédigée de façon qu’une réponse OUI indique une situation favorable et
IB
qu’une réponse NON indique une situation défavorable. Une réponse N/A, signifie que la
LI
question n’est pas applicable.

O
TH
Les questions seront relatives aux activités de contrôle intégrées dans le processus de gestion
EQ
des stocks de la NMA Sanders Potou et seront destinées au responsable de la gestion des stocks
de cette entreprise. Le questionnaire est joint en annexe 3.
U
E
2.1.2.2.2. Tableau d’identification des risques
Le tableau d’identification des risques est un outil qui découpe l’activité (ou la fonction, ou le
processus) à auditer en taches élémentaires et présente une évaluation sommaire des risques
rattachés à une tache donnée.
Dans le cadre de notre étude, le processus de gestion des stocks sera segmenté en objets
auditables en vue d’identifier l’objectif de contrôle interne, les risques encourus, les dispositifs
de maitrise des risques et leurs évaluations.

2.1.2.2.3. La grille de séparation des taches
Selon SCHICH (2010 : 188), « la grille de séparation des tâches permet de comprendre par
rapport à la chronologie des opérations réalisées dans un processus ou une fonction, la
répartition des responsabilités entre les différents acteurs à un instant donnée. L’auditeur établit
cette grille (ou l’exploite si elle existe) afin de s’assurer du respect du principe de base de
contrôle interne ».
Grace à cette grille de séparation des tâches, nous vérifierons qu’il n’y a pas de cumul de
fonctions sur un même acteur ou un groupe restreint d’entre eux. Cet outil nous permettra aussi
de mettre en évidence d’éventuelles anomalies concernant la répartition de la charge de travail
entre les différents intervenants du processus de gestion des stocks.
C
ES
La grille sera conçue pour le processus de gestion des stocks de la NMA Sanders Potou. Dans
une première colonne seront listée les différentes tâches du processus, une deuxième colonne
AG
indique la nature de la tâche au regard des grandes catégories de responsabilités en principe

inconciliables entre elles (Autoriser, exécuter, enregistrer, contrôler). Les colonnes suivantes
-B
indiquent les personnes en charge des différentes étapes.

IB
2.1.2.2.4. Le sondage
LI
O
Pour RENARD (2017 : 325), « le sondage statistique est une méthode qui permet à partir d’un
TH
échantillon, prélevé de façon aléatoire, dans une population de référence, d’extrapoler à la

population, les observations faites sur l’échantillon. »
EQ
La population est donc l’ensemble sur lequel on veut effectuer la recherche. L’échantillon est
U
l’extrait de la population sur lequel on va travailler. Il doit être prélevé de façon aléatoire.
E
L’échantillon ainsi prélevé peut servir à estimer une proportion, ou une valeur, ou être purement
exploratoire.
Pour le processus de gestion des stocks, le sondage sera réalisé sur les fichiers informatiques et
les logiciels d’extraction et d’analyse de gestion des stocks.
2.1.2.2.5. Les tests d’audit
Les tests d’audit consistent à apprécier le dispositif de contrôle interne existant. Ces tests d’audit
sont : le test d’existence et le test de permanence

Le test d’existence permet à l’auditeur de vérifier s’il a bien compris le système décrit dans le
manuel de procédures. Il ne sert pas à prouver l’application des procédures mais d’en contrôler
uniquement l’existence.
Le procédé de ce test consiste à choisir au hasard une ou deux opérations « bouclées » et vérifier
documents à l’appui s’il n’existe pas de rupture dans le cheminement décrit. Il doit insister sur
les points de contrôle décrits dans la procédure.
Le test d’existence permet, en définitive de corriger deux types d’erreurs :
− les erreurs de compréhension ;
− les inexactitudes dans les informations utilisées par l’auditeur.
Le test de permanence consiste à vérifier que les procédures telles que décrites dans le manuel
C
de procédures sont effectivement celles qui font l'objet d'une application permanente. En
ES
d'autres termes, le test de permanence consiste à s'assurer de l'application permanente de

conformité des procédures par les opérationnels.
AG
Ces tests se feront à l’aide de sondages, ils permettent d’obtenir facilement des informations
-B
sur les matériels mis en stock et de procéder à des vérifications pour s’assurer que les opérations
s’effectuent conformément à la procédure et également qu’elles le sont de façon permanente.
IB
LI
2.2. Présentation de la NMA Sanders Potou

O
La NMA (Nouvelle Minoterie Africaine) est une entreprise qui évolue dans le secteur de la
TH
nutrition humaine et animale à travers la fabrication et la commercialisation de farine

EQ
boulangère, de pâtes alimentaires, d’aliments de bétail et de volaille.

U
Concessionnaire exclusif de la marque Sanders en Afrique de l’Ouest, la NMA est une société
E
entièrement sénégalaise de par ses ressources humaines, son encadrement et son capital.
Acteur majeur dans son secteur d’activité, la NMA offre une large gamme de produits en
nutrition humaine et animale.
Les objectifs de la NMA sont au nombre de six :

− participer à la réussite de ses clients ;
− devenir une réussite pour l’Afrique de l’Ouest ;
− se soucier constamment de la qualité ;
− défendre les valeurs nationales ;
− innover en permanence ;

− améliorer la sécurité alimentaire.
La vision de la NMA est de Nourrir la vie en passant par :

− l’élargissement d’une gamme de produits par la recherche et le développement ;
− l’ouverture aux marchés internationaux ;
− le développement de l’agro business pour parvenir à une autosuffisance des besoins en
matières premières.
Le socle de la NMA repose sur un certain nombre de valeurs à savoir :

− la qualité des produits ;
− la satisfaction des clients ;
− l’assistance et l’accompagnement des clients et partenaires ;
C
ES
− la valorisation du capital humain.

AG
La NMA est une entreprise industrielle sénégalaise qui a trois sites : son siège social (NMA
Pikine), PASTAMI et la NMA Potou (ex Moulin SENTENAC).
-B
La NMA Pikine dispose de deux unités de production à savoir :

− le moulin : unité de production de farine ;
IB
− l’UABV : l’Unité de production d'Aliment de Bétail et de volaille.

LI
O
PASTAMI est une unité de production de pâtes alimentaires.

TH
La NMA Potou quant à elle a trois unités de production que sont :

− le moulin : unité de production de farine boulangère,
EQ
− l’UABV : l’Unité de production d'Aliment de Bétail et de volaille

U
− l’atelier de fabrication de pates alimentaire sous la marque Rolli.

E
Notre étude portera sur la NMA Sanders Potou
2.2.1. Historique
Le président directeur général fondateur du groupe a commencé à investir dans le transport

maritime et terrestre au début des années 80. Malgré l’hostilité de ce secteur, il a pu imposer,
accroître et stabiliser son entreprise de transport. Etant donné qu’il est un homme de défi, il
prétend changer de métier.
Malgré les difficultés rencontrées dans sa recherche de financement, il crée la NMA (Nouvelle
Minoterie Africaine) le 13 mars 1996, qui est une entreprise industrielle sénégalaise qui évolue
dans le secteur agroalimentaire et qui produit :

− de la Farine de blé tendre,

− des aliments pour Bétail sous la marque KHONTE,
− des aliments pour Volaille et pour poissons,
Ameth AMAR souhaite ainsi fournir de la valeur ajoutée et de l’emploi stable au Sénégal grâce
à ce secteur industriel qui est également une formidable opportunité pour impulser une politique
de promotion de la culture du maïs et l’introduction du blé.
Son ambition est de devenir une référence en Afrique afin d’occuper une grande place dans le
marché national et de l’UEMOA (Union Economique et Monétaire Ouest Africaine).
Il étend ensuite son activité à la fabrication de pâtes alimentaires qu’il commercialise sous la
marque PASTAM en 2006. PASTAMI se trouve à YARAKH.
C
En Mai 2015, la NMA a racheté les Moulins Sentenac, un des labels de l’agro-industrie
ES
sénégalaise pour consolider ses parts de marché sur le plan local et développer une stratégie
d’expansion régionale plus agressive. Elle lui donne le nom de NMA Potou.
AG
2.2.2. Structure Organisationnelle de la NMA Potou

-B
L’organigramme du groupe NMA Sanders (annexe), montre que l’ensemble des activités de
IB
celle-ci est piloté par un Conseil d’Administration, une Direction Générale aidée par des DGA,
LI
des directions fonctionnelles et des services.

O
Les activités sont relayées par la NMA Potou et PASTAMI qui sont toutes deux basées à Dakar
TH
et qui sont sous la supervision directe de la Direction Générale du groupe. Cette organisation
fonctionnelle a pour objectif de s’assurer d’un travail harmonieux de l’ensemble des
EQ
participants à la réalisation des missions de la NMA Sanders.

U
La direction générale est assurée par le PDG (Président Directeur Général), qui définit la
E
stratégie générale et la vision de l’entreprise. Il est responsable de toutes les décisions de

l'entreprise.
La NMA Sanders Potou est dirigé par un DGA qui dépend de la direction générale du groupe.
A NMA Sanders Potou, on trouve huit directions et un service :
− la direction audit interne
− la direction contrôle de gestion ;
− la direction des ressources humaines ;
− la direction comptable ;
− la direction commerciale ;
− la direction qualité et formulation ;

− la direction technique ;
− la direction système d’information ;
− et le service médico-social
2.2.2.1. La Direction Audit Interne
Cette direction est composée de deux services : le service audit interne et le service contrôle de
gestion. Le service audit interne est chargé d’une part de la mise en œuvre des méthodes propres
à prévenir ou à défaut à relever les dysfonctionnements et d’autre part d’assurer la protection
du patrimoine et garantir une gestion rationnelle des ressources.
2.2.2.2. La Direction Contrôle de gestion

C
Le service contrôle de gestion quant à lui est chargé de la gestion prévisionnelle et de l’analyse
ES
des charges et produits de la société, elle accomplit les tâches suivantes :

AG
− l’élaboration et la finalisation du budget : le budget est élaboré en fonction des volumes

de ventes prévues par le service commercial avec la participation des responsables de
-B
services ;
IB
− la réactualisation du budget, qui est en quelque sorte une revue du budget déjà élaboré.
LI
En fait chaque trois mois après analyse, le budget est revu du fait que la NMA évolue
O
dans un secteur instable avec des matières premières qui ne sont pas maîtrisées mais
TH
aussi la demande de produits finis qui dépend en partie de facteurs exogènes à la NMA ;
− le suivi des frais généraux : Il permet de maîtriser les coûts de revient des produits finis
EQ
pour une meilleur compétitivité ;

U
− le reporting mensuel : C’est une récapitulation de l’activité de l’entreprise qui permet

E
de déterminer le résultat par métier et de voir si les objectifs budgétaires sont atteints. Il
sert de tableau de bord à la direction générale.
Le service contrôle de gestion de NMA Potou rend compte à la Direction Contrôle de gestion
du groupe de ses activités tout en aidant les autres directions fonctionnelles de la NMA Potou
à mener les activités avec efficacité et efficience.
L’activité gestion des stocks et le service pont bascule de la NMA Sanders Potou sont sous la
supervision du service contrôle de gestion de ce site pour la vérification des entrées de matières
premières et vitamines, du niveau des stocks et des sorties de produits finis de façon journalière.

2.2.2.3. La Direction des Ressources Humaines
La bonne marche de toute entreprise est conditionnée par son aptitude à gérer son potentiel
humain. Cette fonction incombe à la direction des ressources humaines, celui-ci exécute les
tâches suivantes :
− la réception et la gestion des demandes d’emploi, des recrutements, des licenciements,

des démissions, de la gestion des conflits, des autorisations d’absence etc.
− la tenue de la paie et des fichiers individuels du personnel ;
− les relations avec les institutions sociales (Ipres, CSS, Inspection du travail).
La Direction des ressources humaines est consultée par le Directeur Général sur l’évolution des
structures et sur les agents éligibles aux postes à pouvoir.
C
ES
2.2.2.4. La Direction Comptable
Elle a pour feuille de route la gestion permanente des comptes de la société. Pour se faire, les
AG
tâches sont organisées en :

-B
− travaux journaliers : Consistant à l’enregistrement courant des opérations sur la base des
IB
factures, pièces de banque et de caisse ;

− travaux mensuels : L’établissement des états de rapprochement bancaire, la détermination
LI
O
de la TVA (Taxe sur la Valeur Ajoutée) à payer, la préparation des règlements, l’arrêt et
TH
la vérification de la caisse, l’inventaire des stocks etc.

− travaux semestriels : Arrêt des comptes pour voir la tendance générale et le contrôle de
EQ
l’exhaustivité des enregistrements ;

U
− travaux annuels : Etablissement du bilan, du compte de résultat, du TAFIRE (Tableau

E
Financier des Ressources et des Emplois), des états annexés et des immobilisations.
Sous la tutelle du directeur administratif et financier du groupe, ce service est composé d’un
chef comptable, d’un comptable fournisseur, d’un comptable banque et d’un comptable qui suit
les chèques en portefeuille.
2.2.2.5. La Direction Commerciale
La direction commerciale, dirigée par deux responsables commerciaux qui dépendent

directement du directeur commercial du groupe :
− un responsable commercial pour les aliments bétail et volaille ;
− un responsable commercial pour la farine et les pâtes alimentaires.

La direction commerciale de NMA Potou est composée de trois services à savoir

l’administration des ventes, le service commercial, la livraison.
• L’administration des ventes
L’administration des ventes a pour rôle de faire le reporting des ventes hebdomadaires et
mensuelles mais aussi le suivi des comptes clients pour vérifier les échéances clients.
L’ouverture de compte client est aussi gérée à ce niveau de même que le suivi des clients
douteux.
• Le service commercial
Ce service est composé d’une assistante commerciale qui a pour rôle d’établir les commandes
clients et la facturation, d’un coordonnateur des ventes qui est chargé de superviser toute
l’équipe commerciale, du suivi client à la vente et au recouvrement. Il se charge aussi de former
C
les jeunes vendeurs. En quelque sorte c’est le pont entre la direction commerciale et les
ES
représentants commerciaux.
AG
• Le service livraison
Ce service est composé du magasinier chargé de la livraison de la farine, du magasinier chargé
-B
de la livraison d’aliments de volaille et bétail et du magasinier chargé de la livraison des pâtes

alimentaires. Ils travaillent tous sous la responsabilité d’un superviseur qui rend compte
IB
directement au directeur commercial. Cette équipe est complétée par des chauffeurs qui
LI
O
acheminent les produits vers les clients.

TH
2.2.2.6. La Direction Qualité et Formulation

EQ
Cette direction qui est dirigée par un docteur vétérinaire qui se charge de la création des
formules de produits finis en fonction des matières disponibles par saison, elle est divisée en
U
E
trois sous services à savoir :
− le contrôle qualité moulin qui a pour rôle de veiller au respect des normes de qualité pour
la farine. Des analyses des matières premières sont effectuées avant leur entrée dans le
processus de fabrication. La farine sortie par l’usine est aussi analysée avant d’être mise
à la disposition du magasin de stockage ;
− le contrôle qualité UABV (Usine d’Aliment de Bétail et Volaille) qui étudie les matières
premières afin de donner les formules optimales pour la fabrication des aliments de bétail
et de volaille. Il assure un suivi des clients pour leur donner des conseils ;

− le contrôle qualité des pates Rolli qui étudie la qualité de la semoule de blé avant
utilisation par l’usine de fabrication de pâtes. Les pates produites subissent aussi une
analyse avant d’être mises à la disposition du magasinier.
Pour assurer son rôle, le service dispose d’un laboratoire bien équipé et d’un personnel qui fait
le tour des clients sur tout le territoire national.
2.2.2.7. La Direction Technique
Cette direction est chargée du processus de fabrication des produits finis qui sont : la farine, les
pâtes alimentaires et les aliments de bétail et de volaille mais aussi de la supervision des outils
de fabrication. Elle est composée de quatre services à savoir le service production, le service
maintenance et le service logistique.
C
• Le service production
ES
C’est le service qui est chargé de planifier la production. La planification de la production vise,
AG
sur un horizon, à optimiser l’utilisation des facteurs productifs disponibles pour la production
d’un ou de plusieurs produits répondant à des caractéristiques précises.
-B
Elle part d’un certain nombre d’informations telles que :

− la prévision des ventes et les stocks disponibles ;
IB
− le volume de main d’œuvre possible ;

LI
− les capacités techniques de production ;

O
− les gammes de production ;

TH
− les orientations de la politique de l’entreprise en matière de production ;

EQ
− et les couts associés à chacune de ces ressources ou contraintes,

U
pour obtenir, pour chaque période de prévision considérée :

E
− les quantités à produire par produit et par usine ou atelier ;

− les différents niveaux de stocks nécessaires ;
− l’approvisionnement en matières et composants
− et l’utilisation de la main d’œuvre, des machines et éventuellement des sous-traitants.
• Le service Maintenance
Il a pour mission d’assurer le maintien dans les conditions optimales des équipements de
production, de suivre l’utilisation des investissements productifs, de proposer les
renouvellements de machines et de veiller à l’entretien et à la propreté de l’usine. Pour mieux
assurer ses fonctions, il est composé des sections suivantes :

- la section magasin pièces de rechange : qui s’occupe du suivi des stocks de pièces de
rechange afin d’éviter les ruptures de stocks ;
- la section électrique : qui assure la maintenance électrique tant préventive que curative
des machines, l’entretien des installations électriques et de tous les appareils
électroniques ;
- la section chaudronnerie : qui assure tout ce qui est travaux de soudure et d’étanchéité de
même les montages de tout ce qui est ferraille ;
- la section mécanique : employant à cet effet des mécaniciens qui s’occupent de la
vérification et la réparation de tout ce qui est mécanique.
• Le service de la logistique
Ce service gère les transferts de matières premières stockées à l’extérieur de la NMA. Il faut
C
ES
noter que la NMA est confrontée à un problème de zone de stockage, c’est ce qui explique
qu’une bonne partie de ses matières premières comme le blé et le maïs soit stockée en externe.
AG
Tous les transferts se font par demande de la direction industrielle et respectent la méthode
FIFO (First In First Out) sauf exception. Pour assurer les transferts de matières premières, la
-B
logistique s’appuie sur des camionneurs. En moyenne cinq cents tonnes de matières premières
IB
sont réceptionnées par jour.

LI
2.2.2.8. La Direction Système d’Information

O
TH
La fonction informatique est fondamentale pour l’activité de la NMA Potou. Un système

d’information est une combinaison de technologies de l’information et d’activité humaines
EQ
utilisant des technologies en support. Le service informatique de la NMA Potou est

U
responsable :
E
− de la sécurité des systèmes d’information ;

− de l’architecture et de la stratégie des systèmes d’information ;
− de l’étude et du développement des systèmes d’information ;
− et enfin de la production des systèmes d’information.
Ce service relève hiérarchiquement de la direction des systèmes d’information du groupe et est

dirigée par un DSI.

2.2.2.9. Le service Médico-Social
Le centre Médico-Social a pour mission la gestion du volet sanitaire et social de la NMA Potou.
Dans ce cadre, il a pour objectif de permettre aux agents d’atteindre le plus haut degré de bien-
être physique et mental d’une part et d’autre part d’améliorer la qualité de vie et de travail.
Conclusion
Ce chapitre nous a permis d’élaborer la démarche que nous respecterons dans la partie pratique
et de définir les outils à utiliser en vue d’auditer le processus de gestion des stocks.
Le modèle d’analyse élaboré et la pertinence des méthodes de collecte d’informations vont
contribuer à la réussite de notre étude.
Il nous a également permis de faire la présentation de la NMA Sanders Potou portée sur son
C
ES
historique et son organisation. Le gestionnaire de stock qui est un poste récemment crée,
hiérarchiquement rattaché au service contrôle de gestion a été développé de façon succincte.
AG
Dans la deuxième partie, dite partie pratique, nous aborderons la description et l’audit du
-B

IB
LI
O
TH
EQ
U
E

Conclusion de la première partie
La gestion de stock s’avère une discipline de grande importance au sein de l’entreprise

moderne. Elle porte sur l’ensemble des opérations de magasinage, de classification et
d’inventaire des biens en question. L’étude de cette discipline nous a permis d’avoir une
connaissance des risques opérationnels liés à ces sous-processus.
Pour réduire ces risques opérationnels, il est nécessaire de renforcer les dispositifs de maitrise
en intégrant les bonnes pratiques d’organisation admises et qui ont été recensées à travers la
revue de littérature.
En plus de la mise en place de ces bonnes pratiques pour réduire les risques, l’audit du processus
C
de gestion des stocks est aussi un outil qui permet d’apprécier les dispositifs de contrôle interne
ES
et de recommander des actions pour l’améliorer.

AG
Ainsi, pour bien cerner notre étude dans son aspect théorique, nous avons cherché à comprendre
le processus de gestion des stocks, les étapes de la démarche d’une mission d’audit du processus
-B
de gestion des stocks. Mais également nous avons défini une approche méthodologique que
IB
nous suivrons pour réaliser cette étude.

Dans les chapitres qui suivent, nous procéderons à la description et l’audit du processus de
LI
O
gestion des stocks de la NMA Sanders Potou.

TH
EQ
U
E

C
ES
AG
DEUXIEME PARTIE : DESCRIPTION ET

-B
AUDIT DU PROCESSUS DE GESTION

IB
DES STOCKS DE LA NMA SANDERS

LI
O
POTOU
TH
EQ
U
E

Introduction de la deuxième partie
Dans cette partie, nous effectuerons un audit du processus de gestion des stocks de la NMA
Sanders Potou. Cet audit, effectué au cours de notre stage lui permettra de mener un contrôle
rigoureux de son processus de gestion des stocks afin d’identifier et de maitriser l’ensemble des
risques opérationnels liés à celui-ci et d’atteindre les objectifs fixés.
Pour atteindre notre objectif qui consiste à procéder à un audit dont le modèle d’analyse est
présenté au chapitre 2, nous allons à travers le chapitre 3 faire une description du processus de
gestion des stocks de la NMA Sanders Potou. Un dernier chapitre sera consacré à l’audit du
processus de gestion des stocks et sera suivi des recommandations destinées à l’amélioration
C
des dispositifs de contrôle interne mis en place par la NMA Sanders Potou.
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

Chapitre 3 : Description du processus de

gestion des stocks de la NMA Sanders Potou
L’activité gestion des stocks de la NMA Sanders Potou est animée par un gestionnaire de stocks
qui est rattaché au service contrôle de gestion. Il est sous la subordination des magasiniers et
du service pont bascule. Les tâches de réception, de stockage, d’expédition, de traitement
comptable, de mise à la consommation, de prise d’inventaire, et de valorisation des stocks sont
les principales fonctions de l’activité gestion des stocks.
L’approche que nous avons utilisée pour mieux comprendre les procédures d’exécution de ces
activités a été les divers entretiens que nous avons eus avec le gestionnaire de stocks et ses
C
collaborateurs. A cela s’ajoute l’exploitation des documents auxquels nous avons accédé.
ES
3.1. Constitution des stocks de la NMA Sanders Potou

AG
La NMA Sanders Potou est une entreprise qui évolue dans le secteur de la nutrition humaine et
-B
animale à travers la fabrication et la commercialisation de farine, de pâtes alimentaires,

d’aliments de bétail et de volaille.
IB
LI
Elle dispose de trois unités de production à savoir :

O
− le moulin : unité de production de farine ;

TH
− l’UABV : l’Unité de production d'Aliment de Bétail et de volaille ;

− l’atelier de fabrication de pates alimentaire sous la marque Rolli.
EQ
Chacune de ces unités de production utilise des matières premières et lieux de stockage
U
différents dans leurs processus de production.

E
Pour le moulin qui se charge de la fabrication de farine, la principale matière utilisée est le blé
qui est stocké dans des silos. Les silos sont de grands réservoirs étanches ou l’on entrepose les
produits agricoles en vrac pour les conserver.
Les silos à blé de la NMA Sanders Potou sont les suivants :
− silo SR01 ;
− silo SR02 ;
− et silo SR03
Hormis le blé, les vitamines qui entrent dans le processus de production de la farine sont
stockées dans un magasin qui se trouve dans le moulin. Ces vitamines sont :
− gluten vital ;

− alphamalt plus ;
− alphamalt boost ;
− acide ascorbique (vitamine c) ;
− vitafer / elcovit 138050G ;
− et fully.
Le blé et les vitamines sont utilisés pour produire les farines suivantes :
− la farine boulangère type 55 ;
− la farine boulangère type 55 export ;
− la farine type 80 ;
− la farine type 80 export ;
− et la farine améliorée type 55.
C
ES
Ces produits farine sont stockés dans un magasin de stockage appelé magasin farine.
AG
Pour la production d’aliments de bétail et de volaille, les matières premières utilisées sont le
maïs, le tourteau de soja, le tourteau d’arachide, le son de blé, le remoulage, le sorgho, le haricot
-B
local, la farine de poisson et les vitamines UABV.

IB
Le maïs, le tourteau de soja, le tourteau d’arachide et le son de blé sont stockés dans des silos.
LI
Le tableau ci-dessous montre les lieux de stockage de ces différentes matières.

O
Tableau 2: Lieux de stockage du maïs, du tourteau soja, du tourteau arachide, du blé et du

TH
son de blé
EQ
Lieux de stockage Maïs Tourteau Tourteau Son de Blé

U
ou Silos de Soja d'arachide blé

E
MAGASIN NEA X X
KHELCOM X X X
COURS
SILO SR01 X
SILO SR02 X
SILO SR03 X
SILO SR04 X
SILO SR05 X
SILO SR06 X

SILO SR07 X
SILO CD01 X
SILO CD02 X
SILO CD03 X
SILO CD04 X
SILO CD05 X
SILO CD06 X
Source : nous-même
En revanche les vitamines qui entrent dans le processus de production sont stockés dans un
magasin appelé KHELCOM.
C
ES
Tableau 3: Vitamines et autres matières de l’UABV et leurs lieux de stockage

AG
Matières premières et Vitamines Lieux de stockage

Addimix Magasin KHELCOM
-B
Agrisweet Magasin KHELCOM

Attavet Magasin KHELCOM
IB
Axal Magasin KHELCOM

LI
O
Bicarbonate de Soude Magasin KHELCOM

TH
Calciphos Magasin KHELCOM

Calcium de Bandia Magasin KHELCOM
EQ
Cap Energie Magasin KHELCOM

U
Chlorure d’ammonium (Top Miction) Magasin KHELCOM

E
Cmv Bovin Magasin KHELCOM

Cmv Chair Magasin KHELCOM
Cmv Ovin Magasin KHELCOM
Cmv Ponte Magasin KHELCOM
Cmv Porc Magasin KHELCOM
Cmv Royal Horse Magasin KHELCOM
Covotex 570 -Lucta Magasin KHELCOM
Farine De Poisson Magasin KHELCOM
Killprotect Magasin KHELCOM

Lysine Magasin KHELCOM

Méthionine Magasin KHELCOM
Multiprotect Magasin KHELCOM
Niébé Magasin KHELCOM
Omya Magasin KHELCOM
Optimold Magasin KHELCOM
Polyfos (phosphate tricalcique) Magasin KHELCOM
Prisma Fat Magasin KHELCOM
Prisma Hit Magasin KHELCOM
Prisma Shell Magasin KHELCOM
C
Prisma Start Magasin KHELCOM

ES
Remoulage Magasin KHELCOM

Sel Magasin KHELCOM
AG
Sorgho Magasin KHELCOM

-B
Ténor Croissance Magasin KHELCOM

Thréonine Magasin KHELCOM
IB
Urée Magasin KHELCOM

LI
Source : nous-même
O
TH
Ces matières premières et vitamines sont utilisées par l’UABV dans le but de produire une large
EQ
gamme d’aliments de bétail et volaille présentée dans le tableau ci-après :

U
Tableau 4: Les produits finis bétail et volaille et leurs lieux de stockage

E
Produits finis Lieux de stockage

Poussin Starter Magasin Ligne 3
Poussin Chair Gr Magasin Ligne 3
Poulet Chair Cc Gr Magasin Ligne 3
Poussin Elevage Cc Magasin Ligne 3
Poulette Elevage Cc Magasin Ligne 3
Pondeuse Cc Magasin Ligne 3
Pondeuse Cc Gr Magasin Ligne 3
Cheval Magasin Ligne 3 et Magasin KHELCOM

Produits finis Lieux de stockage
Porc Magasin Ligne 3 et Magasin KHELCOM
Lapin Magasin Ligne 3 et Magasin KHELCOM
Super Ladoum Magasin Ligne 3 et Magasin KHELCOM
Ferlo Magasin Ligne 3 et Magasin KHELCOM
Trg Khonte Magasin Ligne 3 et Magasin KHELCOM
Vache Laitière Magasin Ligne 3 et Magasin KHELCOM
Ténor Ladoum Magasin KHELCOM

Mix-Energie 20 kg Magasin KHELCOM
C
Mix-Energie 40 kg Magasin KHELCOM

ES
Cheval Nma Pikine Magasin KHELCOM

AG
Dinde Magasin KHELCOM

Source : nous-même
-B
La NMA Sanders Potou produit aussi des pâtes alimentaires sous la marque ROLLI. Pour les
IB
produire, l’unique matière première utilisée est la semoule de blé. Elle est stockée dans l’unité
LI
de fabrication de la pâte appelée CARNOT.

O
Cette unité produit uniquement de la vermicelle et du macaroni sous les noms et les
TH
conditionnements suivants :
EQ
Tableau 5: Les pâtes alimentaires ROLLI et leurs lieux de stockage

U
Produits Lieux de stockage

E
Cheveux d'ange 25 Kg Carnot

Coquillettes 25 Kg Carnot
Cheveux d'ange vrac 25 Kg Carnot
Coquillettes vrac 25 Kg Carnot
Source : nous-même

La NMA Sanders Potou dispose comme stocks d’emballages des sacs et des sachets vides.
Les différents emballages et leurs lieux de stockage sont présentés dans le tableau ci-dessous :
Tableau 6: Les emballages et leurs lieux de stockage
Emballages Lieux de stockage

Sacs Vides / Poussin Starter Magasin Sacherie
Sacs Vides / Poussin Chair Gr Magasin Sacherie
Sacs Vides / Poulet Chair Cc Gr Magasin Sacherie
Sacs Vides / Poussin Elevage Cc Magasin Sacherie
Sacs Vides / Poulette Elevage Cc Magasin Sacherie
Sacs Vides / Pondeuse Cc Magasin Sacherie
C
Sacs Vides / Pondeuse Cc Gr Magasin Sacherie

ES
Sacs Vides / Dinde Magasin Sacherie

AG
Sacs Vides / Cheval Magasin Sacherie

Sacs Vides / Porc Magasin Sacherie
-B
Sacs Vides / Lapin Magasin Sacherie

Sacs Vides / Super Ladoum Magasin Sacherie
IB
Sacs Vides / Ferlo Magasin Sacherie

LI
Sacs Vides / Trg Khonte Magasin Sacherie

O
TH
Sacs Vides / Vache Laitière Magasin Sacherie

Sacs Vides / Mix-Energie 20 Kg Magasin Sacherie
EQ
Sacs Vides / Mix-Energie 40 Kg Magasin Sacherie

U
Sacs Vides / Ténor Ladoum Magasin Sacherie

E
Sacs Vides / Cheval Nma Pikine Magasin Sacherie

Sacs Vides / Farine Type 55 Magasin Sacherie
Sacs Vides / Farine Type 80 Magasin Sacherie
Sacs Vides / Farine Type 55 Améliorée Magasin Sacherie
Sacs Vides / Farine Type 55 Export Magasin Sacherie
Sacs Vides / Farine Type 80 Export Magasin Sacherie
Sacs Transparents Grand format Carnot
Sacs Transparents Petit format Carnot
Sachets Vides / Cheveux d’ange 5 Kg Carnot
Sachets Vides / Coquillettes 5 Kg Carnot

Emballages Lieux de stockage

Bobines Cheveux d’ange 3 Kg Carnot
Bobine Coquillettes 3 Kg Carnot
Bobine Cheveux d’ange 500 g Carnot
Bobine Coquillettes 500 g Carnot
Bobine Cheveux d’ange 5 Kg Carnot
Bobine Coquillettes 5 Kg Carnot
Source : nous-même
3.2. La description du processus de gestion des stocks de la NMA Sanders Potou

C
ES
Les stocks énumérés ci-dessus existent bel et bien au niveau des silos et des magasins de
stockage de l’entreprise, ils sont gérés par des magasiniers, coordonnés par un gestionnaire de
AG
stocks qui est sous l’autorité hiérarchique du service Contrôleur de Gestion. Cette gestion des
stocks est gérée à partir de fichiers Excel.
-B
La description du processus de gestion des stocks a pour but de décrire le suivi des mouvements
IB
de stocks, les inventaires, la valorisation et la dépréciation des stocks et de faciliter

LI
l’identification des risques du processus.

O
Face à l’absence d’un manuel de procédures écrit, nous utiliserons la description narrative de
TH
la procédure de gestion des stocks.

EQ
Le processus de gestion des stocks de la NMA Sanders Potou se décompose en sous-processus

que sont :
U
− l’expression du besoin ;
E
− la réception des livraisons ;

− la protection des stocks ;
− la sortie des stocks ;
− la comptabilisation des stocks ;
− la valorisation des stocks ;
− et l’inventaire des stocks

3.2.1. L’expression du besoin
Différents types de besoins sont exprimés par le gestionnaire de stocks et le responsable du

service production de la NMA Sanders Potou.
Le premier type de besoin est exprimé par le service production qui en fonction des prévisions
de productions hebdomadaires calcule les quantités de matières premières dont il aura besoin
pour le bon déroulement de son programme de production. Les matières concernées ici sont le
maïs, le blé, le tourteau soja, le son granulé qui viennent par des navires et dont le transit et la
distribution au niveau des sites sont assurés par le Responsable des Approvisionnements, du
Transit et des Stocks de matières premières du groupe NMA Sanders.
Ce besoin est exprimé par email auprès de la direction de la planification stratégique qui à son
C
tour donne un ordre d’expédition des matières premières au Responsable des

ES
Approvisionnements, du Transit et des Stocks de matières premières du groupe NMA Sanders.

AG
Le deuxième type de besoin est exprimé par le gestionnaire de stocks qui en fonction de son
suivi de matières premières locales et d’emballages détecte les stocks qui sont à un niveau
-B
critique et alerte le service production.

IB
Ce service vérifie la cohérence des données émises par le gestionnaire de stocks. Si le stock est
LI
critique, un bon de commande est établi et lancé par ce service après validation par le contrôleur
O
de gestion et le DGA. Le bon de commande récapitule les différentes expressions des besoins
TH
du service production concernant les matières premières locales.

EQ
Un troisième type de besoin est exprimé mensuellement par le service production. Ce besoin
U
concerne les vitamines d’aliments bétail et volaille qui viennent par conteneur et les améliorants
E
qui entrent dans le processus de fabrication de la farine. Ces améliorants sont transférés par la
NMA Sanders Pikine (siège social) sur la base d’une demande de transfert.
Des transferts de produits finis sont également effectués entre la NMA Sanders Pikine (siège
social) et la NMA Sanders Potou. Comme ces deux sites ont les mêmes produits farine, le
gestionnaire de stocks de la NMA Sanders Potou exprime parfois un besoin de transfert de
produits finis auprès du gestionnaire de stocks de la NMA Sanders Pikine. Ce besoin est
exprimé par email avec l’aval du contrôleur de gestion. Ce transfert de farine permet parfois au
gestionnaire de stocks de parer aux éventuelles ruptures de stocks.

3.2.2. La réception des livraisons
La NMA Sanders Potou dispose d’un pont bascule qui est un système de levier qui permet de
déterminer le poids d’objets particulièrement imposants. Les stocks de matières premières sont
réceptionnés par le service pont bascule après validation du service qualité.
Le service pont bascule valide la réception de la livraison en émettant un ticket de pesée. Ce

ticket fait ressortir :
− la date et l’heure de la réception ;
− le matricule du camion ;
− la désignation des articles ;
− la contenance du camion ;
C
− et le nombre de sacs ou colis.

ES
Les quantités réceptionnées sont ensuite comparées aux quantités expédiées. Si l’écart est
AG
négligeable, le responsable du service pont bascule signe le BL, garde une copie et remet
l’original au livreur ou au transporteur. Si l’écart est significatif, le responsable signe le BL en
-B
y indiquant toutes les réserves et alerte le service contrôle de gestion. La réception est
IB
automatiquement prise en compte par le logiciel OET, et enregistrée dans un fichier Excel.
LI
Après validation de la réception, on procède au déchargement de la matière, s’il s’agit des

O
TH
matières premières comme le maïs, le blé, le tourteau soja ou le son granulé, l’ensilage dans les
silos est automatiquement lancé. S’il s’agit d’autres matières premières comme la farine de
EQ
poisson, le sorgho, le haricot local et les vitamines, avec la collaboration du gestionnaire de

U
stocks, ils sont déchargés au niveau des magasins de stockage ou dans la cour. En plus des
E
agents du magasin, des journaliers sont aussi engagés pour le déchargement de gros arrivages.
Après consommation de ces différentes matières premières, le service production de la NMA
Sanders Potou met aussi à la disposition des magasiniers les produits finis issus du processus
de fabrication, ce mouvement est matérialisé par un BMI (bon de mouvement intérieur) rempli
par le chef production à la fin de chaque journée. Ce BMI prend en compte :
− les produits fabriqués
− et le nombre de sacs.
Il permet aux magasiniers de mettre à jour les fiches de stocks afin de connaitre les existants de
chaque produit en magasin.

Pour les transferts de produits finis de la NMA Sanders Pikine, le camion suit la même
procédure de réception que les matières premières, à la différence qu’ici le BL est remplacé par
le BT (bon de transfert).
Le magasinier après réception du transfert procède :
− à la mise en place des produits finis ;
− à la remontée de l’information vers le gestionnaire de stocks
− et à la mise à jour des fiches de stocks et suivi des transferts.
3.2.3. La protection des stocks
Elle se traduit par un bon rangement et un bon suivi du niveau et de la sécurité des stocks dans
les magasins et dans les silos. Le stockage dans les silos est une opération qui incombe au
C
responsable du service pont bascule, tandis que le stockage dans les magasins est une opération
ES
qui incombe aux magasiniers. Un bon classement permet de gagner en ressource et en temps
AG
pour la recherche des articles.

Un suivi journalier du niveau des stocks de matières premières, de produits finis et d’emballages
-B
est effectué par le gestionnaire de stocks dans un fichier Excel. Ce suivi permet de suivre le
niveau théorique des stocks et d’identifier dans les magasins, les stocks à commander, les stocks
IB
dormants ou obsolètes.
LI
O
3.2.4. La sortie des stocks

TH
Les sorties sont de deux types :

EQ
− les matières ou emballages qui entrent dans le cycle de production ;

− ou les produits finis qui sortent comme vente directe ou transfert dans d’autres sites.
U
E
Lors de la sortie de matières premières, pour les matières qui se trouvent dans les silos, le chef
de quart sur la base des prévisions de production, effectue une transilage des matières des silos
dosages à la mélangeuse. Cette transilage passe par une benne peseuse qui renseigne sur la
quantité de matières consommée. Cette dernière est automatiquement prise en compte par le
logiciel OET dans le bilan des consommations.
Pour les matières premières et vitamines qui se trouvent dans les magasins de stockage, le chef
de quart procède directement au prélèvement de la quantité de matières ou vitamines dont il a
besoin pour son cycle de production. Ce prélèvement est renseigné sur la fiche de production
journalière qui récapitule :
− la date, le nom du chef de quart ;

− le nom, la quantité du produit fabriqué ;

− les quantités de matières utilisées ;
− la quantité de vitamines ou d’améliorants utilisés ;
− et le nombre de sacs ensachés.
Quant aux sorties de produits finis, il existe deux types de demandes de sortie de produits finis
à savoir :
− la demande de sortie de produits finis ;
− et la demande de transfert de produits finis ou de matières premières
3.2.4.1. La demande de sortie de produits finis

C
ES
La demande de sortie de produits finis est définie de la manière suivante :

− une fois le BL édité en quatre exemplaires, le client ou le transporteur se présente au
AG
magasin avec le BL qu’il remet au magasinier pour prélèvement des produits facturés ;
− si le produit existe au magasin, le magasinier assiste au chargement du camion et vérifie
-B
la conformité du produit avec les informations qui figurent sur le BL. Si le contrôle est
IB
concluant, il valide le BL et marque la date d’enlèvement et de production des produits

LI
chargés. Il garde une copie du BL et remet l’original au transporteur.

O
− ce dernier, après chargement, passe au pont bascule avec le BL visé. Le responsable du

TH
pont bascule procède au pesage du produit chargé, si le rapprochement nombre de sacs et

EQ
quantité affichée en tonnes se révèle concluant, il édite le ticket de pesée, remet une copie
au transporteur et libère le camion qui doit impérativement passer au service contrôle
U
sortie pour y laisser la dernière souche du BL.

E
Si le rapprochement n’est pas concluant, le camion est retourné au magasin pour

déchargement.
3.2.4.2. La demande de transfert de produits finis ou de matières

premières
Elle est définie de la manière suivante :

− une fois la demande de transfert adressée au gestionnaire de stocks, celui-ci procède à la
vérification de l’existence des produits finis ou matières premières dans les silos ou
magasins de stockage. Si l’existence est vérifiée, le gestionnaire de stocks remplit le bon
de transfert et le transmet au contrôleur de gestion pour validation.

− après validation, le bon est remis à un des transporteurs qui se présente aux magasins pour
prélèvement. Le magasinier procède au chargement du camion, vise le bon de transfert
puis envoie le camion au pont bascule pour que le peseur renseigne sur le BT la quantité
de produits ou de matières expédiée. Ce BT est en même temps accompagné du ticket de
pesée à la sortie de l’usine.
3.2.5. Le traitement comptable des stocks
Il est fait à l’aide de l’application SAGE Comptabilité et Gestion Commerciale, et concerne les
entrées, les sorties et les retours de stocks.
Pour les entées de matières premières et vitamines, la NMA Sanders Potou comptabilise
uniquement les matières premières qui sont achetées au niveau local et les vitamines de bétail
C
ES
et de volaille importés. Cette comptabilisation est faite en se basant sur la liasse facture, bon de
commande, bon de livraison et bon de réception déjà validée par le contrôleur de gestion et le
AG
DGA.
Pour les autres entrées de matières premières comme celles qui viennent par navires et les
-B
réceptions (transferts) de matières premières ou produits finis de la part de NMA Sanders Pikine
IB
ou PASTAMI, la comptabilisation est faite à la fin de chaque semestre ou année après arrêté
LI
des mouvements de transferts.

O
Concernant les sorties de produits finis comme la vente directe, la comptabilisation est effectuée
TH
par un déversement de l’application Gestion Commerciale à l’application SAGE Comptabilité.

EQ
Pour les sorties de matières premières ou produits finis vers d’autres sites (NMA Sanders Pikine
U
et PASTAMI), la comptabilisation est faite à la fin de chaque mois après arrêté des mouvements
E
de transferts.
Quant aux retours de produits finis, il s’agit de récapituler les règles de comptabilisation des
retours de produits finis générant l’édition d’une facture d’avoir, d’une demande de retour
remplie par le commercial et d’un bon de retour validé par le contrôleur de gestion. Après
présentation de ces différents documents, un avoir client est passé sur le compte du client
concerné donnant droit au client d’échanger les produits ou de passer à une nouvelle facturation.

3.2.6. La valorisation des stocks
La valorisation des stocks de la NMA Sanders Potou est effectuée par le contrôleur de gestion.
Quand il s’agit d’entrées de matières premières, la valorisation est faite au cot de revient
unitaires des matières, c’est-à-dire le coût d’acquisition unitaire (prix d’achat, y compris les
droits de douane et autres taxes non récupérables, après déduction des rabais commerciaux,
remises, escomptes de règlement et autres éléments similaires) ajouté des frais de transport et
de déchargement unitaire de la matière.
Pour les stocks de produits finis, ils sont valorisés au coût de production, c’est à dire les coûts
directement liés aux unités produites, telle que la main d’œuvre directe. Il comprend également
l’affectation systématique des frais généraux de production, fixes et variables, qui sont encourus
C
pour transformer les matières premières en produits finis. Les frais généraux de production fixes
ES
sont les coûts indirects de production qui demeurent relativement constants indépendamment
AG
du volume de production, tels que :

− l’amortissement et l’entretien des bâtiments et de l’équipement industriels, augmentés, le
-B
cas échéant de l’amortissement des coûts de démantèlement, d’enlèvement et de

restauration de site ;
IB
− la quote-part d’amortissement des immobilisations incorporelles telles que les frais de

LI
développement et logiciels. Les frais de production variables sont les coûts indirects de
O
TH
production qui varient directement, ou presque directement, en fonction du volume de

production, tels que les matières premières indirectes et la main-d’œuvre indirecte.
EQ
L’affectation des frais généraux fixes de production aux coûts de transformation est
fondée sur la capacité normale des installations de production. La capacité normale est la
U
E
production moyenne que l’on s’attend à réaliser sur un certain nombre d’exercices ou de
saisons dans des circonstances normales, en tenant compte de la perte de capacité
résultant de l’entretien planifié. Il est possible de retenir le niveau réel de production s’il
est proche de la capacité de production normale. Le montant des frais généraux fixes,
affecté à chaque unité produite, n’est pas augmenté par suite d’une baisse de production
ou d’un outil de production inutilisé. Les fiais généraux non affectés, sont comptabilisés
comme une charge de l’exercice au cours duquel ils sont encourus. Les frais généraux
variables de production sont affectés à chaque unité produite sur la base de l’utilisation
effective des installations de production.

3.2.7. L’inventaire des stocks
Trois types d’inventaires sont pratiqués à la NMA Sanders Potou à savoir : l’inventaire
tournant, l’inventaire mensuel et l’inventaire annuel.
Au sein de la NMA Sanders Potou, l’inventaire tournant est initié à la demande du contrôleur
de gestion, il permet de savoir avec précision les références qui ont été comptées, la valeur des
stocks et la valeur des écarts d’inventaire. Il se déroule de manière journalière sur les matières
premières et vitamines de l’UBV et est effectué par le gestionnaire de stocks. Cette opération
est un dispositif de contrôle interne et a pour but de rassurer la NMA Sanders Potou quant à la
bonne gestion des stocks.
Quant à l’inventaire mensuel, il est effectué à la fin de chaque mois et concerne l’ensemble de
C
stocks des matières premières, des vitamines et des produits finis dans les magasins de stockage,
ES
dans la cour, dans les silos. Les intervenants de cet inventaire sont le gestionnaire des stocks,
AG
l’ensemble des magasiniers, le contrôleur de gestion et les comptables. La réalisation de

l’inventaire mensuel nécessite l’arrêt de l’activité production et de livraison.
-B
Après la finalisation de l’inventaire mensuel, des écarts sont tirés à partir des fichiers Excel de
IB
suivis de matières premières et produits finis. Ces fichiers font ressortir les quantités théoriques,
LI
les quantités inventoriées et les écarts dégagés.

O
L’analyse de ces écarts se fait de la façon suivante :

TH
− une vérification des entrées de matières premières ou produits finis

EQ
− une vérification des sorties de matières premières ou produits finis.

Si après ces vérifications l’écart reste toujours inexpliqué, une demande d’explication est
U
E
adressée aux services production et gestion des stocks.

Pour l’inventaire annuel, il est souvent réalisé lors de la clôture des comptes. Il consiste à
compter toutes les références et est assez lourd dans la mesure où il requiert un surcroit de
personnel. A cette occasion, la NMA Sanders Potou fait souvent appel à des intérimaires ou
aux salariés des autres sites comme NMA Sanders Pikine ou PASTAMI. Il est nécessaire de
compter tout ce qui appartient à l’entreprise, notamment les stocks déportés. Il s’agit des stocks
qui appartiennent à l’entreprise mais qui se trouvent dans d’autres lieux de stockage comme les
dépôts THIES et CSA.
Lors de ces inventaires, les déchets issus de la production de la pâte ou de la farine sont
également inventoriés. Avec l’aval du service qualité, ceux qui peuvent être réintégrés dans le

processus de fabrication des aliments de bétail et de volaille sont transférés dans cette unité, les
autres sont déclassés.
Conclusion
A travers ce chapitre, nous avons fait la description du processus de gestion des stocks de la
NMA Sanders Potou. Pour mieux cerner la gestion des stocks, nous avons décrit ses sous-
processus.
Les principales activités de la gestion des stocks s’articulent au niveau de la réception des
matières ou produits finis, du rangement des stocks dans les silos ou magasins de stockage et
des sorties de matières premières ou produits finis soit pour la consommation du service
production soit pour une demande de transfert à l’externe.
C
Dans le chapitre à suivre, nous procéderons à l’audit du processus de gestion des stocks.
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

Chapitre 4 : Audit du processus de gestion

des stocks de la NMA Sanders Potou
L’organisation et la pratique de l’audit du processus de gestion des stocks de la NMA Sanders
Potou résultent du besoin de maîtrise des risques liés à ce processus. Ainsi nous allons dans ce
chapitre étudier les différentes étapes de l’audit du processus de gestion des stocks de la NMA
Sanders Potou.
A cet effet, notre mission se déroulera principalement à travers une prise de connaissance, un
tableau d’identification des risques, une évaluation du dispositif de contrôle interne existant et
enfin la rédaction du rapport tout en établissant préalablement les Feuilles d’analyse des risques.
C
4.1. Planification de la mission

ES
Au cours de l’étape de préparation, nous ferons une prise de connaissance, juste après nous
AG
réaliserons notre test d’existence et identifierons les risques et les opportunités d’amélioration
pour le processus de gestion des stocks de la NMA Sanders Potou. Nous procèderons par la
-B
suite à une analyse des risques identifiées afin de prendre en compte les points faibles
IB
(problèmes réels, dysfonctionnements, résultats non atteints) et les points forts relevés lors de
LI
l’établissement du tableau des forces et faiblesses apparentes. Après cela, nous établirons notre
O
programme de vérification après élaboration du rapport d’orientation.

TH
4.1.1. Prise de connaissance de la NMA Sanders Potou

EQ
Nous ne pouvons pas nous lancer dans l’exécution de l’audit du processus de gestion des stocks
U
de la NMA Sanders Potou sans connaitre l’environnement, l’organisation et le fonctionnement

E
de celle-ci. Donc nous préparons notre mission d’audit en commençant d’abord par rassembler
les informations nécessaires. Pour cela, nous avons eu à échanger avec le gestionnaire des
stocks, le contrôleur de gestion, le comptable, l’ensemble des magasiniers et les agents du pont
bascule. Ces échanges nous ont permis de connaitre les attributions de chacun de ces acteurs et
de comprendre les procédures existantes. Nous avons eu accès également aux fichiers suivants :
− l’entrée des matières premières et vitamines
− le suivi des produis finis ;
− le suivi des matières premières et vitamines ;
− les sorties de produits finis.

Nos revues documentaires ont porté sur l’organigramme du Groupe NMA, les inventaires
mensuels de janvier 2017 à Avril 2018, les rapports de production du moulin, de l’atelier de
fabrication des pâtes alimentaires et de l’UABV.
Un compte d’utilisateur est aussi mis à notre disposition avec droit de consultation des logiciels
OET, comptable et de gestion commerciale durant tout le stage.
En définitive, nous avons disposé des documents, d’informations et d’éléments suffisants et
pertinents pour acquérir une meilleure connaissance de l’environnement et du processus de
gestion des stocks de la NMA Sanders Potou.
4.1.2. Test d’existence
Après la prise de connaissance de l’entité, nous allons réaliser les tests à partir des critères
C
d’échantillonnage qui y sont définis. Les tests sont faits sur un échantillon de 25 bons de
ES
commande au total accompagnés chacun de la liasse facture, bon de livraison et bon de

réception, dont 10 bons de commande ayant un montant inférieur à 1 000 000F CFA, 10 dont
AG
le montant est compris entre 1 000 000 F CFA et 5 000 000 F CFA et 10 dont le montant est
supérieur à 10 000 000 F CFA. Cet échantillon a été aléatoire sur l’ensemble des bons de
-B
commande de Janvier 2018 à Mars 2018. L’autre échantillon est constitué de 25 rapports de
IB
production et bons de transfert dont la quantité est supérieure à 20 tonnes.

LI
Le test d’existence réalisé consiste à vérifier :

O
− l’existence des bordereaux de demande d’achat ;

TH
− l’existence de la date de livraison sur les bons de commande ;

EQ
− l’existence de la signature du service demandeur sur les bons de réception ;

− l’existence de surconsommation de matières sur les rapports de production ;
U
− l’existence de la comptabilisation journalière des bons de transferts de matières.

E
Nous avons utilisé la lettre S pour indiquer que le test est satisfaisant et NS lorsque le test est
non satisfaisant.
Le tableau ci-dessous indique le résultat du test d’existence sur les matières premières et les
emballages de la NMA Sanders Potou.

Tableau 7: Résultat du test d’existence

BC BT
Date de Rapport de
DA Date livraison de BR Date
N° Libellé production N° Comptabilisation
d'émission la d'émission
commande
NS 14/02/2018 NS 281 Tourteau d'arachide S S 19/02/2018 420 NS
NS 16/03/2018 NS 276 Gasoil S S 20/02/2018 424 NS
C
NS 11/01/2018 NS 8 Diésel S S 20/02/2018 428 NS
ES
NS 22/01/2018 NS 30 Phosphate tricalcique S S 20/02/2018 431 NS
NS 02/01/2018 Mais NS S 20/02/2018 435 NS
AG
NS 18/01/2018 NS 21 Axal S S 21/02/2018 437 NS
NS 13/02/2018 NS 118 Farine de poisson S S 21/02/2018 443 NS
NS 23/02/2018 NS 138 Sacs vides / Farine type 55 améliorée S S 22/02/2018 450 NS
-B
NS 20/03/2018 NS 284 Sacs vides / Pondeuse CC S S 22/02/2018 453 NS
NS 12/02/2018 Tourteau Soja NS S 22/02/2018 455 NS
IB
NS 23/01/2018 NS 35 Sel S S 23/02/2018 460 NS
NS 31/01/2018 NS 50 Omya S S 26/02/2018 475 NS
L
NS 24/03/2018 NS 294 Haricot local S S 26/02/2018 469 NS
IO
NS 29/01/2018 NS 44 Sorgho S S 26/02/2018 476 NS
NS 06/03/2018 NS 795 Tourteau Soja S S 26/02/2018 482 NS
TH
NS 16/02/2018 Ténor Croissance NS S 27/02/2018 484 NS
NS 27/02/2012 NS 770 Calcium de bandia S S 27/02/2018 485 NS
EQ
NS 08/02/2018 NS 114 Tourteau d'arachide S S 01/03/2018 500 NS
NS 12/01/2018 NS 15 Attavet S S 01/03/2018 151 NS
U
NS 12/03/2018 NS 264 Sachets vides / Coquillette S S 02/03/2018 157 NS
NS 02/02/2018 NS 104 Sachets vides / Cheveux d'ange S S 02/03/2018 163 NS
E
NS 15/02/2018 NS 124 Farine de poisson S S 03/03/2018 170 NS
NS 26/02/2018 NS 141 Phosphate tricalcique S S 06/03/2018 193 NS
NS 08/02/2018 NS 112 Axal S S 22/02/2018 448 NS
NS 08/01/2018 Blé NS S 23/02/2018 457 NS
Source : nous-même

Nous constatons que sur les 25 réceptions de matières premières ou d’emballages, aucune
réception n’a une demande d’achat, nous constatons également que sur les 25 réceptions,
seulement 20 réceptions (matières premières ou emballages achetées au niveau local) ont eu
des bons de commande. Ces 20 bons de commande révèlent aussi que les dates limites de
livraison n’ont pas été mentionnées.
En ce qui concerne les bons de réception, nous remarquons que seules les matières et
emballages achetés au niveau local font l’objet de bons de réceptions approuvés par le service
demandeur, les autres (transferts de matières premières) sont accompagnés de bons de livraison
qui doivent être approuvés par le responsable du service pont bascule.
Tous les rapports de production prélevés pour le test n’ont pas fait l’objet de surconsommation.
Concernant les bons de transferts de matières premières on constate que la comptabilité ne passe
C
pas les écritures de transfert de matières de façon journalière.

ES
Il ressort de notre analyse qu’il y’a absence de bordereaux de demande d’achat pour toutes les
AG
réceptions de matières premières, les bons de commandes ne sont établis que pour les achats de
matières premières et d’emballages au niveau local, les bons de réception correspondants à ces
-B
commandes sont tous approuvés par le service demandeur. Ces manquements sont le plus
souvent dus au fait que les besoins sont parfois exprimés par un simple coup de téléphone ou
IB
par email.
LI
Nous avons constaté également dans les rapports de production, que les consommations de
O
TH
matières premières et vitamines respectent les prévisions de fabrication.

EQ
4.1.3. Identification et évaluation du dispositif de maîtrise des risques
L’établissement du tableau d’identification et d’évaluation des risques passe par le découpage

U
du processus de gestion des stocks en objets auditables (expression du besoin, réception des
E
livraisons, sortie des stocks, comptabilisation des stocks, valorisation des stocks et inventaire
des stocks), la définition des objectifs de contrôle interne à atteindre par chacune des tâches,
l’évaluation du risque associé, l’indication des dispositifs de maitrise des risques et les constats
pour savoir si les dispositifs de maitrise sont appliqués ou pas.
A partir d’une évaluation préliminaire des risques nous allons cibler ceux dont nous allons nous
occuper.
L’évaluation des risques consiste à les classer à trois (3) niveaux : très élevé, élevé et moyen

Tableau 8: Identification et évaluation des risques liés au processus de gestion des stocks de la NMA Sanders Potou
Risques liés aux sous- Evaluation Les dispositifs de maîtrise

Sous-Processus Les objectifs du contrôle interne Constats
processus du risque des risques
S'assurer de la définition précise et Etablir des bordereaux de
préalable des besoins ainsi que de demande d’achat à chaque
R1 : Rupture de stocks Très élevé Non
la définition du stock minimal qui épuisement d’un stock jusqu’à
C
permettra de déclencher la son niveau minimal
ES
commande et du stock maximal à R2 : Détention de Fixer un stock maximal à ne
Elevé Non
ne pas dépasser stocks excessifs pas dépasser
S'assurer que le besoin exprimé
AG
correspond à un besoin réel de Autoriser les demandes
Expression du l’organisation, qu'il est prévu au R3 : Stocks sans objet Elevé d'achat par des personnes Non
besoin budget et qu’il est validé par une
-B
habilitées
personne autorisée
IB
R4 : Commande de Approuver les bons de
S'assurer que les commandes sont
biens non conformes Faible commandes par des personnes Oui
L
suivies
aux besoins des services habilitées
IO
S'assurer que les commandes sont
R5 : Retard de livraison Moyen Indiquer les dates de livraison
TH
reçues aux dates prévues Non
sur les bons de commande
R6 : Risque de non
EQ
Emettre un BR et le faire
établissement des
S'assurer que les réceptions sont signer par le responsable pont
documents à la Elevé Non
U
réelles bascule et par le gestionnaire
réception des stocks
de stocks
E
Réception des (BR)
livraisons
S'assurer de la conformité en Rapprochement bon de
quantité et en qualité des commande du client / bon de
R7 : Réception fictive Très élevé Oui
marchandises reçues en référence à livraison
la commande effectuée

R8 : Validation de la Contrôle de la qualité des

réception des Moyen produits livrés avant d'établir Oui
marchandises avariées un BR
Se baser sur le PV du service
R9 : Réception de
qualité avant la réception
S'assurer du retour des stocks non produits non conformes
Moyen d'une matière Oui
conformes aux fournisseurs aux produits
C
commandés
ES
R10 : Réception de Rapprochement entre la
S'assurer de valider les règlements
quantités non quantité expédiée et la
fournisseurs en fonction de la Moyen Non
AG
conformes aux quantité reçue pour tirer des
quantité réceptionnée
quantités expédiées écarts
R11 : Risque d'un long Mettre en place un nouveau
-B
S'assurer que les services pont circuit de réception à planning de travail pour les
bascule et maintenance travaillent l'arrivée d'un navire dû Moyen agents du service pont bascule Oui
IB
24h/24 à l'arrivée d'un navire à une panne des et maintenance à l'arrivée d'un
machines navire
L IO
S'assurer du bon enregistrement
R12 : Erreur de saisie Correction des erreurs de
des réceptions sur l'application
du service pont bascule saisie à la fin de la journée Oui
TH
OET et sur le fichier Excel Elevé
sur les réceptions de après pointage des BL et
(Entrées Matières premières et
matières tickets de pesée
EQ
Vitamines)
S'assurer de la protection adéquate
R13 ; Détérioration sur Prévoir un cadre adéquat et
physique des stocks reçus contre Moyen Oui
U
l'aire de de stockage sécurisé pour le stockage
les aléas naturels
E
Protection des
Utiliser des logiciels de
stocks R14 : Perte de maitrise
S'assurer du suivi et de l'efficacité gestion des stocks pour un
sur les quantités Elevé Non
de la gestion des stocks suivi rigoureux du niveau des
physiques en stock
stocks

Mettre en place une procédure

S’assurer du bon rangement des R15 : Non existence des permettant un rangement
articles dans les magasins de règles de rangement de Très élevé convenable et une Oui
stockage stocks identification rapide des
catégories de stocks
R16 : Non existence des Doter les magasins de
normes de sécurité et Moyen stockage d’extincteurs et de Oui
C
d’hygiène détecteurs de fumée
ES
S’assurer du respect des normes de Limiter les accès au magasin
sécurité et d’hygiène et mettre en place des
dispositifs de prévention (anti-
AG
R17 : Incendie Elevé Non
feu et interdiction de fumer
dans les magasins de
stockage)
-B
S’assurer que toutes les sorties de
R18 : Consommations
stocks (consommation de matières Sortir des articles uniquement
IB
excédentaires,
premières du silo dosage à la Très élevé sur la base d’une demande Oui
superflues (gaspillage)
L
mélangeuse) sont validées par un établie en bonne et due forme
non décelées
IO
chef de quart
Procéder à la constatation des
TH
R19 : Sortie anarchique
S’assurer qu’aucune sortie de biens sorties de stock par des bons
de biens de stock ou
Sortie des articles (livraison ou transfert) ne peut être sortie de quantités
de sortie ou bons de livraison
EQ
du magasin effectuée sans présentation au Moyen prénumérotés, approuvés par Oui
disproportionnées par
préalable d’un bon de sortie ou bon des responsables désignés à
rapport aux besoins
U
de livraison l’avance par la Direction
réels des services ;
générale
E
S’assurer que le service qualité Mettre en place une procédure
R20 : Non contrôle de
contrôle les matières premières et de contrôle de la qualité avant
la qualité à la sortie du Moyen Oui
les produits finis avant utilisation la sortie de produits du
magasin
par les services concernés magasin

S’assurer que les produits qui sont R21 : Retour de

Créer une procédure de
livrés correspondent à la demande produits en cas de Moyen Oui
contrôle sortie des produits
des utilisateurs confusion d’articles
Vérifier de façon périodique la
R22 : Erreur de
Moyen comptabilisation des entrées et Non
comptabilisation
des sorties de stocks
Rapprocher respectivement la
C
S’assurer que les enregistrements comptabilisation des achats de
ES
comptables des mouvements de R23 : Non matières et des ventes de
stocks sont réels et exhaustifs comptabilisation des produits finis avec les fichiers
Elevé Non
AG
entrées et des sorties de entrée de matières premières
stock ; et vitamines et les sorties de
produits finis du gestionnaire
-B
de stocks
Traitement Mettre en place une procédure
IB
comptable des d’enregistrement comptable
des retours de marchandises
L
stocks R24 : Non prise en
S’assurer de l’enregistrement et du en passant par l’analyse des
IO
compte des retours de
suivi des retours de marchandises Moyen causes de retour, l’acceptation Oui
marchandises par la
ou d’articles
TH
de la demande de retour,
comptabilité
l’établissement du bon de
retour et l’émission d’un avoir
EQ
client ;
R25 : Non prise en
U
compte des écarts de Effectuer une édition
E
S’assurer de la comptabilisation produits finis ou de Très élevé périodique d’un état de Non
des écarts
matières premières par correction des écarts de stocks
la comptabilité

Mener une procédure

R26 : Prise d’inventaire
S’assurer de l’efficacité et de la d’inventaire physique
non exhaustives ou avec Moyen Oui
fiabilité des inventaires effectués exhaustive et conserver les
double emplois ;
feuilles de comptage ;
S'assurer du recensement fiable et
R27 : Inventaire non
exhaustif des quantités en magasin Faire valider la procédure
fiable puisque assuré
ou détenues par les unités de Moyen d'inventaire par les Non
par les responsables de
C
production lors des inventaires commissaires aux comptes ;
stocks eux-mêmes ;
physiques des stocks ;
ES
S'assurer de la détermination
R28 : Inventaire des Bonne organisation des
correcte des écarts entre les stocks
AG
silos non fiable dû à un inventaires physiques avec la
théoriques et les existants Très élevé Non
mauvais paramétrage publication d'une liste des
Inventaire physiques et du traitement correct
du système intervenants de l'inventaire
physique des et rapide de ces écarts ;
-B
stocks Arrêter les mouvements
R29 : Non prise en
d'entrée et de sortie de stock
IB
S'assurer que la procédure compte de tous les
Moyen durant les heures d'inventaire Oui
d'inventaire physique permet de articles en stocks dans
L
ainsi que l'activité de
déceler les produits obsolètes ou l'inventaire physique
IO
production des usines ;
dégradés ;
R30 : Non traitement Mettre des étiquettes sur le
TH
des écarts significatifs Elevé gisement des stocks déjà Oui
d'inventaire des stocks comptés
EQ
Mentionner dans la procédure
d'inventaire une disposition
U
engageant la responsabilité Non
des magasiniers dans le cas
E
d'écart significatif
Effectuer la valorisation des
Valorisation et S'assurer que les stocks sont R31 : Surestimation ou
stocks conformément aux
dépréciation des valorisés selon les règles du sous -estimation des Moyen Oui
règles comptables du
stocks SYSCOA révisé stocks
SYSCOA révisé

R32 : Non-respect de la
permanence de la
S'assurer que la valorisation est Nommer un responsable de la
représentative de la réalité méthode de valorisation Moyen valorisation des stocks
Oui
S'assurer que la dépréciation des R33 : Non constitution Prévoir une provision pour
stocks est déterminée sur des bases d'une provision pour Moyen couvrir les dépréciations de Non
C
fiables dépréciation stocks
ES
R34 : Calcul de
S'assurer de la constitution d'une
provision erroné ou non Se mettre en conformité avec
provision pour dépréciation des Moyen Oui
conforme aux règles les règles comptables admises
AG
stocks
comptables
-B
IB
Source : nous-même
L IO
TH
EQ
U
E
A la suite de l’élaboration du tableau d’identification des risques liés au processus de gestion

des stocks de la NMA Sanders Potou, nous ne vérifions rien encore, nous conclurons en
complétant le tableau et donc en le transformant en tableau des forces et faiblesses apparentes
(nous avons utilisé PF pour indiquer les points forts et Pf pour indiquer les points faibles)
présenté ci-dessous :
Tableau 9: Tableau des forces et faiblesses apparentes
Les dispositifs de
Sous- Les objectifs du Risques liés aux Opinions
maîtrise des
Processus contrôle interne sous-processus
risques PF/Pf Commentaires
Etablir des
bordereaux de
S'assurer de la Non contrôle
R1 : Rupture de demande d’achat à
définition précise et Pf régulier des
stocks chaque épuisement
préalable des besoins niveaux de stock
d’un stock jusqu’à
C
ainsi que de la
son niveau minimal
ES
définition du stock
Non définition d'un
minimal qui permettra
niveau de stock
de déclencher la
AG
Fixer un stock minimal et d'un

commande et du stock R2 : Détention de
maximal à ne pas Pf niveau de stock
maximal à ne pas stocks excessifs
dépasser maximal pour
dépasser
-B
chaque article
figurant en stock
S'assurer que le Aucune DA n’est
IB
Expression
besoin exprimé émise pour les
du besoin Autoriser les
LI
correspond à un achats de matière

R3 : Stocks sans demandes d'achat
besoin réel de Pf premières et
O
objet par des personnes

l’organisation et qu’il vitamines, des BC
habilitées
TH
est validé par une sont directement

personne autorisée émis
R4 : Commande Les BC sont
EQ
Approuver les bons

S'assurer que les de biens non approuvés par le
de commandes par
commandes sont conformes aux PF DGA et le
des personnes
U
suivies besoins des contrôleur de

habilitées
services gestion
E
S'assurer que les

Indiquer les dates Inexistence de la
commandes sont R5 : Retard de
de livraison sur les Pf date de livraison
reçues aux dates livraison
bons de commande sur les BC
prévues
R6 : Risque de Non émission d'un
non établissement Emettre un BR et le BR pour certaines
S'assurer que les
des documents à la faire signer par le Pf réceptions de
réceptions sont réelles
réception des service demandeur matières ou
stocks (BR) vitamines
Réception
S'assurer de la
des
conformité en
livraisons Rapprochement bon Toutes les
quantité et en qualité
R7 : Réception de commande du réceptions ne se
des marchandises Pf
fictive client / bon de font pas en
reçues en référence à
livraison présence du BC
la commande
effectuée

R8 : Validation de Contrôle de la
Contrôle qualité
la réception des qualité des produits
PF avant la réception
marchandises livrés avant
de la matière
avariées d'établir un BR
Règlement des
factures en se
basant sur la
R9 : Réception de
Se baser sur le PV quantité expédiée et
S'assurer du retour des produits non
du service qualité retour du stock
stocks non conformes conformes aux PF
avant la réception auprès du
aux fournisseurs produits
d'une matière fournisseur si la
commandés
matière ne répond
pas aux normes de
qualité
S'assurer de valider R10 : Réception Rapprochement Pointage de tous les
les règlements de quantités non entre la quantité bons de livraison et
fournisseurs en conformes aux expédiée et la PF des tickets de pesée
C
fonction de la quantité quantités quantité reçue pour à la fin de la

réceptionnée expédiées tirer des écarts journée
ES
R11 : Risque d'un Mettre en place un

S'assurer que les long circuit de nouveau planning
AG
services pont bascule réception à de travail pour les

Respect du
et maintenance l'arrivée d'un agents du service PF
planning
travaillent 24h/24 à navire dû à une pont bascule et
-B
l'arrivée d'un navire panne des maintenance à

machines l'arrivée d'un navire
S'assurer du bon
IB
enregistrement des Correction des

R12 : Erreur de
LI
réceptions sur erreurs de saisie à la

saisie du service Toutes les
l'application OET et fin de la journée
O
pont bascule sur PF réceptions sont

sur le fichier Excel après pointage des
les réceptions de pointées
TH
(Entrées Matières BL et tickets de

matières
premières et pesée
Vitamines)
EQ
S'assurer de la
R13 ;
protection adéquate Prévoir un cadre
Détérioration sur
U
physique des stocks adéquat et sécurisé PF

l'aire de de
reçus contre les aléas pour le stockage
E
stockage
naturels
Utiliser des
R14 : Perte de
S'assurer du suivi et logiciels de gestion
maitrise sur les
de l'efficacité de la des stocks pour un Pf Suivi sur Excel
quantités
Protection gestion des stocks suivi rigoureux du
physiques en stock
des stocks niveau des stocks
Mettre en place une
procédure
R15 : Non
S'assurer du bon permettant un
existence des
rangement des articles rangement Bonne disposition
règles de PF
dans les magasins de convenable et une des sacs
rangement de
stockage identification rapide
stocks
des catégories de
stocks

R16 : Non Doter les magasins Les magasins sont

existence des de stockage équipés de
PF
normes de sécurité d'extincteurs et de dispositifs de
et d'hygiène détecteurs de fumée prévention
Limiter les accès au
S'assurer du respect magasin et mettre
des normes de en place des
sécurité et d'hygiène dispositifs de Accès au magasin
R17 : Incendie prévention (anti-feu Pf par des personnes
et interdiction de non autorisées
fumer dans les
magasins de
stockage)
S'assurer que toutes
les sorties de stocks R18 :
Sortir des articles
(consommation de Consommations Création de
uniquement sur la
matières premières du excédentaires, comptes utilisateurs
base d'une demande Pf
C
silo dosage à la superflues pour tous les chefs

établie en bonne et
mélangeuse) sont (gaspillage) non de quart
ES
due forme
validées par un chef décelées
de quart
AG
Procéder à la
constatation des
S'assurer qu'aucune R19 : Sortie
sorties de stock par
sortie de biens anarchique de
-B
des bons de sortie

(livraison ou transfert) biens de stock ou
ou bons de livraison Sorties justifiées
ne peut être effectuée sortie de quantités
prénumérotés, PF par BL ou BT ou
IB
sans présentation au disproportionnées

Sortie des approuvés par des BG
préalable d'un bon de par rapport aux
LI
articles du responsables
sortie ou bon de besoins réels des
magasin désignés à l'avance
O
livraison services ;
par la Direction
TH
générale
S'assurer que le
Mettre en place une
service qualité
EQ
R20 : Non procédure de

contrôle les matières
contrôle de la contrôle de la Contrôle qualité
premières et les PF
qualité à la sortie qualité avant la des produits finis
U
produits finis avant

du magasin sortie de produits
utilisation par les
E
du magasin
services concernés
S'assurer que les
R21 : Retour de Créer une
produits qui sont Contrôle du
produits en cas de procédure de
livrés correspondent à PF chargement par les
confusion contrôle sortie des
la demande des magasiniers
d'articles produits
utilisateurs
Enregistrement
S'assurer que les chronologique des
Vérifier de façon
enregistrements sorties de produits
Traitement périodique la
comptables des R22 : Erreur de finis par un
comptable comptabilisation PF
mouvements de comptabilisation système de
des stocks des entrées et des
stocks sont réels et déversement
sorties de stocks
exhaustifs Gescom/Sage
comptabilité

Rapprocher
respectivement la
comptabilisation
des achats de
matières et des
La comptabilisation
R23 : Non ventes de produits
des transferts de
comptabilisation finis avec les
Pf matières premières
des entrées et des fichiers entrée de
n'est ni journalière
sorties de stock ; matières premières
ni mensuelle
et vitamines et les
sorties de produits
finis du
gestionnaire de
stocks
Mettre en place une
procédure
d'enregistrement
comptable des
C
retours de
ES
S'assurer de R24 : Non prise marchandises en

l'enregistrement et du en compte des passant par
Existence d'une
AG
suivi des retours de retours de l'analyse des causes PF

procédure de retour
marchandises ou marchandises par de retour,
d’articles la comptabilité l'acceptation de la
-B
demande de retour,
l'établissement du
bon de retour et
IB
l'émission d'un
LI
avoir client ;
R25 : Non prise en Non existence d'un
O
Effectuer une
compte des écarts suivi de matières
S'assurer de la édition périodique
TH
de produits finis premières ou

comptabilisation des d'un état de Pf
ou de matières produits finis dans
écarts correction des
premières par la le logiciel Gestion
EQ
écarts de stocks
comptabilité Commerciale
Mener une
U
procédure
E
S'assurer de R26 : Prise d'inventaire

Conservation des
l'efficacité et de la d'inventaire non physique
PF feuilles de
fiabilité des exhaustive ou avec exhaustive et
comptage
inventaires effectués double emplois ; conserver les
feuilles de
Inventaire
comptage ;
physique
S'assurer du
des stocks
recensement fiable et R27 : Inventaire
Faire valider la
exhaustif des non fiable puisque Inventaire
procédure
quantités en magasin assuré par les supervisé par le
d'inventaire par les PF
ou détenues par les responsables de service contrôle de
commissaires aux
unités de production stocks eux- gestion
comptes ;
lors des inventaires mêmes ;
physiques des stocks ;

S'assurer de la
Bonne organisation
détermination correcte R28 : Inventaire
des inventaires
des écarts entre les des silos non
physiques avec la
stocks théoriques et fiable dû à un Inventaire des silos
publication d'une Pf
les existants mauvais non fiable
liste des
physiques et du paramétrage du
intervenants de
traitement correct et système OET
l'inventaire
rapide de ces écarts ;
S'assurer que la Arrêter les
procédure d'inventaire mouvements
physique permet de d'entrée et de sortie
déceler les produits de stock durant les
R29 : Non prise en PF Cessation d'activité
obsolètes ou heures d'inventaire
compte de tous les
dégradés ; ainsi que l'activité
articles en stocks
de production des
dans l'inventaire
usines ;
physique
Mettre des
Les gisements de
C
étiquettes sur le
PF stocks comptés sont
gisement des stocks
ES
marqués
déjà comptés
Mentionner dans la
AG
procédure
R30 : Non d'inventaire une
traitement des disposition Inexistence d'une
-B
écarts significatifs engageant la Pf procédure

d'inventaire des responsabilité des d'inventaire
stocks magasiniers dans le
IB
cas d'écarts
LI
significatifs
O
Effectuer la
S'assurer que les R31 : valorisation des
TH
stocks sont valorisés Surestimation ou stocks Pratique de la

PF
selon les règles du sous -estimation conformément aux Méthode CMP
EQ
Valorisation SYSCOA révisé des stocks règles comptables

et du SYSCOA révisé
dépréciation
U
des stocks S'assurer que la R32 : Non-respect Nommer un Respect de la

E
valorisation est de la permanence responsable de la permanence de la

PF
représentative de la de la méthode de valorisation des méthode de
réalité valorisation stocks valorisation
Prévoir une
S'assurer que la R33 : Non
provision pour
dépréciation des constitution d'une Provision
couvrir les PF
stocks est déterminée provision pour constituée
dépréciations de
sur des bases fiables dépréciation
stocks
Mise en place d'une
S'assurer de la R34 : Calcul de
Se mettre en commission de
constitution d'une provision erroné
conformité avec les contrôle, chargée
provision pour ou non conforme PF
règles comptables de l'estimation des
dépréciation des aux règles
admises stocks dormants ou
stocks comptables
obsolètes
Source : nous-même

Du tableau des risques découle aussi le rapport d’orientation (ou termes de référence, ou note
d’orientation). Il s’agit d’un document à destination des audités dans lequel l’auditeur
synthétise les conclusions qu’il a pu faire sur les zones de risques, les difficultés envisagées,
rappelle les objectifs généraux et spécifiques. Le rapport d’orientation de la mission est
présenté de la manière suivante :
Tableau 10: Rapport d’orientation
Objectifs généraux Objectifs spécifiques Risques encourus

S'assurer de la définition précise S'assurer de l'existence des
et préalable des besoins ainsi que bordereaux de demande d'achat à
Rupture de stocks
de la définition du stock minimal chaque épuisement d'un stock
qui permettra de déclencher la jusqu'à son niveau minimal
C
commande et du stock maximal à S'assurer de l'existence d'un stock Détention de stocks

ES
ne pas dépasser maximal à ne pas dépasser excessifs

S'assurer que les commandes sont S'assurer de la mention de la date
Retard de livraison
AG
reçues aux dates prévues limite des commandes sur les BC

S'assurer de l'émission d'un BR à Risque de non
S'assurer que les réceptions sont chaque livraison et de établissement des
-B
réelles l'approbation par le service documents à la réception

demandeur des stocks (BR)
IB
S'assurer de la conformité en
quantité et en qualité des S'assurer de la présence du BC au
LI
Réception fictive
marchandises reçues en référence moment de la livraison
O
à la commande effectuée
TH
S'assurer du suivi et de S'assurer de l'utilisation d'un Perte de maitrise sur les

l'efficacité de la gestion des logiciel de suivi de gestion des quantités physiques en
stocks stocks stock
EQ
Non existence des

S'assurer de l'existence des
normes de sécurité et
U
S'assurer du respect des normes dispositifs de prévention

d'hygiène
de sécurité et d'hygiène
E
S'assurer de l'autorisation
Incendie
préalable à l'accès au magasin
S'assurer que toutes les sorties de
S'assurer que les consommations Consommations
stocks (consommation de
programmées de matières excédentaires,
matières premières du silo dosage
premières se basent sur des superflues (gaspillage)
à la mélangeuse) sont validées
prévisions de production non décelées
par un chef de quart
S'assurer de comptabilisation
S'assurer que les enregistrements Non comptabilisation
journalière des transferts de
comptables des mouvements de des entrées et des sorties
produits finis et de matières
stocks sont réels et exhaustifs de stock ;
premières
Non prise en compte des
S'assurer de la prise en compte
S'assurer de la comptabilisation écarts de produits finis
des stocks par le logiciel gestion
des écarts ou de matières premières
commerciale
par la comptabilité

Objectifs généraux Objectifs spécifiques Risques encourus
Inventaire des silos non

S'assurer de l'efficacité et de la S'assurer de la fiabilité de
fiable dû à un mauvais
fiabilité des inventaires effectués l'inventaire des silos
paramétrage du système
S'assurer de la détermination S'assurer de l'existence d'une
correcte des écarts entre les procédure adéquate d'inventaire Non traitement des
stocks théoriques et les existants des stocks écarts significatifs
physiques et du traitement correct d'inventaire des stocks
et rapide de ces écarts ;
Source : nous-même
4.1.4. Programme de vérification

C
Le programme de vérification, pour répondre aux engagements du rapport d’orientation est

ES
ensuite élaboré. Ce programme d’audit est établi par nous-même en charge de la mission. Il se
AG
présente comme suit :

-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

Tableau 11: Programme de vérification
Objectifs d'audit
Tests d'audit Procédures d'audit Outils
Sélection d'un échantillon significatif des
Observation
S'assurer de l'existence des bons de commande des matières stockées :
S'assurer de la définition précise et bordereaux de demande d'achat à Questionnaire de contrôle
60% des BC global sur une période d'un
préalable des besoins ainsi que de chaque épuisement d'un stock jusqu'à interne
mois.
C
la définition du stock minimal qui son niveau minimal Test d'existence et de
Vérification de l'existence préalable d'une
ES
permettra de déclencher la permanence
demande d'achat pour chaque BC.
commande et du stock maximal à
Observation
AG
ne pas dépasser S'assurer de l'existence d'un stock Vérification de la définition du stock
Questionnaire de contrôle
maximal à ne pas dépasser maximal dans le manuel de procédures.
interne
-B
Observation
Sélection d'un échantillon significatif des
S'assurer que les commandes sont S'assurer de la mention de la date BC des matières achetées.
IB
interne
reçues aux dates prévues limite des commandes sur les BC Vérification de l'existence et du respect des
Test d'existence et de
dates limites de livraison
L
permanence
IO
Sélection d'un échantillon significatif des Observation
S'assurer de l'émission d'un BR à
BR des matières. Questionnaire de contrôle
TH
S'assurer que les réceptions sont chaque livraison et de l'approbation
Vérification de l'existence de la signature interne
réelles par le réceptionnaire et le gestionnaire
du réceptionnaire et du gestionnaire de Test d'existence et de
EQ
de stocks
stocks permanence
Observation
U
S'assurer de la conformité en
Comparaison des bons de commande et des Entretien
quantité et en qualité des S'assurer de la présence du BC au
E
bons de réception sur la base d'un Analyse documentaire
marchandises reçues en référence à moment de la livraison
échantillonnage Questionnaire de contrôle
la commande effectuée
interne
S'assurer du suivi et de l'efficacité S'assurer de l'utilisation d'un logiciel Vérification de l'existence d'un logiciel de Observation
de la gestion des stocks de suivi de gestion des stocks gestion des stocks Entretien

Objectifs d'audit
Vérification de l'existence des dispositifs de
sécurité
Contrôle de la présence d'extincteur à Observation
S'assurer de l'existence des dispositifs
l'intérieur et à l'extérieur des magasins de Entretien
de prévention
S'assurer du respect des normes de stockage Analyse documentaire
C
sécurité et d'hygiène Vérification de la date de péremption et du
ES
fonctionnement des extincteurs
Observation
S'assurer de l'autorisation préalable à Vérification de l'existence des procédures
Entretien
AG
l'accès au magasin d'autorisation d'accès au magasin
Analyse documentaire
S'assurer que toutes les sorties de Sélection d’un échantillon significatif de
S'assurer que les consommations
-B
stocks (consommation de matières rapport de production journalière. Observation
programmées de matières premières
premières du silo dosage à la Contrôle quantité produite/matières Entretien
se basent sur des prévisions de
mélangeuse) sont validées par un consommées pour voir si les chefs de quart Analyse documentaire
IB
production
chef de quart n'ont pas surconsommé de la matière
L
Observation
IO
Sélection d'un échantillon significatif de BT Entretien
S'assurer que les enregistrements S'assurer de comptabilisation de matières premières. Analyse documentaire
TH
comptables des mouvements de journalière des transferts de produits Vérifier dans le logiciel Sage compta si les Questionnaire de contrôle
stocks sont réels et exhaustifs finis et de matières premières BT de matières sont comptabilisés au jour interne
EQ
le jour le jour Test d'existence et de
permanence
U
Vérification de la comptabilisation des
S'assurer de la prise en compte des
S'assurer de la comptabilisation écarts. Observation
E
stocks par le logiciel gestion
des écarts Vérification de la prise en compte des Entretien
commerciale
stocks par le logiciel gestion commerciale
Comparaison entre l'inventaire des silos
Observation
S'assurer de l'efficacité et de la S'assurer de la fiabilité de l'inventaire affiché par le logiciel OET et le stock
Entretien
fiabilité des inventaires effectués des silos théorique affiché par le suivi des
Analyse documentaire
mouvements de stocks silos

Objectifs d'audit
interne
S'assurer de la détermination
correcte des écarts entre les stocks S'assurer de l'existence d'une
C
Etude de la procédure d'inventaire et de la Entretien
théoriques et les existants procédure adéquate d'inventaire des
détermination des écarts de stocks Analyse documentaire
ES
physiques et du traitement correct stocks
et rapide de ces écarts
AG
Source : nous-même
-B
IB
L IO
TH
EQ
U
E
4.2. Phase de réalisation de la mission
Cette phase nous permet de dérouler notre programme d’entretien avec le gestionnaire de stocks
et de mettre en œuvre notre programme de vérification ou de travail. Ce programme s’appuie
sur l’évaluation du dispositif de contrôle interne de la NMA Sanders Potou et l’établissement
des FAR (Feuilles d’analyse des risques).
4.2.1 Evaluation du dispositif de contrôle interne
Après la description des procédures existantes et effectivement appliquées à la gestion des

stocks, nous allons les évaluer à travers l’établissement d’un questionnaire de contrôle interne,
d’une grille de séparation des taches et la réalisation du test de permanence pour évaluer le
dispositif de contrôle interne de la NMA Sanders Potou en matière de gestion des stocks.
C
ES
4.2.1.1. Questionnaire de contrôle interne

AG
Le questionnaire de Contrôle Interne est un outil d’évaluation de la vulnérabilité de

l’organisation. IL a comme objectif d’identifier les points forts et les points faibles de
-B
conception du contrôle interne. L’annexe 3 présente les résultats de QCI obtenus, cependant les
IB
points forts et les points faibles qui se dégagent de cette évaluation sont les suivants :
LI
Les points forts

O
− l’existence et l’approbation des BC par des personnes habilitées ;

TH
− la réception est assurée par le service pont bascule après approbation du service qualité et
EQ
formulation sur la qualité du produit ;

− confrontation entre BC et BR ;
U
− les réceptions sont matérialisées par des BR approuvés par le service demandeur ;
E
− les matières premières les plus utilisées sont stockées dans des silos pour éviter les
détériorations ;
− existence de dispositifs de sécurité dans les magasins de stockage ;
− existence d’une assurance pour les stocks ;
− une couverture d’assurance régulièrement revue ;
− sorties de stocks de magasins justifiées ;
− rapprochement existants physiques et existants théoriques ;
− déclassement des stocks périmés ou détériorés ;
− les enregistrements comptables sont matérialisés par un document ;

− comptabilisation des retours de produits finis ;

− cessation d’activité pendant l’inventaire ;
− rangement rationnel des stocks avant l’inventaire ;
− et rapprochement quantité inventoriée et quantité théorique.
Les points faibles
− inexistence de seuil d’alerte pour le déclenchement de la commande ;

− la non définition du stock maximal à ne pas dépasser ;
− les besoins ne sont pas exprimés sur des DA ;
− la non mention de la date limite de livraison sur les BC ;
− le service comptable n’est pas averti dès la réception ;
C
− absence de manuel de procédures retraçant le processus de gestion des stocks et la

ES
procédure d’inventaire ;
AG
− absence de logiciel de gestion des stocks ;

− absence d’autorisation des accès aux magasins
-B
− manque de fiabilité des inventaires des silos ;

IB
− et non comptabilisation des transferts de matières premières au jour le jour.

LI
4.2.1.2. Grille de séparation des tâches

O
TH
La grille de séparation des taches présentée en annexe 3, nous a permis de comprendre

l’enchainement des opérations réalisées dans le processus de gestion des stocks, la séparation
EQ
des responsabilités entre les différents acteurs entrant dans ce processus.

U
On constate une bonne séparation des tâches, toutefois il y’a absence d’un service achat au sein
E
de la NMA Sanders Potou.
4.2.1.3. Réalisation du test de permanence
Le test de permanence s’appuie sur les points forts du questionnaire de contrôle interne afin de
vérifier l’application des dispositifs de contrôle interne tout au long du processus de gestion des
stocks, il est effectué sur un échantillon de 25 réceptions.

Tableau 12: Résultat des tests de permanence

Application
Points forts du processus Observations
OUI NON %
L'établissement et l'approbation
L’existence et l’approbation des
25 0 100% des BC par des personnes
BC par des personnes habilitées
habilitées sont respectés
La réception est assurée par le
service pont bascule après Certaines matières premières et
approbation du service qualité et 20 5 80% emballages ne font pas l'objet de
formulation sur la qualité du test avant la réception
produit.
C
Les confrontations BC/BR se font

ES
Confrontation entre BC et BR 25 0 100%

très régulièrement
AG
Les réceptions sont matérialisées Pour chaque réception effectuée, le

par des BR approuvés par le 25 0 100% service demandeur valide la
-B
service demandeur réception

IB
Les nouveaux silos de la NMA

LI
Sanders Potou ont une capacité de

Les matières premières les plus
O
1600 tonnes, il faut que ces silos

utilisées sont stockées dans des 22 3 88%
TH
soient pleins pour réceptionner

silos pour éviter les détériorations
dans les magasins de stockage ou
EQ
dans la cour.
U
Existence de dispositifs de
Tous les magasins de stockage
E
sécurité dans les magasins de

25 0 100 sont dotés d’extincteurs respectant
stockage
la date de péremption
Les matières premières, les

Existence d’une assurance pour
25 0 100% produits finis de même que les
tous les stocks de l’usine
silos de la NMA sont assurés
Une couverture d’assurance Renouvellement des assurances
25 100%
régulièrement revue avant expiration
Sorties de stocks de magasins Chaque sortie est matérialisée par
25 0 100%
sont justifiées un document

Application
Points forts du processus Observations
OUI NON %
Rapprochement existants Ce rapprochement est fait chaque
25 0 100%
physiques et existants théoriques jour
Déclassement des stocks périmés Les stocks périmés ou détériorés
20 5 80%
ou détériorés tardent parfois à être déclassés
Les enregistrements comptables
La comptabilisation est faite sur la
sont matérialisés par un 25 0 100%
base d'un papier justificatif
document
Les retours de produits sont
analysés puis automatiquement
C
Comptabilisation des retours de constatés par l'émission d'un bon

ES
25 0 100%
produits finis de retour qui permettra à la
AG
comptabilité de passer les avoirs

clients
-B
Cessation d’activité pendant Pendant l'inventaire toutes les

25 0 100%
l’inventaire
IB
activités sont interrompues

Avant chaque inventaire, les stocks
LI
Rangement rationnel des stocks

O
25 0 100% sont bien rangés pour permettre un

avant l’inventaire
TH
comptage rapide
Après chaque inventaire, on tire les
EQ
Rapprochement quantité
25 0 100% écarts de matières premières et de
inventoriée et quantité théorique
U
produits finis
E
Source : nous-même
A l’issu des tests de permanence, nous constatons que sur les 15 points forts, seulement 3 ne
sont pas complètement confirmés. Il s’agit de la réception de matières premières après
approbation du service qualité et formulation et du déclassement des stocks périmés ou
détériorés. Au niveau de la réception de matières premières après approbation du service qualité
et formulation, la non approbation de la réception est parfois due au fait que le rythme de
réception des camions est élevé à l’arrivée d’un navire, que la NMA Sanders Potou ne peut pas
se permettre de tester la matière à chaque réception ; dans ce cas d’espèce la qualité de la

matière est testée qu’une seule fois. Quant au déclassement de stocks périmés ou détériorés cela
peut être dû à la négligence des magasiniers.
4.2.2. Feuille d’analyse des risques
L’audit du processus de gestion des stocks de la NMA Sanders Potou nous a permis de déceler
que l’entreprise est exposée à des risques correspondant à des réponses non satisfaisantes du
questionnaire de contrôle interne. Ainsi nous avons estimé nécessaire de faire quelques
recommandations allant dans le sens d’une bonne maitrise des risques du processus de gestion
des stocks.
Les risques opérationnels R1, R2, R3, R5, R14, R17 R23, R25, R28, R30 retiendront notre
attention pour la formulation des recommandations.
C
ES
L’analyse des causes et l’élaboration des recommandations sont présentées sur les feuilles
AG
d’analyse des risques suivantes :

-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

Entité : NMA Sanders Potou FEUILLE D'ANALYSE DES RISQUES FAR 1/10
AUDIT DU PROCESSUS DE GESTION DES STOCKS
RISQUES INDENTIFIES
Risque de rupture de stocks (R1) et de détention de stocks excessifs (R2)
CONSTATS
Les besoins sont le plus souvent exprimés quand la quantité de matière figurant en stock ne permet
pas d'assurer 2 jours de production
C
ES
Absence de manuel de procédures retraçant un processus de gestion des stocks qui fixe un stock de
sécurité et un stock maximal à détenir pour chaque matière
AG
CAUSES
-B
Non contrôle régulier des niveaux de stock

Non définition d'un niveau de stock minimal et d'un niveau de stock maximal pour chaque article
IB
figurant en stock
LI
CONSEQUENCES
O
Arrêt de l'activité, pertes de clientèles, pertes financières, non atteinte des objectifs
TH
EQ
RECOMMANDATIONS
U
Création d'un manuel de procédures formalisant le processus de gestion des stocks pour prendre en
E
compte un stock d sécurité et un stock maximal à détenir pour chaque matière
DESTINATAIRE DES RECOMMANDATIONS

Direction Générale
Auditeur : M. MBAYE Approuvée par : Dame GAYE

Responsable du domaine audité : Responsable des stocks
FEUILLE D'ANALYSE DES

Entité : NMA Sanders Potou FAR 2/10
RISQUES
RISQUES INDENTIFIES
Stocks sans objet (R3)
CONSTATS
C
Les besoins exprimés ne correspondent pas à des besoins réels de l'entreprise

ES
AG
CAUSES
-B
Les besoins ne sont pas exprimés sur des demandes d'achat validées par une personne habilitées
IB
Absence de service achat

Absence de vérification sur les besoins exprimés
LI
O
CONSEQUENCES
TH
Achats non nécessaires

EQ
Détention de stocks excessifs sur certaines matières et rupture de stocks sur d'autres
U
E
RECOMMANDATIONS
Mettre en place un service achat
Exiger que les besoins soient exprimés sur demande d'achat
Vérifier que le besoin exprimé correspond à un besoin réel de l'entreprise

Approuvée par : Dame GAYE

Auditeur : M. MBAYE

RISQUES
RISQUES INDENTIFIES
Retard de livraison (R5)
CONSTATS
C
Certaines commandes ne sont pas vites livrées par les fournisseurs. En effet il est constaté une
ES
durée assez considérable entre les commandes et les livraisons

AG
CAUSES
Inexistence de la date limite de livraison sur les bons de commande

-B
Manque de suivi sur les commandes

IB
CONSEQUENCES
LI
Non satisfaction des besoins du service production

O
Des dépenses supplémentaires

TH
EQ
RECOMMANDATIONS
Mentionner sur les bons de commande la date limite de livraison des matières premières ou
emballages
U
Suivre les commandes auprès des fournisseurs

E
Vérifier que le besoin exprimé correspond à un besoin réel de l'entreprise

Approuvée par : Dame GAYE

Auditeur : M. MBAYE

RISQUES
RISQUES INDENTIFIES
Perte de maitrise sur les quantités physiques en stock (R14)
CONSTATS
Non connaissance des quantités en stocks

Certaines informations échappent au gestionnaire des stocks
C
ES
CAUSES
AG
Inexistence de logiciel de gestion des stocks

-B
CONSEQUENCES
IB
Mauvais suivi des niveaux de stocks

LI
Non fiabilité des données émises par le gestionnaire des stocks

O
TH
RECOMMANDATIONS
EQ
Acheter un logiciel de gestion des stocks prenant en compte tous les paramètres de la gestion des
U
stocks de l'entreprise.
E
Former le gestionnaire des stocks sur le logiciel

Responsable des stocks


RISQUES
RISQUES INDENTIFIES
Risque d'incendie (R17)
CONSTATS
C
Inexistence de détecteurs de fumée

ES
Manque de formation du personnel sur l'usage des extincteurs

AG
CAUSES
-B
Non-respect des normes de sécurité en matière de gestion des stocks

IB
LI
CONSEQUENCES
O
TH
Pertes d'actifs
Pertes financières
EQ
Interruption ou arrêt total de l'activité

U
RECOMMANDATIONS
E
Doter les magasins de détecteurs de fumée et faire des tests de simulation pour s'assurer qu’ils sont
efficaces
Limiter l'accès aux magasins aux seuls magasiniers et responsable des stocks

Responsable des stocks
Responsable du Magasin


RISQUES
RISQUES INDENTIFIES
Non comptabilisation des entrées et des sorties de stocks (R23)
CONSTATS
Les transferts de matières premières ne figurent pas dans la comptabilité
C
Ils sont comptabilisés de manière semestrielle ou annuelle

ES
Seuls les achats de matières premières sont comptabilisés sur la base de la liasse (Facture, BC, BL
AG
et BR)
CAUSES
-B
IB
Nombres importants des transferts

LI
O
CONSEQUENCES
TH
EQ
Ecarts de transferts entre NMA Sanders Pikine, Potou et PASTAMI

Non exhaustivité des enregistrements de mouvements de stocks dans la comptabilité
U
E
RECOMMANDATIONS
Faire un arrêté journalier ou hebdomadaire sur les transferts de matières premières entre
entreprises du groupe.
Procéder à la comptabilisation de ces transferts après arrêté

Chef Comptable
Contrôleur de Gestion


RISQUES
RISQUES INDENTIFIES
Non prise en compte des écarts de produits finis ou de matières premières par la comptabilité
(R25)
CONSTATS
Le suivi des mouvements de stocks n'est pas paramétré dans le logiciel gestion commerciale
C
Pas de constations d'écart de matières premières ou de produits finis dans la comptabilité

ES
Non comptabilisation des variations de stocks

AG
CAUSES
Le logiciel OET n'est pas encore opérationnel à 100% pour cause de rénovation des lignes de
-B
production
IB
Absence de paramétrage des stocks dans le logiciel gestion commercial

LI
CONSEQUENCES
O
Mauvaise qualité de l'information financière

TH
Absence de correction des écarts de matières premières ou de produits finis

EQ
U
RECOMMANDATIONS
E
Paramétrer le suivi des mouvements de stocks à l'aide des logiciel OET et gestion commerciale
Comptabiliser de façon exhaustive les variations de stocks en inventaire permanent ou intermittent
Corriger de façon périodique les écarts de matières premières ou de produits finis dans la
comptabilité
Chef Comptable


RISQUES
RISQUES INDENTIFIES
Non traitement des écarts significatifs d'inventaire des stocks (R30)
CONSTATS
C
Absence de demande d'explication des magasiniers en cas d'écarts significatifs

ES
Mauvais suivi des stocks

AG
CAUSES
-B
Inexistence d'une procédure d'inventaire

IB
Absence de contrôle
LI
CONSEQUENCES
O
TH
Rapport d'inventaire inachevé

Manque de rigueur sur le suivi des stocks et lors de l'inventaire
EQ
U
RECOMMANDATIONS
E
Mettre en place une procédure adéquate d'inventaire des stocks

Mentionner dans la procédure d'inventaire une disposition engageant la responsabilité des
magasiniers dans le cas d'écarts significatifs

Responsable Technique
Responsable SI


RISQUES
RISQUES INDENTIFIES
Non traitement des écarts significatifs d'inventaire des stocks (R30)
CONSTATS
C
Absence de demande d'explication des magasiniers en cas d'écarts significatifs

ES
Mauvais suivi des stocks

AG
CAUSES
-B
Inexistence d'une procédure d'inventaire

IB
Absence de contrôle
LI
CONSEQUENCES
O
TH
Rapport d'inventaire inachevé

Manque de rigueur sur le suivi des stocks et lors de l'inventaire
EQ
U
RECOMMANDATIONS
E
Mettre en place une procédure adéquate d'inventaire des stocks

Mentionner dans la procédure d'inventaire une disposition engageant la responsabilité des
magasiniers dans le cas d'écarts significatifs


4.2. Phase de communication des résultats

L’étape de communication est la dernière de notre mission d’audit interne. Elle permet de
présenter les résultats de notre intervention dans le cadre d’un rapport d’audit interne.
4.2.1. Rapport d’audit
L’audit était centré sur le processus de gestion des stocks de la NMA Sanders Potou, lequel est
composé des sous- processus suivants : l’expression du besoin, la réception des livraisons, la
sortie des stocks, la comptabilisation des stocks, la valorisation des stocks et l’inventaire des
stocks.
L’objectif principal de la mission est de s’assurer de l’efficacité des dispositifs de contrôle

interne mis en place par la NMA Sanders Potou en matière de gestion des stocks en vue de son
C
optimisation.
ES
Le rapport de l’audit est destiné à la direction générale ainsi qu’au responsable du service de
AG
gestion des stocks.

-B
Le périmètre de la mission s’étend à toutes les procédures manuelles ou automatisées exécutées

depuis l’expression des besoins jusqu’à l’inventaire des stocks.
IB
LI
L’audit du processus de gestion des stocks s’est déroulé du 15 Mars 2018 au 15 Avril 2018 par
O
Papa Antou MBAYE.

TH
A la fin de la mission, nous avons élaboré un rapport d’audit final qui communique aux
EQ
principaux responsables concernés, pour action, et à la direction générale pour information, les
conclusions d’audit en mettant l’accent sur les dysfonctionnements constatés au cours de la
U
E
mission pour que soient développées des actions de progrès. Il sera également accompagné des
feuilles d’analyse du risque.
Dans ce rapport d’audit, un diagnostic des forces et faiblesses sera présenté. Les risques sont
mis en évidence le plus clairement possible. Les recommandations en revanche, sont
relativement globales et ouvertes.
4.2.1.1. Les forces et faiblesses du système

A la suite de l’entretien, nous avons réalisé des tests d’existence et de permanence susceptible
de rendre le contrôle interne de la gestion des stocks de la NMA Sanders Potou plus fiable.
Parmi les forces nous pouvons citer :
− existence et approbation des BC par des personnes habilitées ;

− une réception assurée par le service pont bascule après approbation du service qualité
et formulation sur la qualité du produit ;;
− confrontation régulière des BC et BR ;
− les réceptions matérialisées par des BR approuvés par le service demandeur ;

− les matières premières les plus utilisées sont stockées dans des silos pour éviter les
détériorations ;
− existence de dispositifs de sécurité dans les magasins de stockage (extincteurs) ;
− existence d’une assurance pour les stocks ;
− une couverture d’assurance régulièrement revue ;
C
ES
− des sorties de stocks de magasins justifiées ;

− un rapprochement régulier par le gestionnaire de stocks entre existants physiques et
AG
existants théoriques ;
− un déclassement rapide des stocks périmés ou détériorés ;
-B
− les enregistrements comptables sont matérialisés par un document ;

IB
− une bonne comptabilisation des retours de produits finis ;

LI
− la cessation d’activité pendant l’inventaire ;

O
− un rangement rationnel des stocks avant l’inventaire ;

TH
− et un rapprochement quantité inventoriée et quantité théorique par le gestionnaire de

EQ
stocks.
U
Quant aux faiblesses, nous avons décelé,

E
− inexistence de seuil d’alerte pour le déclenchement de la commande ;

− la non définition du stock maximal à ne pas dépasser ;
− des besoins qui ne sont pas exprimés sur des DA ;
− la non mention de la date limite de livraison sur les BC ;
− un service comptable qui n’est pas averti dès la réception ;
− absence de manuel de procédures retraçant le processus de gestion des stocks et la
procédure d’inventaire ;
− absence de logiciel de gestion des stocks ;
− absence d’autorisation des accès aux magasins ;
− impossibilité de connaitre la quantité en stock pour certaines matières premières à tout

moment ;
− et non comptabilisation des transferts de matières premières au jour
4.2.1.2. Les recommandations
Après l’audit du processus de gestion des stocks, il nous semble utile de faire quelques
recommandations. Ces recommandations permettront à la NMA Sanders Potou d’améliorer
considérablement sa gestion des stocks si elles sont appliquées.
Pour ce faire ces recommandations vont porter sur les sous-processus de gestion des stocks et
sont présentées dans le tableau qui suit.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
Tableau 13: Recommandations
Sous-processus Risques liés Recommandations Acteurs concernés

Risque de rupture de Création d'un manuel de procédures formalisant le processus de Direction Générale
stocks (R1) et de gestion des stocks pour prendre en compte un stock de sécurité et un
détention de stocks stock maximal à détenir pour chaque matière.
excessifs (R2)
C
Mettre en place un service achat. Direction Générale
ES
Exiger que les besoins soient exprimés sur demande d'achat.
Expression du Stocks sans objet (R3) Vérifier que le besoin exprimé correspond à un besoin réel de
besoin
AG
l'entreprise.
Mentionner sur les bons de commande la date limite de livraison DGA
-B
des matières premières ou emballages. Contrôleur de Gestion
Retard de livraison (R5) Suivre les commandes auprès des fournisseurs.
IB
L
Acheter un logiciel de gestion des stocks prenant en compte tous les Direction Générale
IO
Perte de maitrise sur les paramètres de la gestion des stocks de l'entreprise. Responsable des stocks
quantités physiques en Former le gestionnaire des stocks sur le logiciel.
TH
stock (R14)
Protection des
EQ
stocks Doter les magasins de détecteurs de fumée et faire des tests de Responsable des stocks
simulation pour s'assurer qu’ils sont efficaces. Responsable du
Risque d'incendie (R17) Limiter l'accès aux magasins aux seuls magasiniers et responsable Magasin
U
des stocks.
E
Faire un arrêté journalier ou hebdomadaire sur les transferts de Chef Comptable
Traitement Non comptabilisation matières premières entre entreprises du groupe. Contrôleur de Gestion
comptable des des entrées et des sorties Procéder à la comptabilisation de ces transferts après arrêté.
stocks de stocks (R23)
Paramétrer le suivi des mouvements de stocks à l'aide des logiciels Chef Comptable
Non prise en compte
OET et gestion commerciale. Contrôleur de Gestion
des écarts de produits
Comptabiliser de façon exhaustive les variations de stocks en
finis ou de matières
inventaire permanent ou intermittent.
premières par la
Corriger de façon périodique les écarts de matières premières ou de
comptabilité (R25)
produits finis dans la comptabilité.
Inventaire des silos non Revoir le paramétrage du système d'information des silos. Responsable technique
C
fiable dû à un mauvais Mettre en place un système de radar permettant d'avoir un Responsable du SI
paramétrage du système inventaire fiable sur les silos.
ES
Inventaire OET (R28)
AG
physique des Mettre en place une procédure adéquate d'inventaire des stocks. Contrôleur de Gestion
stocks Non traitement des Mentionner dans la procédure d'inventaire une disposition
écarts significatifs engageant la responsabilité des magasiniers dans le cas d'écarts
-B
d'inventaire des stocks significatifs.
(R30)
IB
L
Délai de mise en œuvre des recommandations : Après l’automatisation totale des deux lignes de l’UABV qui est prévue dans trois mois
IO
TH
Source : nous-même
EQ
U
E
Conclusion
Ce dernier chapitre destiné à l’audit du processus de gestion des stocks de la NMA Sanders
Potou a été étudié suivant la méthodologie de travail présentée au chapitre 2.
Cependant nous avons débuté notre mission par une prise de connaissance de l’entreprise
particulièrement du processus de gestion des stocks, une réalisation du test d’existence, une
élaboration du tableau d’identification et d’évaluation des risques opérationnels du processus
de gestion des stocks en tenant compte des dispositifs de maitrise existants. Ensuite nous avons
évalué le dispositif de contrôle interne et établi les feuilles d’analyse des risques. Enfin nous
avons formulé des recommandations pour les risques qui ont une probabilité et un impact
élevés, afin de mettre sous contrôle ces risques.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
Conclusion de la deuxième partie

La deuxième partie de notre étude nous a permis de faire une description et un audit du
processus de gestion des stocks de la NMA Sanders Potou.
Les procédures régissant la gestion des stocks ont été également décrites grâce aux entretiens
que nous avons eus avec certains opérationnels et aux documents auxquels nous avons eus
accès.
Cette prise de connaissance de la NMA Sanders Potou nous a permis de mettre en œuvre notre
modèle d’analyse présenté au chapitre 2 et d’aboutir à un rapport.
Cette mission d’audit du processus de gestion des stocks de la NMA Sanders Potou a fait l’objet
de formulation de recommandations destinées à renforcer le contrôle interne et par conséquent
C
à amoindrir les risques qui ont été formulés

ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
C
ES
AG
-B
CONCLUSION GENERALE
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
La concurrence devenue de plus en plus rude oblige les entreprises à chercher des moyens pour
disposer d’avantage concurrentiel qui leur permettent de rester compétitive et rentable. Du fait
de cette concurrence, aujourd’hui la voie la plus indiquée aux entreprises est de chercher à
disposer d’un avantage concurrentiel en interne comme la maitrise de ses processus et leur
amélioration continue.
Pour disposer de cet avantage interne en vue de faire face à cette concurrence et rester
compétitif, un audit des différents processus de l’entreprise est préconisé pour évaluer la
maitrise des processus des activités de l’entreprise et faire des recommandations pour
l’améliorer. En décelant les risques portant sur le patrimoine de l’entreprise et le déroulement
des activités, l’audit permet à l’entreprise de prendre des mesures qui assurent la sauvegarde de
C
son patrimoine, l’amélioration de son fonctionnement et de ses processus qui lui permettent de
ES
se démarquer de la concurrence.
AG
Au regard de l’importance de la fonction gestion des stocks dans la réalisation des missions de
-B
la NMA Sanders Potou, nous avons mené une mission d’audit du processus de cette fonction.
IB
La mission d’audit avait pour objectif principal de contribuer à l’amélioration de la gestion des
LI
stocks de la NMA Sanders Potou. En vue d’atteindre notre objectif nous avons scindé notre
O
TH
étude en deux parties dont la première est destinée à la revue de la littérature et la deuxième est
consacrée à la NMA Sanders Potou.
EQ
Au niveau de la revue de littérature nous avons fait un découpage du processus de gestion des
stocks afin d’approfondir nos connaissances théoriques. Elle nous a également permis
U
E
l’identification théorique des risques liés aux différents sous-processus et la définition de

bonnes pratiques admises pour la maitrise de ces risques. En partant toujours de la revue de
littérature, nous avons élaboré une démarche d’audit du processus de gestion des stocks.
Enfin, l’approche méthodologique de notre étude, portant sur l’audit du processus de gestion
des stocks et la présentation de la NMA Sanders Potou ont été énoncées.
La deuxième partie a été consacrée à la NMA Sanders Potou, nous avons d’abord décrit les
procédures de gestion des stocks. Au moyen des outils tels que l’analyse documentaire,
l’entretien, l’observation physique, le questionnaire de contrôle interne, nous avons évalué le
contrôle interne et les risques liés au processus de gestion des stocks de la NMA Sanders Potou.
Cette évaluation a permis de faire des recommandations afin, de mettre sous contrôle ces
risques.
Au terme de notre réflexion, nous pouvons dire que l’objectif général de notre étude a été atteint,
eu regard aux recommandations sur les risques majeurs menaçant la gestion de cet important
élément du cycle d’exploitation qui est le stock.
Nos recommandations, certainement permettront à la NMA Sanders Potou d’améliorer la

gestion de son stock. Nous espérons que les responsables veilleront sur la mise en œuvre des
recommandations.
Enfin, l’on peut valablement se demander si la gestion à long terme ne passe-t-elle pas par des
C
contrôles inopinés menés par les auditeurs interne de la NMA Sanders en plus des audits
ES
externes ?
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
C
ES
AG
-B
IB
ANNEXES
LI
O
TH
EQ
U
E
a
Papa Antou MBAYE, 28ème promotion, MBA ACG 2016-2017, CESAG
Annexe 1 : Entretien avec le responsable des stocks de la NMA Sanders Potou
1. Pouvez-vous me décrire le processus de gestion des stocks de la NMA Sanders

Potou ?
Ce sont : l’expression du besoin, la réception des livraisons, la protection des stocks, la sortie
des stocks, du traitement comptable des stocks, la valorisation des stocks et l’inventaire des
stocks.
2. Pour chacune de ces étapes, quelles sont les procédures mises en œuvre ?
Il s’agit des procédures d’approvisionnements, d’arrivages des matériels, de la gestion des

stocks, de la comptabilisation des stocks et de l’inventaire physique des stocks.
C
ES
3. Qui sont les principaux acteurs de chacune de ces procédures ?

AG
Voir le tableau sur la grille de séparation des taches.
4. En quoi consiste votre travail ?

-B
Je gère le suivi du niveau des stocks de matières premières, d’emballages et de produits finis,
IB
je planifie livraisons en fonctions des commandes passées par les clients et de la disponibilité
LI
des produits finis, je coordonne au mieux le stockage des matières premières en tenant compte
O
de l’arrivage des matières, je travaille en collaboration avec de nombreux professionnels

TH
notamment avec les services production, commercial, livraison, logistique etc.

EQ
5. Qui sont vos collaborateurs, en quoi consiste leurs tâches ?

U
Voir le tableau sur la grille de séparation des taches

E
6. Quels sont les documents utilisés pour l’exécution de ces différentes taches ?
Bon de commande, bon de livraison, bon de réception, bon de transfert, bon de mouvement
intérieur et rapport de production.
7. En votre qualité de responsable du service des stocks, rassurez-vous de la qualité

des informations reçues ?
Pour moi, la qualité de l’information dépend du fournisseur de l’information, de sa crédibilité

et son intégrité.
b
8. Quels contrôles mettez-vous en œuvre pour superviser le travail de vos

collaborateurs ?
La présence sur le site, la formalisation des documents de travail et la concertation
9. Quelles sont les difficultés récurrentes que vous rencontrez dans la gestion des
stocks ?
Ce sont entre autres : la non fiabilité des inventaires des silos, l’absence d’un logiciel de
gestion des stocks et la disproportion entre stock théorique et stock physique.
10. En cas de survenance de problèmes majeurs dans la gestion des stocks, en

informez-vous la hiérarchie ? Si oui comment ?
C
ES
Oui, d’habitude j’informe le DGA et le contrôleur de gestion

AG
11. Faites-vous régulièrement les inventaires physiques de stocks ?
Je fais chaque jour un inventaire physique de toutes les matières premières et vitamines
-B
utilisés par toutes les unités de fabrication de l’entreprise.

IB
12. Comment traitez-vous les écarts d’inventaire ?

LI
O
Les manquants sont considérés comme une perte après vérification assidue des anomalies
TH
(double comptage) et un contrôle des bons de sortie et des factures d’achat.

EQ
13. Votre service est-il actuellement en restructuration ?

U
Nous avons récemment terminé la construction de nouveaux silos (SR01, SR02, SR03, SR04
E
et SR05), actuellement nous avons entrepris le déplacement d’une des lignes de fabrication de
l’UABV afin de l’automatiser.
14. Quelles sont vos attentes quant à la réalisation de cette mission d’audit ?
Des recommandations concrètes susceptibles d’apporter des solutions aux faiblesses du

système.
Source : nous-même
c
Annexe 2 : Grille de séparation des tâches

FOLIO
Grille de séparation des tâches PROCESSUS : GESTION DES STOCKS
1/1
PERSONNEL CONCERNE
TACHES NATURE R. R.P. S. CHEF CPBLE CPBLE
DGA CDG GST CSR R.FAC MAG
PROD BASCULE QUALITE CPBLE FRS CLTS
Commande Exécution X
C
Validation des commandes Autorisation X X
ES
Réception Contrôle X X
Enregistrement des entrées Exécution
AG
Validation des ordres de
Autorisation X
livraison
Ordre de livraison des sorties Exécution X
-B
Enregistrement des sorties Exécution X
Sorties des articles du magasin Exécution X
IB
Imputation des factures pour
Autorisation X
L
comptabilisation
IO
Comptabilisation des factures
Exécution X
fournisseurs
TH
Comptabilisation des BL Exécution X
Tenue des inventaires physiques
EQ
Exécution X X X X X X X X
des stocks
Rapport d'inventaire Exécution X
U
Validation du rapport
Contrôle X X X X X
E
d'inventaire
DGA : Directeur Général Adjoint ; CDG : Contrôleur de Gestion ; R. PROD : Responsable Production ; GST : Gestionnaire de stocks ; R.P.
BASCULE : Responsable Pont Bascule ; S. QUALITE : Service Qualité ; CHEF CPBLE : Chef Comptable ; CPBLE FRS : Comptable
Fournisseurs ; CPBLE CLTS : Comptable Clients ; CSR : Caissier ; R. FAC : Responsable de la Facturation ; MAG : Magasinier
Source : nous-même
d
Annexe 3 : Questionnaire de Contrôle Interne
ENTITE : NMA SANDERS POTOU QUESTIONNAIRE

PROCESSUS DE GESTION DE STOCKS DE CONTRÔLE FOLIO 1/6
ETAPE : EXPRESSION DU BESOIN INTERNE
OBJECTIF DE CONTRÔLE INTERNE : S'assurer que le besoin exprimé correspond à un
besoin réel de l'organisation, qu'il est validé par une personne autorisée et que les commandes
se font dans les délais.
REPONSES
QUESTIONS COMMENTAIRES
OUI NON N/A
Il y'a-t-il un seuil d'alerte pour le déclenchement de
X
la commande ?
Existe-t-il un stock maximal à ne pas dépasser pour
X
chaque matière ?
C
Certains types de
ES
besoin comme les

transferts de
AG
Les besoins sont-ils exprimés sur des imprimés pré- matières sont
X
numérotés ? exprimés par email
par le responsable
-B
adjoint de la
production
IB
Pour l'achat de
Les demandes d'achat sont-elles établies par des matières premières,
LI
X
personnes habilitées ? aucune demande
O
d'achat n'est établie

TH
Les demandes d'achat sont-elles validées par des

X
personnes habiletés ?
EQ
Les bons de commande sont-ils validés par des DGA et Contrôleur

X
personnes habilitées ? de gestion
Des délais de livraison sont-ils donnés à la
U
X
commande ?
E
Ces délais sont-ils respectés ? X

Existe-t-il des sanctions pour le non-respect des
X
délais ?
e

ETAPE : RECEPTION DE LA LIVRAISON INTERNE
OBJECTIF DE CONTRÔLE INTERNE : S'assurer de la conformité des réceptions par rapport
aux commandes
REPONSES
OUI NON N/A
Les bons de réceptions sont-ils approuvés par
X
le service demandeur
Existe-t-il des personnes (contrôle qualité et
Le service Pont bascule
quantité) qui assurent la réception des
X après approbation du
commandes ? Si oui, en commentaires
service qualité
lesquelles personnes ?
Faites-vous des confrontations entre le bon de
X
C
commande et le bon de réception ?

ES
Les réceptions sont-elles matérialisées par des

bons de réception approuvés par le service X
AG
demandeur ?
Le service comptable est-il systématiquement
X
averti dès la réception ?
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
f

ETAPE : PROTECTION DES STOCKS INTERNE
OBJECTIF DE CONTRÔLE INTERNE : S'assurer de la bonne protection des stocks
REPONSES
OUI NON N/A
Avez-vous un manuel de procédures ? X
Si oui est-il à jour ? X
Existe-t-il un logiciel de gestion des stocks X Suivi sur Excel
Les stocks sont-ils suffisamment protégés
X
contre les risques d'incendie ?
Les matières les plus
Les conditions de stockage permettent-elles
X utilisées sont stockées
d'éviter les détériorations ?
C
dans des silos

ES
Dans les magasins de

L'accès au magasin est-il réservé aux seules
X stockage tout le monde y a
personnes autorisées ?
AG
accès
Pour le moulin et l'atelier

-B
pate c'est possible mais

Est-il possible de connaitre la quantité en pour l'uabv, si on ne fait
IB
X
stock d'un article à tout moment ? pas l'inventaire tournant, il
est impossible de le
LI
connaitre
O
TH
Existe-t-il une assurance pour les stocks ? X

EQ
La couverture d'assurance est-t-elle revue

X
régulièrement ?
U
E
g
ENTITE : NMA SANDERS POTOU

QUESTIONNAIRE
ETAPE : SORTIES D'ARTICLES DU INTERNE
MAGASIN
OBJECTIF DE CONTRÔLE INTERNE : S'assurer de la traçabilité des sorties d'articles du
magasin
REPONSES COMMENTAIRES
QUESTIONS
OUI NON N/A
Les sorties de stocks suivants sont-ils saisis
sur des documents standards au moment où
ils ont lieu : Rapport de production
a) transferts vers la production ? Bon de mouvement
X
b) transferts inter-ateliers ? intérieur
c) transferts de la production vers les Bon de transfert
magasins de produits finis ?
C
d) expéditions ?
ES
S'ils existent
a) ces documents sont-ils prénumérotés ?
AG
c) sont-ils utilisés pour mettre à jour les

X
fiches de stock ?
d) sont-ils utilisés pour mouvementer le stock
-B
théorique ?
IB
La séquence numérique de ces documents

est-elle utilisée pour :
Transmis au gestionnaire de
LI
a) vérifier s'ils sont tous transmis aux

X stocks et contrôleur de
O
personnes chargées d'enregistrer les sorties ?

gestion
b) vérifier que toutes les sorties sont
TH
enregistrées ?
Les quantités en stocks figurant sur les fiches
EQ
de stock sont-elles régulièrement rapprochées X

des existants physiques ?
U
Ils sont déclassés avant

E
Les stocks périmés ou détériorés sont-ils

X d'être envoyés à la décharge
régulièrement identifiés ?
publique
h

PROCESSUS DE GESTION DE STOCKS QUESTIONNAIRE
DE CONTRÔLE FOLIO 5/6
ETAPE : TRAITEMENT COMPTABLE INTERNE
DES STOCKS
OBJECTIF DE CONTRÔLE INTERNE : S'assurer de l'exhaustivité et de la réalité des
mouvements de stocks enregistrés
REPONSES
OUI NON N/A
BL s'il s'agit d'une sortie de
Les enregistrements des stocks sont-ils produits finis et liasse
X
matérialisés par un document ? (facture, BC, BL et BR) s'il
s'agit d'un achat de matières
Le journal achat est-il rapproché de la fiche
C
des réceptions de stocks pour s'assurer de la X

ES
comptabilisation de toutes les factures ?

Les retours de produits sont-ils
AG
comptabilisés ? Si oui, est ce que les avoirs X

sont passés ?
Les entrées de stocks sont-elles évaluées ?
-B
X Au CMP
Si oui, à quel cout ?
IB
Les entrées de stocks sont

LI
comptabilisées après contrôle

Les entrées de stocks sont-elles valorisées
X conformité (facture, BC, BL
O
et comptabilisées au jour le jour ?

et BR) par le service Contrôle
TH
de gestion
EQ
Les sorties de stocks sont-elles évaluées ?

X Au cout de revient
Si oui, à quel cout ?
U
Les produits finis le

E
Les sorties de stocks sont-elles valorisées et

X lendemain matin, les matières
comptabilisées au jour le jour ?
premières à la fin du mois
Assurez-vous de l'utilisation des comptes

X
appropriés lors de la comptabilisation ?
Existe-t-il un contrôle après les
X
enregistrements comptables ?
Si oui, est-il effectué par des personnes
différentes de celles ayant effectuées les
X Par le contrôleur de gestion
enregistrements comptables ? (Veuillez
préciser en commentaires)
Les variations de stocks sont-elles
X
comptabilisées
i

PROCESSUS DE GESTION DE QUESTIONNAIRE
STOCKS DE CONTRÔLE FOLIO 6/6
ETAPE : INVENTAIRE PHYSIQUE INTERNE
DES STOCKS
OBJECTIF DE CONTRÔLE INTERNE : S'assurer de la fiabilité de l'inventaire
REPONSES
OUI NON N/A
Existe-t-il une procédure d'inventaire
X
écrite ?
Des instructions écrites sont-elles émises La note de la Direction
X
avant les inventaires ? Générale
L'inventaire proprement dit est-il précédé
X Par les magasiniers
d'un pré-inventaire ?
Les activités du magasin sont-elles
C
interrompues pendant les prises X

ES
d'inventaire ?
L'inventaire est-il précédé d'un rangement
AG
rationnel des stocks pour faciliter les X

comptages ?
Un responsable supervise-t-il le X
-B
déroulement des opérations d'inventaires ?

Les comptages sont-ils effectués à l'aide Sur des blocs note
IB
X
de feuilles de comptage pré imprimées ?
LI
Les unités de comptage sont-elles La liste des intervenants de

X
préalablement clairement définies ? l'inventaire
O
Les comptages sont-ils effectués en

TH
présence du magasinier et ou du X
responsable de la surveillance des stocks ?
EQ
La responsabilité des comptages et du

remplissage des feuilles de comptage est-
U
elle confiée à des personnes X

indépendantes de celles chargées de la
E
surveillance des stocks ?

Comment matérialise-t-on les comptages
sur les éléments de stock afin de s'assurer Ecritures sur les stocks déjà
de l'exhaustivité de l'inventaire et éviter comptés
les doubles comptages ?
Les quantités comptées sont-elles
X
rapprochées des quantités théoriques ?
Les écarts éventuels sont-ils expliqués et
enregistrés sur les fiches de stocks après X
autorisation par un responsable ?
La direction générale est-elle informée des
X
écarts d'inventaire ?
j
Indique-t-on sur les feuilles de comptage

les articles détériorés, obsolètes, à X
détruire… ?
Les feuilles de comptage sont-elles
X Blocs notes conservés
conservées après inventaire ?
Source : nous-même
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
k
Annexe 4 : Organigramme du GROUPE NMA
ORGANIGRAMME
PDG
C
ES
Secrétaire
Audit Interne
AG
Général
Responsable SI
-B
Responsable Directeur Adm inistrative Financiere Controleur Assistante de
et de la
Marketing de Gestion Direction
stratégie
Chef Responsabl
IB
Com ptabilite e RH
L IO
Directeur Général Adjoint chargé du Commercial, de la Qualité et
du Développement et de l'industrie
TH
Directeur de la
Directeur Approvisionnem ent, du Transit,
EQ
Qualité et de la Directeur Industriel
et des stocks MP
Form ulation
Assistant Responsable
Com m ercial com m ercial
U
Responsable
Responsable
Agents de Responsasble Stocks Responsable Production UAB
E
Production
Liaison ESTMP Contrôle Qualité et de la
Moulin
m aintenance
Agents Responsable Chef de la

Com m erciaux Livraison PF m aintenance
l
C
ES
AG
-B
BIBLIOGRAPHIE
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
m
1. BARRY Mamadou (2009), Audit et contrôle interne, 3ième édition, Edition

SENEGALAISE D’IMPRIMERIE, Dakar, 290 pages.
2. BOLATI Ernest Tra Bi (2016), Techniques comptables approfondies du SYSCOA

révisé, Edition HARMATTAN, Paris, 302 pages.
3. BARY Melchior & MOREAU Thomas (2017), La Supply Chain : 60 outils pour
améliorer ses pratiques, Edition VUIBERT, Paris, 229 pages.
4. BERNARD Frédéric, GAYRAUD Rémi, ROUSSEAU Roland (2013), Contrôle

interne, 4ième édition, Editions MAXIMA, Paris 331, pages.
5. BRUEL olivier & MENAGE Pascal (2014), Politique d’achat et gestion des
approvisionnements : enjeux, problématiques, organisation changement, 4ième édition,
Edition DUNOD, 335 pages.
C
6. CHEN Jack (2006), Management de la production, 2ième édition, Edition EMS, 473
ES
pages.
7. COURTOIS Alain, PILLET Maurice, MARTIN-BONNEFOUS Chantal (2006),

AG
8. GERMOND Bernard (1991), Audit Financier : les outils de l’audit : guides,

-B
questionnaires et feuilles de travail, 1ère édition, DUNOD, Paris, 250 pages.
9. Gestion de production, 4ième Edition, Editions d’organisation, Paris, 454 pages.

IB
LI
10. Institut Français des Auditeurs Consultants Internes (2011), Manuel d’Audit Interne :
améliorer l’efficacité de la gouvernance, du contrôle interne et du management des
O
risques, Paris, 587 pages.

TH
11. Institut Français des Auditeurs Consultants Internes (2013), Les outils de l’audit
EQ
interne : 40 fiches pour conduire une mission d’audit, Editions EYROLLES, 107 pages.
U
12. JIMENEZ Christian, MERLIER Patrick, CHELLY Dan (2008), Risques

E
opérationnels : de la mise en place de son dispositif à son audit, Edition Revue Banque,
Paris, 271 pages.
13. LEMANT Olivier (1995), Conduite d’une mission d’audit interne, 2ième édition,
Edition DUNOD, Paris, 279 pages.
14. MBANI Jean Valère (2016), Management des approvisionnements, Edition

HARMATTAN, Paris, 141 pages.
15. MOCELLIN Fabrice (2011), Gestion des stocks et des magasins : pratiques des
méthodes logistiques adaptées en lean manufacturing, Edition DUNOD, 334 pages.
n
16. RENARD Jacques (2010), Théorie et pratique de l’audit interne, 7ième édition,
Editions EYROLLES, 469 pages.
19. ROQUES Thierry (2015), Optimisez votre chaine logistique, Editions Livres à Vivres,
AFNOR, Paris, 99 pages.
20. SAMBE Ousmane & DIALLO Mamadou Ibra (2003), Le Praticien Comptable
Système Comptable OHADA, 3ième Edition, Edition COMPTABLES ET JURIDIQUES,
1055 pages.
C
21. SCHICH Pierre, VERA Jacques, BOURROUILH-PAREGE Olivier (2010), Audit

ES
interne et référentiels des risques, Edition DUNOD, Paris, 339 pages.
22. ZERMATI Pierre (2006), Pratiques de la gestion des stocks, 7ième édition, Edition
AG
DUNOD, Paris, 328 pages.

-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
o
TABLE DES MATIERES

DEDICACE ................................................................................................................................. I
REMERCIEMENTS ..................................................................................................................II
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ........................................................................... III
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES ................................................................................ IV
INTRODUCTION GENERALE................................................................................................ 1
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE DE L’AUDIT DU PROCESSUS DE GESTION
DES STOCKS ............................................................................................................................. 7
Chapitre 1 : Processus de gestion des stocks et Audit du processus de gestion des stocks ....... 9
1.1. Processus de gestion des stocks ...................................................................................... 9
1.1.1. Définition, rôle et utilité d’un stock .......................................................................... 9
C
1.1.2. La gestion des stocks et ses sous processus ............................................................ 10

ES
1.1.2.1. La gestion des stocks ....................................................................................... 10

AG
1.1.2.2. Les sous processus de la gestion des stocks ..................................................... 11

1.1.2.2.1. L’expression du besoin .............................................................................. 11
-B
1.1.2.2.2. Réception des marchandises ...................................................................... 11

1.1.2.2.3. Protection des stocks ................................................................................. 12
IB
1.1.2.2.4. Le traitement comptable des stocks ........................................................... 16

LI
1.1.2.2.5. Prise d’inventaire des stocks...................................................................... 18

O
1.1.2.2.6. Traitement des sorties de stock .................................................................. 19

TH
1.1.2.2.7. La valorisation des stocks .......................................................................... 19

EQ
1.1.3. Les risques opérationnels liés au processus de gestion des stocks et les
dispositifs de maîtrise ....................................................................................................... 21
U
1.1.3.1. Les risques opérationnels liés au processus de gestion des stocks ................... 21
E
1.1.3.2. Les dispositifs de maitriser des risques liés au processus de gestion des
stocks 22
1.2. Audit du processus de gestion des stocks ...................................................................... 32
1.2.1. Phases de la démarche d’audit du processus de gestion des stocks ................... 32
1.2.1.1. Phase de planification de la mission d’audit (Norme 2200) ....................... 33
1.2.1.1.1. L’ordre de mission ................................................................................... 33
1.2.1.1.2. La prise de connaissance .......................................................................... 34
1.2.1.1.3. Identification et évaluation des risques .................................................... 35
1.2.1.2. Phase de réalisation de la mission d’audit (Norme 2300) ........................... 36
p
1.2.1.2.1. La réunion d’ouverture ............................................................................. 36

1.2.1.2.2. Elaboration du programme de travail ....................................................... 37
1.2.1.2.3. Travail sur le terrain ................................................................................. 37
1.2.1.3. Phase de communication de la mission d’audit (Norme 2400) .................. 38
1.2.1.3.1. Projet de rapport d’audit ........................................................................... 38
1.2.1.3.2. La réunion de clôture................................................................................ 39
1.2.1.3.3. Le rapport définitif ................................................................................... 39
Chapitre 2 : Méthodologie et Cadre de l’étude ........................................................................ 42
2.1. Méthodologie de l’étude ................................................................................................ 42
2.1.1. Modèle d’analyse .................................................................................................... 42
2.1.2. Les outils de collecte et d’analyse des données ...................................................... 44
C
2.1.2.1. Les outils de collecte des données .................................................................... 44

ES
2.1.2.1.1. L’entretien ................................................................................................. 44

AG
2.1.2.1.2. Le diagramme de circulation ..................................................................... 44

2.1.2.1.3. L’analyse documentaire ............................................................................. 45
-B
2.1.2.1.4. L’observation physique ............................................................................. 45

2.1.2.2. Les outils d’analyse des données ..................................................................... 45
IB
2.1.2.2.1. Le questionnaire de contrôle interne ......................................................... 46

LI
2.1.2.2.2. Tableau d’identification des risques .......................................................... 46

O
TH
2.1.2.2.3. La grille de séparation des taches .............................................................. 47

2.1.2.2.4. Le sondage ................................................................................................. 47
EQ
2.1.2.2.5. Les tests d’audit ......................................................................................... 47

U
2.2. Présentation de la NMA Sanders Potou ........................................................................ 48

E
2.2.1. Historique ................................................................................................................ 49

2.2.2. Structure Organisationnelle de la NMA Potou ....................................................... 50
2.2.2.1. La Direction Audit Interne ............................................................................... 51
2.2.2.2. La Direction Contrôle de gestion ..................................................................... 51
2.2.2.3. La Direction des Ressources Humaines ........................................................... 52
2.2.2.4. La Direction Comptable ................................................................................... 52
2.2.2.5. La Direction Commerciale ............................................................................... 52
2.2.2.6. La Direction Qualité et Formulation ................................................................ 53
2.2.2.7. La Direction Technique .................................................................................... 54
q
2.2.2.8. La Direction Système d’Information ................................................................ 55

2.2.2.9. Le service Médico-Social ................................................................................. 56
DEUXIEME PARTIE : DESCRIPTION ET AUDIT DU PROCESSUS DE GESTION DES
STOCKS DE LA NMA SANDERS POTOU .............................................................................. 58
Chapitre 3 : Description du processus de gestion des stocks de la NMA Sanders Potou ........ 60
3.1. Constitution des stocks de la NMA Sanders Potou ....................................................... 60
3.2. La description du processus de gestion des stocks de la NMA Sanders Potou ............. 66
3.2.1. L’expression du besoin ........................................................................................... 67
3.2.2. La réception des livraisons ...................................................................................... 68
3.2.3. La protection des stocks .......................................................................................... 69
3.2.4. La sortie des stocks ................................................................................................. 69
C
3.2.4.1. La demande de sortie de produits finis ............................................................. 70

ES
3.2.4.2. La demande de transfert de produits finis ou de matières premières ............... 70

AG
3.2.5. Le traitement comptable des stocks ........................................................................ 71

3.2.6. La valorisation des stocks ....................................................................................... 72
-B
3.2.7. L’inventaire des stocks............................................................................................ 73

Chapitre 4 : Audit du processus de gestion des stocks de la NMA Sanders Potou .................. 75
IB
4.1. Planification de la mission ............................................................................................. 75

LI
4.1.1. Prise de connaissance de la NMA Sanders Potou ................................................... 75

O
4.1.2. Test d’existence ...................................................................................................... 76

TH
4.1.3. Identification et évaluation du dispositif de maîtrise des risques ........................... 78

EQ
4.1.4. Programme de vérification ...................................................................................... 91

4.2. Phase de réalisation de la mission ................................................................................. 95
U
E
4.2.1 Evaluation du dispositif de contrôle interne ............................................................ 95

4.2.1.1. Questionnaire de contrôle interne..................................................................... 95
4.2.1.2. Grille de séparation des tâches ......................................................................... 96
4.2.1.3. Réalisation du test de permanence ................................................................... 96
4.2.2. Feuille d’analyse des risques .................................................................................. 99
4.2. Phase de communication des résultats ..................................................................... 109
4.2.1. Rapport d’audit ................................................................................................. 109
4.2.1.1. Les forces et faiblesses du système ........................................................... 109
4.2.1.2. Les recommandations ............................................................................... 111
CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 116
r
ANNEXES ................................................................................................................................. a
BIBLIOGRAPHIE .................................................................................................................... m
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
s

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AUDIT DU PROCESSUS DE GESTION DES STOCKS : CAS DE LA NMA SANDERS POTOU

Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

CESAG EXECUTIVE EDUCATION MBA

Mémoire de fin d’études

Audit du processus de gestion des stocks :

cas de la NMA Sanders Potou

Présenté par : Dirigé par :

MBAYE Papa Antou DIENE Jean Baptiste

Papa Antou MBAYE, 28ème promotion, MBA ACG 2016-2017, CESAG 1

Papa Antou MBAYE, 28ème promotion, MBA ACG 2016-2017, CESAG I

o Monsieur Boubacar BAIDARI, Directeur Général du CESAG et tout le personnel

o Corps professoral du CESAG pour la qualité de l’enseignement dispensé ;

encadrement dans le travail durant le stage et ses conseils ;

o La Direction générale de NMA Sanders Potou et plus particulièrement ceux des

Production, pour nous avoir reçu et facilité notre travail ;

soient de leur coté dans toutes leurs entreprises ;

Papa Antou MBAYE, 28ème promotion, MBA ACG 2016-2017, CESAG II

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

FIFO : First In, First Out

FRAP : Feuille de Révélation et d’Analyse des Problèmes

IIA : Institute of Internal Auditor

QCI : Questionnaire de Contrôle Interne

QPC : Questionnaire de Prise de Connaissance

SYSCOA : Système Comptable Ouest Africain

UABV : Unité d’Aliments Bétail et Volaille

UEMOA : Union Economique Monétaire Ouest Africain

LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES

Tableau 7: Résultat du test d’existence ................................................................................... 77

la NMA Sanders Potou ............................................................................................................. 79

Tableau 10: Rapport d’orientation .......................................................................................... 90

Tableau 12: Résultat des tests de permanence ........................................................................ 97

Tableau 13: Recommandations ............................................................................................. 112

d’études en fonction des classes du classement ABC .............................................................. 14

Papa Antou MBAYE, 28ème promotion, MBA ACG 2016-2017, CESAG IV

1.2. Audit du processus de gestion des stocks ................................................................................... 32

Chapitre 2 : Méthodologie et Cadre de l’étude ........................................................................ 42

2.2. Présentation de la NMA Sanders Potou ..................................................................................... 48

STOCKS DE LA NMA SANDERS POTOU .............................................................................. 58

3.1. Constitution des stocks de la NMA Sanders Potou .................................................................... 60

4.2. Phase de réalisation de la mission .............................................................................................. 95

4.2. Phase de communication des résultats ................................................................................ 109

CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 116

Papa Antou MBAYE, 28ème promotion, MBA ACG 2016-2017, CESAG V

Papa Antou MBAYE, 28ème promotion, MBA ACG 2016-2017, CESAG 1

Ces dispositifs permettent aux dirigeants de maîtriser l’évolution rapide de l’environnement

adaptations nécessaires à la croissance de l’activité. Ils contribuent enfin à promouvoir

l’organisation et le processus de gouvernement d’entreprise etc.

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Sous l’effet de la mondialisation, de la complexification des structures des entreprises, du

rationnelle dans ce domaine. Les stocks sont constitués de marchandises, de matières ou

fréquemment dans la grande presse quotidienne, est un ensemble de techniques précises au

seuil, à période fixe, etc.) et COMBIEN (calcul des quantités économiques

o de la farine boulangère de blé tendre, biscuitière et pâtissière ;

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o un manque de maitrise du stock existant et de l’entreposage.

La détention de stocks pléthoriques et la rupture de stocks peuvent engendrer des conséquences

o une perte de marché due à l’insatisfaction de la clientèle ;

o une dégradation de l’image de l’entreprise

o la destruction des stocks due au caractère périssable de certains produits ;