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UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS

INSTITUTO DE CIÊNCIAS AGRÁRIAS
CAMPUS REGIONAL MONTES CLAROS

Daniela Azevedo Benfica ¹

João Antônio Rodrigues Mota ¹

Kenya Alves Ramos ¹

Cledinaldo Aparecido Dias ²

¹ Acadêmico do curso de Administração da Universidade Federal de Minas Gerais

² Professor na Universidade Federal de Minas Gerais

CULTURA ORGANIZACIONAL
ICA149 - COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

MONTES CLAROS

2023
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“Investir em conhecimento rende sempre os melhores juros.”

Benjamin Franklin
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1. Cultura Organizacional

Uma das melhores maneiras de definir a cultura organizacional, é um sistema de valores

partilhado pelos funcionários que diferencia uma das organizações das demais. Isto é, o
universo real de uma organização. Engloba os hábitos, valores e crenças dos membros que
trabalham naquele ambiente e convive a maior parte do dia juntos. Assim, vai criando uma
cultura dentro da empresa. E essa cultura, pode guiar a alinhar os comportamentos dos
funcionários. Esse conjunto de hábitos, valores e crenças podem ser chamado de características-
chaves que capturam a essência da cultura de uma organização.

São sete características básicas:

1. Inovação e assunção de riscos: o grau em que os funcionários são estimulados a inovar e a

assumir riscos.

2. Atenção aos detalhes: o grau em que se espera que os funcionários demonstrem precisão,
análise e atenção aos detalhes.

3. Orientação para os resultados: o grau em que os dirigentes focam mais os resultados do que
as técnicas e os processos empregados para o seu alcance.

4. Orientação para as pessoas: o grau em que as decisões dos dirigentes levam em

consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da organização.

5. Orientação para a equipe: o grau em que as atividades de trabalho são mais organizadas em
termos de equipes do que de indivíduos.

6. Agressividade: o grau em que as pessoas são competitivas e agressivas, em vez de dóceis

e acomodadas.

7. Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status

quo em contraste com o crescimento.

Sendo assim, a cultura se refere à maneira pela qual os funcionários percebem as

características da cultura da empresa, e não ao fato de eles gostarem ou não delas, tratando-se
de um conceito descritivo.
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1.2. As culturas são uniformes nas organizações?

A cultura dominante expressa os valores essenciais compartilhados pela maioria dos

membros da organização. Quando se fala em cultura de uma organização, estamos nos referindo
à sua cultura dominante. As subculturas tendem a ser desenvolvidas nas grandes organizações
para refletir problemas, situações ou experiências comuns a alguns de seus membros. Essas
subculturas podem ser definidas por designações de departamentos e separação geográfica. Ela
incluirá os valores essenciais da cultura dominante e acrescidos dos valores específicos daquele
departamento. Mais uma vez, os valores essenciais são mantidos, mas eles também são
modificados para refletir a situação específica de cada departamento.

1.3. Culturas fortes e culturas fracas

Na cultura forte, os valores essenciais da organização são intensamente e acatados e

amplamente compartilhados. Quanto mais membros aceitarem os valores essenciais e quanto
maior seu comprometimento com eles, mais forte será a cultura. Consistentemente com esta
definição, uma cultura forte terá uma influência maior sobre o comportamento de seus membros
por causa do grau de compartilhamento e intensidade, que cria um clima interno de alto controle
comportamental. Um resultado específico da cultura forte é um índice mais baixo de
rotatividade da força de trabalho. Uma cultura forte demonstra um elevado grau de
concordância entre seus membros sobre os pontos de vista da organização. Essa unanimidade
de propósitos gera coesão, lealdade e comprometimento organizacional. Tais qualidades, por
sua vez, reduzem a propensão dos funcionários a deixar a organização.

2. O que fazem as culturas?

As culturas organizacionais desempenham várias funções dentro de uma organização,

incluindo:
• Definir fronteiras: Criam distinções entre uma organização e outras.
• Fornecer identidade: Dão um senso de pertencimento aos membros da organização.
• Facilitar o comprometimento: Incentivam o compromisso com objetivos coletivos.
• Estimular a estabilidade: Mantêm a coesão organizacional.
• Sinalizar sentido e controle: Orientam e moldam atitudes e comportamentos dos
funcionários.
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No entanto, as culturas podem se tornar um passivo quando valores compartilhados não se

alinham com a eficácia da organização, especialmente em ambientes dinâmicos. Culturas fortes
podem se transformar em barreiras à mudança e diversidade, prejudicando a adaptação e
inovação. Nesta seção, é discutido o conceito de "cultura como um passivo" nas organizações.
É importante ressaltar que a cultura organizacional não é inerentemente boa ou má, mas
desempenha um papel crítico na eficácia e na dinâmica das organizações.

1. Barreira à Mudança: Culturas organizacionais fortes podem se tornar um obstáculo quando

os valores compartilhados não se alinham com as necessidades de adaptação da organização,
especialmente em ambientes dinâmicos. A consistência comportamental que a cultura
proporciona é valiosa em ambientes estáveis, mas pode dificultar a resposta às mudanças
quando a cultura é inflexível.

2. Barreira à Diversidade: Culturas fortes podem criar um dilema em relação à diversidade.

Por um lado, as organizações desejam que os novos funcionários aceitem os valores culturais
essenciais, mas, ao mesmo tempo, desejam promover e apoiar a diversidade trazida por esses
funcionários. Culturas fortes tendem a pressionar a conformidade e podem limitar a expressão
de diferenças, minando a autenticidade dos funcionários e as políticas de diversidade.

3. Barreira a Aquisições e Fusões: Nas decisões de aquisições e fusões, a compatibilidade

cultural se tornou um fator crucial. Muitas aquisições fracassaram devido a conflitos culturais
entre as organizações envolvidas. A incompatibilidade cultural pode levar a desafios na
integração de equipes, resistência à mudança e até ao fracasso de todo o negócio.

Esses exemplos destacam que as culturas organizacionais desempenham um papel complexo

nas organizações, influenciando tanto positiva quanto negativamente sua eficácia,
adaptabilidade e relações com funcionários e clientes. Portanto, é essencial que as organizações
compreendam e gerenciem cuidadosamente sua cultura para evitar que ela se torne um passivo
prejudicial.

3. Cultura Organizacional Ética

A cultura organizacional desempenha um papel fundamental na influência do clima e

do comportamento ético dos membros de uma organização. Isso significa que os valores,
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normas, convenções e práticas compartilhadas moldam a maneira como os membros se

comportam em termos éticos. Uma cultura organizacional com alta tolerância ao risco tende a
encorajar a experimentação, inovação e a disposição de assumir riscos calculados. Isso pode
ser benéfico para promover decisões éticas, há interesse em considerar abordagens criativas e
éticas para lidar com os desafios recorrentes do cotidiano organizacional.
A organização valoriza a integridade e a honestidade em todas as etapas do processo,
desde a definição de metas até a implementação de estratégias. O apoio dado aos executivos e
membros da organização para correr riscos e serem inovadores demonstra que a criatividade e
a responsabilidade ética na tomada de decisões tem um lugar de importância.
Uma cultura organizacional forte exerce uma influência significativa sobre os
funcionários. Se a cultura for enraizada em padrões éticos elevados, isso pode levar os
funcionários a agirem de maneira ética, mesmo em situações desafiadoras. Para tal, os líderes
de uma organização devem ser modelos de comportamento ético. Os funcionários observam o
comportamento dos executivos de alto escalão e desempenham suas atividades voltadas para
esse modelo.
Muitas organizações desenvolvem um código de ética, que é um documento que define
os princípios éticos e os padrões de comportamento que os funcionários devem seguir. Esse
código deve ser claro, conciso e facilmente acessível a todos os subordinados. Além disso,
oferecer treinamento ético, como seminários e workshops, é uma maneira de fortalecer os
padrões de conduta desejáveis, práticas claras e lidar com dilemas éticos que os funcionários
podem enfrentar.
Fornecer mecanismos formais para a discussão de dilemas éticos e relatar transgressões
sem medo de retaliação é essencial. Isso pode incluir a criação de conselhos de ética. Essa
prática ajuda a construir e manter uma cultura organizacional ética, onde há compreensão sobre
expectativas éticas.

3.1 Criando uma cultura voltada para o cliente

Empresas que adotam uma cultura externa para o cliente geralmente constroem bases
de clientes sólidas e honestas. Isso muitas vezes resulta em crescimento de receita e
desempenho financeiro superior em comparação com concorrentes que não adotam essa
abordagem.
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Organizações bem sucedidas com uma cultura voltada para o serviço tendem a contratar
pessoas extrovertidas e amáveis. Essas características podem tornar mais provável que os
funcionários interajam especificamente com os clientes e atendam às suas necessidades. Para
melhor atendimento ao cliente é necessário que haja baixa formalização, permitindo dessa
forma, que os funcionários tenham liberdade para se adaptar às mudanças nas demandas dos
clientes. Isso os capacita a agir de maneira rápida, autônoma e desprendida de regras e
regulamentos.

Funcionários com autonomia têm capacidade de tomar decisões independentes. Isso

permite que respondam prontamente às solicitações dos clientes sem depender de aprovações
ou procedimentos burocráticos. A habilidade de ouvir é uma característica importante em uma
cultura voltada para o cliente. Ouvir e compreender completamente as necessidades dos
clientes, oferecer soluções adequadas e demonstrar empatia gera segurança aos dois lados.

3.2 Ações da administração

Um plano de ações pode desempenhar papel crucial no que tange a valorização do

atendimento ao cliente, não apenas como uma estratégia de negócios, mas como um
compromisso essencial para o sucesso da empresa. Tais ações abordam desde a seleção e
treinamento de funcionários até a estrutura organizacional, liderança, avaliação de desempenho
e recompensas.

A contratação de pessoas que possuem personalidades e atitudes consistentes com uma

orientação para o cliente. A seleção pode enfatizar traços como extroversão, jovialidade,
habilidade para ouvir, paciência e empatia. A socialização é o processo de integração de novos
funcionários à cultura da organização. Todos os novos contratados devem ser introduzidos nos
valores, metas e orientação para o cliente da organização. Isso envolve transmitir uma
compreensão clara das expectativas da empresa em relação ao atendimento ao cliente e garantir
que os novos funcionários incluam essas expectativas desde o início. Uma estrutura
organizacional deve permitir que os funcionários tenham mais controle sobre a prestação de
serviços. Isso envolve uma redução de regras e regulamentos que podem impedir a
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flexibilidade. Os funcionários devem ser capazes de ajustar seu comportamento para atender às
mudanças nas demandas dos clientes.

A autonomia é essencial em uma cultura voltada para o cliente, permitindo que os

funcionários tomem decisões no momento do atendimento ao cliente para satisfazê-lo
plenamente. Isso pode incluir a capacidade de resolver problemas e tomar decisões com rapidez
e cortesia. Os líderes desempenham um papel fundamental na promoção da cultura externa para
o cliente. Eles devem expressar uma visão focada no cliente e demonstrar esse compromisso
por meio de seu comportamento constante.

As avaliações de desempenho que se concentram no comportamento, como esforço,

comprometimento, trabalho em equipe e capacidade de resolução de problemas do cliente, são
consistentes com a melhoria do atendimento. A administração deve recompensar os
funcionários que se empenham e vincular pagamentos e promoções à excelência no serviço.
Reconhecer e recompensar funcionários que recebem feedback positivo dos clientes é uma
prática importante.

3.2 Cultura Organizacional e Espiritualidade

Organizações espiritualistas constroem sua cultura em torno de um propósito

significativo. Embora os lucros sejam importantes, eles não são o valor essencial da empresa.
Essas organizações buscam inspirar seus funcionários por meio de propósitos que acreditam ser
importantes e valiosos. Essas organizações valorizam o desenvolvimento humano e buscam
criar ambientes em que as pessoas possam aprender e crescer continuamente. Isso vai além do
treinamento técnico e inclui o desenvolvimento pessoal dos funcionários. A Men's Wearhouse
é um exemplo de empresa que acredita no potencial humano e oferece treinamento que abrange
habilidades de vida.
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4. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall,

2005.