Livro

Orçamento
Empresarial
Prof.ª Marina Rozin
Indaial – 2023
2a Edição
Elaboração:
Prof.º Marina Rozin
Copyright © UNIASSELVI 2023
Revisão, Diagramação e Produção:

Equipe Desenvolvimento de Conteúdos EdTech
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada pela equipe Conteúdos EdTech UNIASSELVI
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI.

Núcleo de Educação a Distância. ROZIN, Marina.
Orçamento Empresarial. Marina Rozin. Indaial - SC: Arqué, 2023.
174p.
ISBN 978-65-5646-636-1
ISBN Digital 978-65-5646-630-9
“Graduação - EaD”.
1. Orçamento 2. Empresarial 3. Administração
CDD 658.15
Bibliotecário: João Vivaldo de Souza CRB- 9-1679
Impresso por:
APRESENTAÇÃO
Neste livro didático, apresentaremos os conceitos essenciais da Administração
Orçamentária. Em um contexto em que as organizações precisam constantemente
inovar e enfrentar desafios para atender às demandas do público consumidor, é
necessário conhecimento sobre planejamento e orçamento empresarial. De donos de
seu próprio negócio a integrantes do quadro de colaboradores das empresas, a todos
é imprescindível compreender como o orçamento é constituído, quais os requisitos
para sua implementação e os benefícios que podem trazer para a organização.
Além disso, é necessário estar ciente de que a tecnologia é uma grande aliada nos
processos de controle e monitoramento de processos, oferecendo ferramentas de
gestão, controle e auxílio na geração de resultados da organização. Para conhecermos
mais sobre esses e outros aspectos da administração orçamentária, nosso conteúdo
será apresentado em três unidades.
Na Unidade 1, abordaremos os elementos que compõem o orçamento

empresarial. Iniciaremos apresentando o conceito de orçamento empresarial e suas
principais características, Também serão apresentados os componentes de um sistema
orçamentário e as premissas necessárias para sua elaboração. Por fim, aprenderemos
como elaborar metas orçamentárias para a organização, conhecer as condições para
implementação e como realizar o controle do orçamento.
Em seguida, na Unidade 2, estudaremos os tipos de orçamentos, peças

orçamentárias e planejamento. Conheceremos as características e diferenças entre
os orçamentos estático, flexível, contínuo, base zero e por atividades. Na sequência,
abordaremos as peças orçamentárias de uma empresa, que estão diretamente ligadas
às principais operações empresariais. Encerramos a unidade explicando o que é o
planejamento empresarial, tema que será aprofundado na terceira unidade.
Por fim, na Unidade 3, aprenderemos mais sobre o planejamento e orçamento

empresarial. Conheceremos os tipos de planejamento e sua relação com o tempo,
essencial para sua execução. Falaremos também sobre quais são as etapas que devem
ser seguidas para realizar o planejamento empresarial, os aspectos limitantes de sua
aplicação e sua relação com a missão e visão da empresa. E finalizamos a unidade e
também nosso livro unindo o planejamento ao orçamento, possibilitando a previsão
financeira e aplicação prática. Ao concluir seus estudos, você será capaz de criar um
orçamento, relacionando todos os seus aspectos fundamentais junto ao planejamento
para sua execução em contextos empresariais.
Bons Estudos!
GIO
Olá, eu sou a Gio!
No livro didático, você encontrará blocos com informações

adicionais – muitas vezes essenciais para o seu entendimento
acadêmico como um todo. Eu ajudarei você a entender
melhor o que são essas informações adicionais e por que você
poderá se beneficiar ao fazer a leitura dessas informações
durante o estudo do livro. Ela trará informações adicionais
e outras fontes de conhecimento que complementam o
assunto estudado em questão.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos

os acadêmicos desde 2005, é o material-base da disciplina.
A partir de 2021, além de nossos livros estarem com um
novo visual – com um formato mais prático, que cabe na
bolsa e facilita a leitura –, prepare-se para uma jornada
também digital, em que você pode acompanhar os recursos
adicionais disponibilizados através dos QR Codes ao longo
deste livro. O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura
interna foi aperfeiçoada com uma nova diagramação no
texto, aproveitando ao máximo o espaço da página – o que
também contribui para diminuir a extração de árvores para
produção de folhas de papel, por exemplo.
Preocupados com o impacto de ações sobre o meio ambiente,

apresentamos também este livro no formato digital. Portanto,
acadêmico, agora você tem a possibilidade de estudar com
versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador.
Preparamos também um novo layout. Diante disso, você

verá frequentemente o novo visual adquirido. Todos esses
ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos
nas pesquisas institucionais sobre os materiais impressos,
para que você, nossa maior prioridade, possa continuar os
seus estudos com um material atualizado e de qualidade.
QR CODE
Olá, acadêmico! Para melhorar a qualidade dos materiais ofertados a você – e
dinamizar, ainda mais, os seus estudos –, nós disponibilizamos uma diversidade de QR Codes
completamente gratuitos e que nunca expiram. O QR Code é um código que permite que você
acesse um conteúdo interativo relacionado ao tema que você está estudando. Para utilizar
essa ferramenta, acesse as lojas de aplicativos e baixe um leitor de QR Code. Depois, é só
aproveitar essa facilidade para aprimorar os seus estudos.
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Acadêmico, você sabe o que é o ENADE? O Enade é um
dos meios avaliativos dos cursos superiores no sistema federal de
educação superior. Todos os estudantes estão habilitados a participar
do ENADE (ingressantes e concluintes das áreas e cursos a serem
avaliados). Diante disso, preparamos um conteúdo simples e objetivo
para complementar a sua compreensão acerca do ENADE. Confira,
acessando o QR Code a seguir. Boa leitura!
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Olá, acadêmico! Iniciamos agora mais uma
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Com o objetivo de enriquecer seu conheci-

mento, construímos, além do livro que está em
suas mãos, uma rica trilha de aprendizagem,
por meio dela você terá contato com o vídeo
da disciplina, o objeto de aprendizagem, materiais complementa-
res, entre outros, todos pensados e construídos na intenção de
auxiliar seu crescimento.
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Conte conosco, estaremos juntos nesta caminhada!

SUMÁRIO
UNIDADE 1 - ELEMENTOS DO ORÇAMENTO EMPRESARIAL................................................ 1
TÓPICO 1 - O QUE É O ORÇAMENTO EMPRESARIAL?...........................................................3

1 INTRODUÇÃO........................................................................................................................3
2 O QUE É O ORÇAMENTO EMPRESARIAL?...........................................................................3
3 INTRODUÇÃO ESTUDO DE CASO MEDICAL ASPEN...........................................................6
RESUMO DO TÓPICO 1............................................................................................................8
AUTOATIVIDADE.....................................................................................................................9
TÓPICO 2 - CARACTERÍSTICAS E PREMISSAS DO ORÇAMENTO EMPRESARIAL.............11

1 INTRODUÇÃO.......................................................................................................................11
2 CARACTERÍSTICAS DO ORÇAMENTO EMPRESARIAL.....................................................11
3 SISTEMA ORÇAMENTÁRIO................................................................................................ 13
4 PREMISSAS DO ORÇAMENTO...........................................................................................14
RESUMO DO TÓPICO 2.......................................................................................................... 16
AUTOATIVIDADE................................................................................................................... 17
TÓPICO 3 - METAS, IMPLEMENTAÇÃO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO............................ 19

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................... 19
2 METAS ORÇAMENTÁRIAS................................................................................................. 19
3 CONDIÇÕES PARA IMPLEMENTAÇÃO DO ORÇAMENTO................................................. 21
4 CONTROLE DO ORÇAMENTO............................................................................................ 24
LEITURA COMPLEMENTAR.................................................................................................. 31
RESUMO DO TÓPICO 3..........................................................................................................37
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................. 38
REFERÊNCIAS...................................................................................................................... 40
UNIDADE 2 — TIPOS DE ORÇAMENTOS, PEÇAS ORÇAMENTÁRIAS E PLANEJAMENTO.43
TÓPICO 1 — TIPOS DE ORÇAMENTO.................................................................................... 45

1 INTRODUÇÃO..................................................................................................................... 45
2 ORÇAMENTO ESTÁTICO................................................................................................... 45
3 ORÇAMENTO FLEXÍVEL.................................................................................................... 48
4 ORÇAMENTO CONTÍNUO................................................................................................... 51
5 ORÇAMENTO BASE ZERO................................................................................................. 54
6 ORÇAMENTO POR ATIVIDADES........................................................................................57
6.1 BEYOND BUDGETING..........................................................................................................................58
RESUMO DO TÓPICO 1......................................................................................................... 62
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................. 63
TÓPICO 2 - PEÇAS ORÇAMENTÁRIAS................................................................................ 65

1 INTRODUÇÃO..................................................................................................................... 65
2 ORÇAMENTO EMPRESARIAL........................................................................................... 65
3 ORÇAMENTO DE VENDAS................................................................................................ 66
3.1 MÉTODOS DE ESTIMAÇÃO DE VENDAS..........................................................................................70
4 ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO/FABRICAÇÃO................................................................... 71
4.1 DETERMINAÇÃO DA PROGRAMAÇÃO E POLÍTICA DE ESTOQUES........................................... 74
4.2 ORÇAMENTO DOS CUSTOS DE PRODUÇÃO................................................................................. 77
4.3 ORÇAMENTO DE MATÉRIA-PRIMA..................................................................................................78
4.4 ORÇAMENTO DE MÃO-DE-OBRA DIRETA...................................................................................... 79
4.5 ORÇAMENTOS DOS CUSTOS INDIRETOS DE FABRICAÇÃO – CIF...........................................82
5 ORÇAMENTO DE DESPESAS OPERACIONAIS E ORÇAMENTO DE INVESTIMENTO...... 83
5.1 ORÇAMENTO DE DESPESAS DE VENDAS..................................................................................... 84
5.2 ORÇAMENTO DE DESPESAS ADMINISTRATIVAS.........................................................................85
5.3 ORÇAMENTO DE DESPESAS TRIBUTÁRIAS..................................................................................86
5.4 ORÇAMENTO DE INVESTIMENTO.....................................................................................................87
6 ORÇAMENTO DE CAIXA E ORÇAMENTO DE MARKETING............................................... 88
6.1 ORÇAMENTO DE CAPITAL DE GIRO ................................................................................................89
6.2 ORÇAMENTO DE FINANCIAMENTOS...............................................................................................90
6.3 ORÇAMENTO DE DESPESAS FINANCEIRAS................................................................................. 91
6.4 ORÇAMENTO DE MARKETING........................................................................................................... 91
RESUMO DO TÓPICO 2..........................................................................................................95
AUTOATIVIDADE...................................................................................................................96
TÓPICO 3 - O QUE É O PLANEJAMENTO EMPRESARIAL?..................................................99

1 INTRODUÇÃO......................................................................................................................99
2 O QUE É O PLANEJAMENTO EMPRESARIAL?................................................................100
3 PLANEJAMENTO: MOTIVOS PARA SUA UTILIZAÇÃO...................................................103
LEITURA COMPLEMENTAR................................................................................................105
RESUMO DO TÓPICO 3........................................................................................................107
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................108
REFERÊNCIAS..................................................................................................................... 110
UNIDADE 3 — PLANEJAMENTO E ORÇAMENTO EMPRESARIAL..................................... 113
TÓPICO 1 — TIPOS DE PLANEJAMENTO E RELAÇÃO COM O TEMPO............................... 115

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................... 115
2 TIPOS DE PLANEJAMENTO............................................................................................. 115
2.1 OS TIPOS DE PLANEJAMENTO........................................................................................................115
2.1.1 Planejamento Estratégico........................................................................................................116
2.1.2 Planejamento Tático................................................................................................................116
2.1.3 Planejamento Operacional......................................................................................................116
2.1.4 Planejamento de contingência..............................................................................................116
3 RELAÇÃO ENTRE PLANEJAMENTO E TEMPO.................................................................117
3.1 RELAÇÃO COM O TEMPO................................................................................................................... 117
3.1.1 Planejamento de longo prazo................................................................................................. 117
3.1.2 Planejamento de curto prazo.................................................................................................118
3.1.3 Integrando os tempos..............................................................................................................119
3.1.4 Existe planejamento de médio prazo?................................................................................120
RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................ 121
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................122
TÓPICO 2 - ETAPAS E ASPECTOS DO PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL..................125

1 INTRODUÇÃO....................................................................................................................125
2 AS 5 ETAPAS DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL.......................125
3 PLANEJAMENTO – ASPECTOS LIMITANTES.................................................................128
4 MISSÃO E VISÃO.............................................................................................................130
4.1 VISÃO......................................................................................................................................................131
4.2 MISSÃO ESTRATÉGICA......................................................................................................................131
RESUMO DO TÓPICO 2........................................................................................................134
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................135
TÓPICO 3 - PLANEJAMENTO E ORÇAMENTO................................................................... 137

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................... 137
2 PLANEJAMENTO E O ORÇAMENTO................................................................................ 137
3 FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO E IMPLEMENTAÇÃO DE PROJETOS..................138
4 ESTUDO DE CASO........................................................................................................... 140
4.1 ORÇAMENTO DE VENDAS................................................................................................................140
4.2 POLÍTICAS DE RECEBIMENTO........................................................................................................144
4.3 ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO......................................................................................................... 145
4.4 ORÇAMENTO DAS DESPESAS OPERACIONAIS.......................................................................... 157
4.5 ORÇAMENTO DE MARKETING......................................................................................................... 159
4.6 ORÇAMENTO DE INVESTIMENTOS................................................................................................ 159
4.7 ORÇAMENTO DE IMPOSTOS E TRIBUTOS....................................................................................160
4.8 POLÍTICAS DE PAGAMENTOS..........................................................................................................161
4.9 FLUXO DE CAIXA PROJETADO OU ORÇAMENTO DE CAIXA................................................... 162
4.10 DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO PROJETADO......................................................................164
LEITURA COMPLEMENTAR................................................................................................168
RESUMO DO TÓPICO 3.........................................................................................................171
AUTOATIVIDADE................................................................................................................. 172
REFERÊNCIAS..................................................................................................................... 174
UNIDADE 1 -
ELEMENTOS DO
ORÇAMENTO EMPRESARIAL
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• compreender o que é o orçamento empresarial;
• compreender a importância de realizar o orçamento empresarial;
• analisar as características de um orçamento empresarial;
• criar um orçamento empresarial de acordo com suas premissas;
• criar as metas orçamentárias a serem alcançadas pela empresa;
• avaliar as condições para implementação do orçamento;
• criar o controle do orçamento após sua implementação.
PLANO DE ESTUDOS
A cada tema de aprendizagem desta unidade, você encontrará autoatividades com o
objetivo de reforçar o conteúdo apresentado.
TEMA DE APRENDIZAGEM 1 – O QUE É O ORÇAMENTO EMPRESARIAL?
TEMA DE APRENDIZAGEM 2 – CARACTERÍSTICAS E PREMISSAS DO ORÇAMENTO

EMPRESARIAL
TEMA DE APRENDIZAGEM 3 – METAS, IMPLEMENTAÇÃO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO
CHAMADA
Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos em frente! Procure
um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá melhor as informações.
1
CONFIRA
A TRILHA DA
UNIDADE 1!
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2
UNIDADE 1 TÓPICO 1 -
O QUE É O ORÇAMENTO EMPRESARIAL?
1 INTRODUÇÃO
Acadêmico, no Tema de Aprendizagem 1, abordaremos o que é um orçamento

empresarial. Sendo um elemento de suma importância para o bom funcionamento
de uma organização, é necessário conhecer mais a respeito. Veremos que existem
diversas definições para o que é o orçamento, suas funções e finalidades, mas todas
elas demonstram que o orçamento está baseado na ideia de planejar e provisionar.
Além disso, o orçamento está diretamente ligado às principais atividades da

empresa, sendo atrelado aos objetivos organizacionais. Por isso, quando pensamos ou
vivenciamos o dia a dia de uma empresa não conseguimos imaginar suas operações
sem a sua presença.
O orçamento oferecerá a estrutura necessária para garantir o bom desempenho

da organização. A partir dele é possível realizar projeções futuras para a empresa, definir
suas prioridades e definir metas a serem alcançadas pela organização. Para garantir sua
eficácia, é necessário compreender que o orçamento por si só não é capaz de oferecer os
resultados esperados, por isso, deve estar diretamente ligado aos objetivos planejados
para a organização e suas principais áreas funcionais.
2 O QUE É O ORÇAMENTO EMPRESARIAL?

Pode-se dizer que o orçamento pode ser considerado um plano, pois é capaz
de demonstrar os recursos necessários e a sua forma de utilização. Os recursos
empresariais são: pessoal, técnicas específicas, equipamentos, espaço de trabalho e
dinheiro. Por meio do orçamento, é possível comunicar os objetivos e as prioridades
para o ano, pois o trabalho não será realizado se os recursos necessários à sua execução
não forem orçados.
O orçamento tem a função de prever o conteúdo dos demonstrativos

financeiros da empresa durante o ano. Prevê também, detalhadamente, os resultados
financeiros pertinentes, como receita e custos de todos os tipos, de todos os elementos
organizacionais da empresa.
Welsch (1996) associa o orçamento às funções administrativas, abrangendo o

planejamento, execução, controle, avaliação, motivação e coordenação. A seguir, são
descritos conceitos para que se possa compreender como o orçamento empresarial
3
pode ser considerado uma forte ferramenta de planejamento e gestão empresarial em
uma organização. Segundo Brookson (2000 apud LUNKES, 2003, p. 39):
Orçamento é um plano de atividades futuras. Ele pode assumir

diversas formas, mas normalmente reflete os departamentos e o
conjunto da empresa em termos financeiros, fornecendo as bases
para se aferir o desempenho da organização. O orçamento é uma
declaração de planos financeiros para um período que está por vir,
normalmente de um ano.
Para Lunkes (2003), os orçamentos, além de serem parâmetros para a

avaliação dos planos, permitem a apuração do resultado por área de responsabilidade,
desempenhando papel de controle por meio dos sistemas de custos e contabilidade. O
orçamento está onipresente no ciclo administrativo, ele pode ser definido em termos
amplos, com um enfoque sistemático e formal à execução das responsabilidades do
planejamento, execução e controle.
De acordo com Padoveze (2004), orçar significa processar todos os dados

constantes do sistema de informação contábil de hoje, introduzindo os dados previstos
para o próximo exercício. Segundo Sanvicente e Santos (2000), o orçamento é preparado
por uma empresa para cobrir as operações no período de um ano, e sua finalidade é
projetar os resultados das atividades previstas e programadas, além de verificar em que
medida o lucro ou prejuízo se comparam aos objetivos de rentabilidade desejados pela
alta administração ou proprietários. Salienta Atkinson (2000) que o orçamento é uma
expressão quantitativa das entradas e saídas de dinheiro para determinar se um plano
financeiro atingirá as metas organizacionais.
Welsch (1996, p. 27) define orçamento como um plano administrativo que

abrange todas as fases das operações para um período futuro definido. É a expressão
formal das políticas, planos, objetivos e metas estabelecidas pela alta administração
para a empresa como um todo, bem como para uma de suas subdivisões.
Um orçamento é a expressão de um plano de ação futuro da administração para

determinado período. Ele pode abranger aspectos financeiros e não financeiros desses
planos e funciona como um projeto para a empresa seguir no período vindouro. Os
orçamentos referentes a aspectos financeiros quantificam as expectativas da administração
com relação a receitas futuras, fluxo de caixa e posição financeira (HORNGREN; FOSTER;
DATAR, 2000). De acordo com Castro e Santos (2016, p. 62), “ [...] pode-se perceber que os
orçamentos, além de serem parâmetros para avaliação dos planos, permitem a apuração
do resultado por área de responsabilidade, desempenhando papel de controle por meio
dos sistemas de custos e contabilidade, por isso, o orçamento é de extrema importância
na atividade administrativa. Ele pode ser definido também como um enfoque sistemático e
formal à execução das responsabilidades do planejamento, execução e controle.
4
Dessa forma, é possível associarmos o orçamento às funções administrativas,
abrangendo o planejamento, execução, controle, avaliação, motivação e
coordenação. Sendo assim, o objetivo principal é atingir com maior eficiência as
diferentes atividades empresariais.
Zdanowicz (1983, p. 21-22) destaca que o processo orçamentário deve

apresentar as seguintes características: “projeção do futuro, flexibilidade na
aplicação e participação direta dos responsáveis”. Tung (1994, p. 39) aproveita e
complementa, apresentando as características básicas do orçamento: “um grau de
acerto aceitável, a adaptabilidade ao ciclo operacional da empresa e a capacidade
de demonstrar com rapidez pontos problemáticos e indicar decisões corretivas por
meio de relatórios emitidos”.
Toda empresa possui metas e objetivos a alcançar e decisões para tomar, e o

orçamento empresarial oferece informações importantes, evitando tomada de decisão
no improviso, e este não deve ser tomado como uma ferramenta inflexível, pois o
mercado exige cada vez mais da empresa o seu potencial de reação às mudanças tanto
do ambiente interno como externo. As organizações precisam cada vez mais reduzir ou
minimizar os riscos de uma eventual ameaça, se preparar melhor para as oportunidades
de negócios, e o orçamento tem grande importância para que os objetivos e metas
sejam alcançados com maior segurança e viabilidade.
O orçamento empresarial, entretanto, traduz esse planejamento e controle

em algo mais estruturado, quantitativo e palpável no processo de administração. A
potencialidade do uso do orçamento deve ser entendida de maneira a reconhecer que
não se trata de uma técnica separada a ser utilizada independentemente do processo
de administração como um todo. Ao contrário, os conceitos aplicados à formulação e
execução de um orçamento devem estar integrados aos diversos estágios e técnicas de
administração, para gerir uma organização.
A montagem final do orçamento empresarial é tentar definir a previsão

dos resultados operacionais que são esperados para o período orçado, bem como
todos os problemas não previstos a serem resolvidos em cada fase de execução
das atividades que foram orçadas para esse mesmo período. Um dos principais
objetivos do orçamento é prever os fluxos de caixa, os resultados e o patrimônio da
empresa, exercer o controle sobre eles e quantificar as metas previamente definidas
no planejamento estratégico.
O orçamento é uma ferramenta de planejamento e de controle do comportamento

das organizações, isso pois pode fixar limites para os gastos organizacionais para
priorizar o atingimento de um objetivo. O orçamento é importante no planejamento, pois
representa o que se pretende atingir, com base nas metas da organização.
5
Em relação ao controle, ele é importante pois permite que os objetivos
organizacionais sejam atingidos com base no acompanhamento dos resultados
planejados. Assim como no ambiente familiar, as empresas podem passar por
dificuldades caso não utilizem de forma adequada o orçamento.
O orçamento expressa o que a empresa planeja fazer durante o ano em termos

concretos de pessoal, recursos financeiros, equipamentos, e os resultados esperados
em termos concretos de pedidos, vendas, lucro e fluxo de caixa. O orçamento prevê
o conteúdo dos demonstrativos financeiros da empresa – lucros e perdas, balancete
e demonstrativos de fluxo de caixa – durante, detalhadamente, os resultados
financeiros pertinentes, como receita e custos de todos os tipos, de todos os elementos
organizacionais da empresa.
DICA
Agora que você já tem conhecimento sobre o que é o orçamento
empresarial e sua importância, que tal assistir a uma aula
para aprofundar seus conhecimentos e obter dicas práticas e
exemplos sobre sua aplicação? Sugerimos uma aula ministrada
pelo professor tutor Arílio. Você poderá assistir clicando no link:
https://www.youtube.com/watch?v=rEHmZ1TOtU4.
3 INTRODUÇÃO ESTUDO DE CASO MEDICAL ASPEN

A Medical Aspen (empresa fictícia) foi idealizada por dois irmãos com
visão empreendedora, que moraram mais de 10 anos nos EUA atuando no setor de
desenvolvimento/fabricação e venda de produtos na área da saúde. Voltaram para o
Brasil com uma forte influência sobre a importância do planejamento e gestão para que
as organizações possam prosperar e vasto conhecimento sobre produção e venda de
produtos inovadores na área da saúde.
A organização, recém-criada no Brasil já trabalha com planejamento anual (curto

prazo) e de 5 e 10 anos (longo prazo) e, consequentemente, com a elaboração do seu
orçamento. E como é tudo muito recente, a organização não possui um histórico, apenas
projeções a respeito dos números (receitas, despesas, variações, comportamento, dados
de produção, tempos de processos, entre outros) de todos os setores e departamentos.
Atualmente, os aplicativos de gestão integrados (vendas, estoques, logística, CRM,
finanças, compras, produção, contabilidade etc.) que a organização utiliza (softwares
e serviços de hospedagem de dados), bem como os produtos e matérias-primas
adquiridas para fabricação e revenda são 80% adquiridos nos EUA.
6
Será que o fato de 80% dos insumos utilizados nas atividades desenvolvidas
pela empresa serem importados faz que algum aspecto do orçamento deveria ter mais
atenção? Esse seria o único aspecto a ser um destaque na elaboração do orçamento?
A cotação do dólar, ou seja, a relação da quantidade de R$ (reais) para se comprar U$ 1
(um dólar) pode ter variações radicais em um único dia. Imagine em um ano. Isso pode
determinar que alguns gatilhos fiquem ativos em relação à elaboração do orçamento,
visando situações em que essa relação entre R$ e U$ se torne elevada ou não prevista.
E quanto à não existência de dados históricos, face ao empreendimento

e à implementação do orçamento serem algo recente, faz com que, na prática, a
preparação do orçamento possa ficar comprometida, não pelas mudanças externas,
mas pela ausência de informações históricas consistentes. Contudo, se você tiver um
conhecimento aprofundado sobre o sistema orçamentário, características, premissas,
metas, implementação e controle, isso certamente vai ajudar.
Para você experimentar uma minúscula situação sobre previsão de recursos,

convidamos você a um desafio. Faça, para o próximo mês, uma relação, pode ser no
computador, celular, caderno ou utilizando uma planilha do Excel, a ação de listar os
recebimentos que estão previstos (salário, aluguel, lucro, comissões, juros, doações),
qualquer recebimento, desde que seja recurso financeiro. Bens não contam, como
celular, roupas, calçados e até alimentos. Apenas “dinheiro” ou que pode ter acesso
sacando em uma Instituição Financeira.
Faça o mesmo agora com o que você vai ter que pagar (energia elétrica, conta
de celular, internet, telefone fixo, conta de água, impostos, gás, combustível para o carro,
supermercado, saúde, educação, seguros, pet shop, lazer, assinatura de conteúdos
digitais etc.). Depois de passar o mês, compare os valores que fez a previsão de receber
com os de fato recebidos. E também os que fez a previsão de pagar com o que de
fato pagou. Certamente você vai notar algumas características interessantes e muito
parecidas quando se fala desse tipo de orçamento, também chamado de orçamento
pessoal:
a) A diversidade de fontes de receita geralmente é pouca: salário, aluguel, lucro,

comissões, juros, doações etc.
b) A diversidade de fontes de pagamento geralmente é muita: aluguel, combustível,

impostos, alimentação etc.
Você conseguiu elaborar o orçamento do seu mês? Quantas fontes de entrada

de recursos e respectivos valores você conseguiu reunir? E de saídas? O orçamento
que você projetou foi igual às entradas e saídas que realmente ocorreram? Utilize essas
reflexões para começar a colocar em prática os conteúdos que serão aprendidos no
decorrer desta unidade.
7
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tema de aprendizagem, você aprendeu:
• Que o orçamento é, fundamentalmente, um plano. Ele mostra os recursos necessários

e a sua forma de utilização. Através do orçamento, é possível comunicar os objetivos
e as prioridades para o ano.
• Que realizar o orçamento empresarial é importante, pois trata-se de uma condição

que favorece e auxilia no planejamento da organização, contribuindo também para o
seu bom funcionamento.
• Ao elaborar e executar o orçamento, deve ser considerada certa flexibilidade,

pois o mercado atual encontra-se em constantes mudanças, as quais devem ser
absorvidas pelas empresas. Dessa forma, o planejamento do orçamento não deve ser
demasiadamente rígido, pois ele é uma ferramenta essencial a qualquer administrador.
8
AUTOATIVIDADE
1 O orçamento empresarial possui diversas definições, mas, em linhas gerais, pode
ser entendido como um plano que demonstrará os objetivos a serem atingidos pela
empresa em determinado período. Esse plano elucida os recursos necessários para
alcançar os objetivos propostos, bem como sua forma de utilização. Sobre os recursos
empresariais, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Os recursos empresariais são: pessoal, técnicas específicas, equipamentos, espaço

de trabalho e dinheiro.
b) ( ) Os recursos empresariais não podem ser previstos, pois atendem às demandas
emergentes da empresa.
c) ( ) Os recursos empresariais devem ser administrados por terceiros, garantindo, assim,
melhor aproveitamento do orçamento.
d) ( ) Para que os recursos empresariais permitam o alcance dos objetivos empresariais,
é necessário analisá-los de forma separada do planejamento empresarial.
2 O orçamento é parte integrante essencial da organização e está diretamente atrelado

às funções administrativas, permitindo eficiência nas atividades empresariais. Para
que uma organização funcione adequadamente, é necessário estipular metas e
executar atividades para orquestrar essas duas esferas, de forma a garantir o bom
desempenho organizacional. Sobre as principais funções administrativas, analise as
sentenças a seguir:
I- O planejamento faz parte das funções administrativas básicas e tem como foco
prever os recursos necessários para que a organização opere suas atividades em
determinado período de tempo.
II- Após o planejamento, deve-se deixar as atividades fluírem de acordo com a
capacidade de execução do time e suas percepções sobre como realizá-las.
III- A motivação dos colaboradores é função essencial para garantir o compromisso com
os objetivos propostos, e as lideranças devem estar atentas constantemente atentas
aos níveis de motivação de suas equipes.
Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) As sentenças I e II estão corretas.

b) ( ) Somente a sentença II está correta.
c) ( ) As sentenças I e III estão corretas.
d) ( ) Somente a sentença III está correta.
9
3 Sabendo que o orçamento se trata de um plano que esmiúça os recursos necessários
para as operações, é importante atentarmos também às suas características básicas.
Isso significa compreender quais são os parâmetros que definem de fato a atuação
do orçamento e se ele realmente cumpre com seu objetivo. Sobre as características
básicas de um orçamento descritas por diversos autores no decorrer da Unidade 1,
classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) O processo orçamentário deve apresentar as seguintes características: projeção do

futuro, flexibilidade na aplicação e participação direta dos responsáveis.
( ) O orçamento é parte integrante da área financeira de uma organização e não possui
relação com as demais áreas funcionais da empresa.
( ) O orçamento deve possuir como características básicas um grau de acerto aceitável,
adaptabilidade ao ciclo operacional da empresa e capacidade de demonstrar com
rapidez pontos problemáticos e indicar decisões corretivas por meio de relatórios
emitidos.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) V – F – F.
b) ( ) V – F – V.
c) ( ) F – V – F.
d) ( ) F – F – V.
4 O orçamento pode ser entendido tanto como uma ferramenta de planejamento como
de controle no comportamento das organizações. Para as organizações e para as
pessoas, pode ser de grande valia, já que é capaz de estabelecer limites em relação
aos gastos para que os objetivos e metas estabelecidos sejam atingidos. Disserte
sobre como o orçamento pode oferecer esses benefícios para a organização de
forma prática.
5 O ambiente externo e interno das empresas está em constante mudança, por isso
é exigido das empresas que respondam às mudanças da melhor forma possível.
Sem dúvidas, agir de forma planejada permite a redução das incertezas por parte da
organização e seus interessados, permitindo melhores oportunidades de negócio.
Nesse contexto, disserte sobre como o orçamento empresarial pode ser um aliado
para melhor desempenho das organizações.
10
CARACTERÍSTICAS E PREMISSAS DO
1 INTRODUÇÃO
Sabendo que o orçamento é um elemento importante para as organizações,
precisamos conhecer melhor suas características. Não basta relatar os recursos
necessários para sua elaboração, é necessário que o orçamento cumpra com critérios
básicos para ser considerado eficaz. Esses fatores irão elucidar as principais funções de
um orçamento e quais as expectativas devem ser atendidas para garantir que cumpra
com o seu papel.
Além disso, conhecer e saber utilizar o orçamento oferece diversas vantagens

para as organizações. O orçamento é uma ferramenta essencial e tem o poder de favorecer
o desempenho da organização, facilitando o alcance de objetivos e metas estipuladas
durante o planejamento estratégico.
Veremos que o orçamento não é uma ferramenta isolada, mas sim um sistema
que envolve atividades operacionais, táticas e estratégicas. Isso significa que, como
aliado do planejamento, o orçamento contempla todas as áreas da organização e oferece
um panorama completo sobre os recursos e ações necessárias para sua elaboração,
implementação e controle. O sistema orçamentário possui também características
específicas, que serão apresentadas no decorrer desta unidade.
Por fim, compreenderemos melhor sobre as premissas básicas de um orçamento,

que são o norteador para sua elaboração e execução. Essas premissas atendem a
parâmetros externos e internos da organização. Nesse caso, são levados em consideração
especialmente fatores econômicos que influenciam a aplicação do orçamento,
considerando o contexto em que a empresa está inserida.
2 CARACTERÍSTICAS DO ORÇAMENTO EMPRESARIAL

O orçamento pode ser caracterizado pelas seguintes premissas básicas, segundo
Zdanowicz (2000):
a) Projeção para o futuro – deverá especificar o quanto e quando as atividades deverão

concretizar-se, considerando, em parte, o presente para projetar o futuro.
b) Flexibilidade na aplicação – deverá ter mecanismos que permitam a rápida adaptação
às mudanças que ocorram no mercado.
11
c) Participação direta dos responsáveis – todos os níveis da empresa deverão participar
do processo e comprometer-se com a execução.
d) Global – todas as unidades e atividades da empresa deverão participar.
e) Prático – a elaboração do orçamento deverá ser em tempo hábil, para que a sua
execução possa ocorrer no momento certo.
f) Critérios uniformes – é necessária a definição de princípios e padrões para ser possível
a avaliação do orçamento.
g) Quantificação – expressa em valores físicos e monetários.
h) Economicidade – deverá revelar, em termos econômicos, o que se terá de fazer e o
que se pretende fazer na empresa no período orçamentário.
Sanvicente e Santos (2000) consideram as vantagens do orçamento. Dentre as

mais significativas, pode-se mencionar:
a) A existência e a utilização do sistema para que sejam concretamente fixados objetivos

e políticas para a empresa e suas unidades.
b) Por meio de uma investigação de diversos orçamentos parciais em um orçamento
global, esse sistema de planejamento força todos os membros da administração a
fazerem planos de acordo com os planos de outras unidades da empresa, aumentando
seu grau de participação e fixação de objetivos.
c) Obriga os administradores a quantificarem e datarem as atividades pelas quais serão
responsáveis, em lugar de se limitarem a compromissos com metas nos orçamentos.
d) Reduz o envolvimento dos altos administradores com as operações diárias, por
meio da delegação de poderes e de autoridade que se refletem nos orçamentos das
diferentes unidades operacionais.
e) Identifica os pontos de eficiência ou deficiência no desempenho das unidades da
empresa e permite acompanhar em que termo está havendo progresso para a
consecução dos objetivos gerais e parciais da empresa.
f) Finalmente, a preparação de um orçamento para toda a empresa tende a melhorar
a utilização dos recursos a ela disponíveis, bem como ajustá-lo às atividades
consideradas prioritárias, para que sejam alcançados seus objetivos.
INTERESSANTE
O orçamento empresarial é amplamente estudado por cientistas como ferramenta de controle
das organizações. Pesquisas demonstram que o orçamento é extremamente útil para garantir
o bom desempenho da organização. O orçamento está diretamente ligado às funções de
planejamento, apesar disso, existem vertentes que indicam que o orçamento deveria ser cada
vez mais valorizado pelas empresas e que suas capacidades devem ultrapassar o papel de
auxiliar do planejamento, pois favorece melhoria nos processos de gestão e permite melhores
tomadas de decisões e por isso, possui caráter multifuncional. Vamos aprofundar nosso
conhecimento nas potencialidades do orçamento? Leia o artigo O campo de discussão
do orçamento empresarial: uma análise das publicações no Brasil, publicado no
XXVII Congresso Brasileiro de Custos. Disponível em: https://anaiscbc.emnuvens.
com.br/anais/article/download/4784/4805/4922. Acesso em: 28 mar. 2023.
12
3 SISTEMA ORÇAMENTÁRIO
O orçamento empresarial é parte integrante do planejamento estratégico,
elaborado a partir do planejamento operacional, tendo nesta fase a influência de todos
os setores e departamentos de uma empresa. O objetivo principal do Orçamento
Empresarial, a nível de resultado final, é possibilitar a previsão dos fluxos de caixa, dos
resultados e da situação patrimonial de uma organização para um determinado período.
Entretanto, o controle dos itens que formam o orçamento é fundamental para que esse
propósito seja atingido.
Assim, é necessário o desenvolvimento de um sistema orçamentário completo,

onde todas as atividades, tanto operacionais quanto de apoio e retaguarda da empresa,
sejam contempladas no planejamento operacional. Para tanto, é importante também a
participação de todos os níveis hierárquicos, de forma direta ou indireta, na elaboração
dos objetivos da empresa.
Antes de abordarmos especificamente o Sistema Orçamentário, é necessário um

melhor entendimento sobre a definição de “sistema”. De acordo com Oliveira (1999, p. 23),
“sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente,
formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam determinada função”. E
segundo Catelli et al. (2001), a clara visão de um sistema pode ser contemplada apenas
com uma visão integral de suas funcionalidades. Por isso, entendemos que as empresas
são vistas como sistemas, compostos por subsistemas, mas que estas também estão
inclusas em um sistema maior, chamado de sociedade. Todo sistema empresarial é aberto
e dinâmico, tem que desenvolver uma capacidade de adaptação ou de influência no meio
em que está inserido para garantir a sua continuidade.
É interessante observar que em nenhum momento foi mencionado que,

obrigatoriamente, um sistema é formado por máquinas ou, simplesmente, por softwares
e hardwares, pois deve ficar claro que o sistema é um conjunto de partes interagentes
e interdependentes, portanto, como tal, deve ser compreendido como o conjunto de
homens e máquinas que interagem visando um objetivo comum: produzir informação.
Da mesma forma, o sistema orçamentário não é um software ou qualquer

outro aplicativo de gestão, mas sim as partes e processos participantes e agentes no
processo de geração e formalização do orçamento empresarial. Diante do exposto,
observe a interdependência do sistema orçamentário dentro do ambiente da empresa,
sua influência, por meio de seus departamentos, e sua realidade com o meio externo.
De acordo com Santos et al. (2008), as principais características que devem

compor um sistema orçamentário são:
• Projeção para o futuro.

• Expressão monetária.
13
• Flexibilidade.
• Comprometimento.
• Completude.
• Oportunidade.
• Uniformidade.
• Controle.
4 PREMISSAS DO ORÇAMENTO
Premissas são orientações básicas, ou pressupostos (suposições antecipadas),
para dar início ao processo de elaboração do orçamento empresarial, que será em
conformidade com o planejamento estratégico da empresa. As premissas orçamentárias
são definidas após a definição das estratégias, políticas internas e metas que vão vigorar
durante o período orçado. As premissas iniciam a elaboração do orçamento empresarial.
Essas premissas são parâmetros para a determinação de fatores que deverão

influenciar os números do orçamento como, por exemplo: políticas quantitativas
(estoques), remuneração do pessoal, inflação etc. Elas também devem atender aos
parâmetros regularmente adotados pela empresa, como moeda e volume (dos itens do
estoque, dados regionais etc.).
Os diversos departamentos e setores da empresa preparam suas estratégias

operacionais com base nas políticas e metas com o propósito de atingir o objetivo global
definido para suas áreas de acordo com o planejamento estratégico.
Ao definir as metas de lucro, consequentemente estamos nos referindo à definição

de metas de ganhos, despesas e perdas. Esse lucro deve atender à remuneração do
capital de terceiros (financiamentos) e do capital próprio (acionistas).
Com base no desempenho histórico da empresa, sua situação atual e as

perspectivas projetadas para o cenário, são definidas as metas de desempenho, que
inclusive possibilitam a identificação de problemas com a finalidade de corrigir eventuais
distorções. Ao se trabalhar com projeções, deve-se utilizar um cenário previsto, tendo em
vista tanto o aspecto otimista quanto o pessimista, em que devem ser analisados alguns
fatores, como os elencados por Santos et al. (2008):
• PIB – Produto Interno Bruto: nível de atividade econômica do país.

• Taxa de inflação: perda do poder aquisitivo da moeda.
• Taxa de juros: custo de oportunidade de reter o recurso.
14
Para a correta projeção de valores em um cenário futuro, é recomendado utilizar-
se de índices econômicos como poupança, Selic (taxa básica de juros da economia), CDI
(Certificado de Depósito Interbancário, é uma taxa de juros utilizada nos empréstimos
entre os bancos), dólar (moeda americana), IGPM (Indicador Geral de Preços do Mercado
bastante importante para entender a economia do país) etc. Estes devem ser considerados
no cadastro orçamentário para que possam corrigir desvios de mensuração de valor
observados durante o período orçado. Segundo Frezatti (2007), as premissas podem ser
divididas em:
1. Operacionais, relacionadas às atividades efetivas da empresa, como, por exemplo:
• Fatores de consumo de materiais e mão de obra.

• Hierarquia de produtos para o período futuro.
• Estrutura organizacional do ponto de partida.
• Relação dos centros de custos e unidades de negócios a detalhar no plano de contas.
• Tendência de obtenção de insumos (importados ou nacionais).
• Pontos de partidas (saldos de balanços, preços dos produtos, preço dos insumos,
salários etc.).
2. Estruturais, como:
• Moeda de decisão utilizada.

• Período de planejamento (anual, semestral, coincidente com ano civil ou não).
3. Econômico-financeiras, a citar:
• Inflação.
• Juros.
• Variação nos preços dos insumos.
• Variação cambial.
INTERESSANTE
Para saber mais como avaliar fatores macroeconômicos
brasileiros que afetam as organizações, é possível consultar
o site do IPEA. Trimestralmente são elaborados relatórios
denominados "Cartas de Conjunturas", que abordam as
tendências econômicas do período. Essas informações são
valiosas e podem ser utilizadas de forma confiável para
avaliação de fatores externos das organizações. Para saber
mais, acesse o site do IPEA, busque por Carta Conjuntura e
acesse a carta do período: www.ipea.gov.br.
15
RESUMO DO TÓPICO 2
• As características básicas que compõem todos os orçamentos empresariais,

necessárias para sua estruturação.
• A necessidade do desenvolvimento de um sistema orçamentário completo, onde todas

as atividades, tanto operacionais quanto de apoio e retaguarda da empresa, sejam
contempladas no planejamento operacional. Por isso, é necessária a participação de
todos os níveis hierárquicos, de forma direta ou indireta, na elaboração dos objetivos
da empresa.
• Que as premissas orçamentárias são definidas após a definição das estratégias,

políticas internas e metas que vão vigorar durante o período orçado. As premissas
iniciam a elaboração do orçamento empresarial. Essas premissas são parâmetros
para a determinação de fatores que deverão influenciar os números do orçamento.
16
AUTOATIVIDADE
1 As premissas são orientações básicas, ou pressupostos (suposições antecipadas),
para dar início ao processo de elaboração do orçamento empresarial, que será em
conformidade com o planejamento estratégico da empresa. As premissas podem ser
divididas em operacionais, estruturais e econômico-financeiras. Sobre as premissas
econômico-financeiras, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) As premissas econômico-financeiras dizem respeito às atividades realizadas no

dia a dia das organizações.
b) ( ) Uma premissa econômico-financeira básica a ser considerada no orçamento é o
período de planejamento (anual, semestral, coincidente com ano civil ou não).
c) ( ) As premissas econômico-financeiras são: inflação; juros; variação nos preços dos
insumos; variação cambial.
d) ( ) Nas premissas econômico-financeiras, devem ser consideradas a relação dos
centros de custos e unidades de negócios a detalhar no plano de contas.
2 O orçamento é uma ferramenta essencial e tem o poder de favorecer o desempenho

da organização, facilitando o alcance de objetivos e metas estipuladas durante
o planejamento estratégico. Utilizar o orçamento da forma correta apresenta uma
série de vantagens para as empresas. Sobre as vantagens do orçamento, analise as
sentenças a seguir:
I- Esse sistema de planejamento força todos os membros da administração a fazerem

planos de acordo com os planos de outras unidades da empresa, aumentando seu
grau de participação e fixação de objetivos.
II- Reduz o envolvimento dos altos administradores com as operações, por delegar
poderes e autoridade que se refletem nos orçamentos das unidades operacionais.
III- A elaboração do orçamento deverá ser em tempo hábil, para que a sua execução
possa ocorrer no momento certo.

17
3 Para elaborar e implementar um orçamento, é necessário conhecer suas
características e quais os parâmetros necessários para que ele cumpra sua finalidade.
Esses parâmetros são denominados premissas. As premissas irão estabelecer os
limites de um bom orçamento, sendo indispensável atender a seus critérios para
torná-lo efetivo. Sobre as premissas do orçamento, classifique V para as sentenças
verdadeiras e F para as falsas:
( ) O orçamento deverá especificar o quanto e quando as atividades deverão concretizar-

se, considerando, em parte, o presente para projetar o futuro.
( ) Uma das premissas básicas é de que deverá revelar, em termos econômicos, o que
se terá de fazer e o que se pretende fazer na empresa no período orçamentário.
( ) O orçamento deve relacionar os centros de custos e unidades de negócios a detalhar
no plano de contas.
a) ( ) V – F – F.
b) ( ) V – F – V.
c) ( ) V – V – F.
d) ( ) F – F – V.
4 Para definir metas de lucro durante a elaboração do orçamento, devemos levar

em consideração os objetivos organizacionais e necessidade de remuneração dos
acionistas. Além disso, é necessário compreender mais os fatores internos e externos
da organização que possibilitem definir o seu cenário atual e realizar projeções
futuras que irão guiar a confecção das metas estabelecidas. Disserte sobre os fatores
internos e externos a serem considerados nas premissas do orçamento.
5 O objetivo principal do Orçamento Empresarial, em nível de resultado final, é

possibilitar a previsão dos fluxos de caixa, dos resultados e da situação patrimonial
de uma organização para um determinado período. Porém o orçamento empresarial
é parte integrante do planejamento estratégico elaborado a partir do planejamento
operacional, tendo nessa fase a influência de todos os setores e departamentos
de uma empresa. Explique sobre o que é a necessidade de realizar um sistema
orçamentário completo nas organizações.
18
METAS, IMPLEMENTAÇÃO E CONTROLE
ORÇAMENTÁRIO
1 INTRODUÇÃO
Acadêmico, no Tema de Aprendizagem 3, falaremos sobre as metas

orçamentárias, as condições para implementação de um orçamento e também sobre o
controle do orçamento empresarial. Para que o orçamento elaborado seja efetivamente
colocado em prática, devemos alinhá-lo ao planejamento estratégico e os objetivos
organizacionais. Feito isso, é possível estabelecer metas a serem executadas por cada
uma das áreas funcionais da empresa.
Após a definição das metas, elaboradas juntamente com o planejamento

estratégico, podemos iniciar a implementação do orçamento empresarial. A
implementação ocorre respeitando condições mínimas para sua implementação,
atentando aos potenciais fatores críticos que podem afetar seu desempenho, bem
como mitigar possíveis falhas orçamentárias.
Por fim, após a implementação, é necessário realizar o controle do orçamento

empresarial. O controle possibilita monitorar o desempenho e as metas estabelecidas
e o andamento das atividades relacionadas. Com controle, é possível realizar possíveis
ajustes durante e após a implementação, garantindo, assim, o cumprimento das metas
estabelecidas. Com esse tema de aprendizagem, encerramos a Unidade 1, esperando que
você seja capaz de compreender os conceitos e elementos básicos de um orçamento. Os
temas aqui apresentados servirão de base para darmos sequência aos próximos temas.
2 METAS ORÇAMENTÁRIAS
Observadas em todas as grandes empresas, e talvez temidas pela maioria dos
executivos, as metas orçamentárias têm o propósito de quantificar os objetivos do
planejamento estratégico. E nesse momento, as premissas certamente se manifestaram,
influenciando as metas.
As metas de vendas, de remuneração, de corte de gastos, de contratações, de

caixa, ou quaisquer que sejam, têm sua origem no Orçamento Empresarial, por isso,
todas elas são metas orçamentárias. São metas ligadas ao desempenho da empresa
que devem basear o modelo orçamentário. Algumas metas de desempenho listadas por
Santos et al. (2008) são:
19
• Aumento do giro dos ativos.
• Aumento ou redução do nível de capital de giro.
• Redução do índice de devolução de vendas.
• Redução do índice de inadimplência dos clientes.
• Redução do custo com mão de obra por meio de produtividade.
• Redução ou aumento do endividamento da empresa.
• Redução do nível de imobilização do patrimônio líquido.
• Redução ou aumento do nível de estoques.
Essa etapa de estabelecimento de metas pode ocorrer unilateralmente,

sem qualquer troca de informações entre superiores e subordinados, ou pode
ocorrer mediante um processo de negociação em que constantes interações entre
superiores e subordinados buscam reduzir as diferenças de visão e informações
de mercado existentes até que as metas orçamentárias sejam efetivamente
definidas. Anthony e Govindarajan (2002) explicam que, em termos descritivos,
no processo de negociação das metas orçamentárias, os gerentes de área, ou
departamentais, têm a responsabilidade de levantar suas metas, as quais serão
avaliadas por seus superiores, que poderão aprová-las ou não de imediato. No
caso de não aprovação, alterações nas metas orçamentárias são negociadas até
que se alcance a aprovação final.
Interessante atentar ainda para as observações de Anthony e Govindarajan

(2002), que, segundo eles, a participação dos gerentes na elaboração do orçamento
provoca motivação por duas razões:
1. A aceitação das metas orçamentárias e o empenho dos gerentes em cumpri-las são

maiores, pois elas não foram impostas pela alta administração.
2. A participação dos gerentes na elaboração do orçamento promove a troca de
informações importantes entre os diversos setores.
Quanto à definição de metas, Garrison e Noreen (2001) afirmam que os

programas orçamentários mais bem-sucedidos são os que adotam o método “debaixo
para cima”, principalmente se o orçamento for utilizado como base para a avaliação dos
gerentes. Shim e Siegel (2005) lembram que, apesar do envolvimento dos gerentes de
nível inferior, a alta administração ainda deve participar do processo orçamentário para
garantir que as metas combinadas dos vários departamentos sejam consistentes com
os objetivos de lucratividade da empresa. E de que há desvantagens, visto que é um
processo demorado de participação e disseminação das informações, e as unidades
operacionais podem negligenciar alguns objetivos da empresa.
20
3 CONDIÇÕES PARA IMPLEMENTAÇÃO DO ORÇAMENTO
Assim como uma planta que precisa de certas condições ao seu redor
(temperatura, água, nutrientes, oxigênio etc.) para germinar, crescer e se
desenvolver, o orçamento também precisa de algumas condições ao seu redor para
ser implementado. Ou seja, para a implantação de um processo de orçamento em
uma empresa, exigem-se as mínimas condições, que, a seguir, são descritas por
Zdanowicz (2000):
1. Estrutura organizacional – compatível com os objetivos e as metas propostas em seu

plano geral de operações;
2. Contabilidade aberta, informatizada e descentralizada – processo autogerenciável –
lançamento contábil feito na origem pelo próprio usuário;
3. Fixação dos objetivos e das metas da empresa – análise da situação interna e externa;
4. Disciplina e seriedade.
Welsch (1983) destaca que o processo orçamentário exige da empresa:

a) Um sistema de informação.
b) Dados contábeis.
c) Históricos adequados e apropriados.
Para Lunkes (2003), a organização deve verificar algumas condições a serem

consideradas para a implementação do orçamento, como ter objetivos operacionais
(taxa interna de retorno, participação no mercado global e maximização do lucro).
Recomenda-se que a empresa possua a contabilidade aberta e informatizada, voltada
para o aspecto gerencial, possibilitando um controle orçamentário.
A organização também tem que fazer uma análise dos fatores macroeconômicos,
tais como a situação da economia, a evolução do setor em que a empresa atua,
evolução da taxa de inflação, tendências dos preços dos produtos e as taxas de juros. A
estrutura organizacional deve estar definida, os níveis hierárquicos existentes têm que
ser explícitos, deve existir interdependência dos órgãos subordinados, possuir linhas de
comunicação ascendentes e descendentes e também ter delegação de autoridade e
cobranças de responsabilidade.
Dentre as várias condições para implantação do orçamento, podemos ter uma

síntese delas na Figura 1 a seguir.
21
Figura 1 – Condições para implantação do orçamento
Fonte: Lunkes (2003, p. 45)
Fatores críticos devem ser considerados para o sucesso na elaboração,

implantação e acompanhamento do processo orçamentário. Torna-se oportuno
comentar sobre os fatores críticos para o sucesso na política de gestão orçamentária. E
para um melhor entendimento, o Quadro 1 a seguir traz esses fatores resumidos:
Quadro 1 – Fatores imprescindíveis para o sucesso na implantação do orçamento
Abrangência, oportunidades e
Fatores Imprescindíveis
características do sistema orçamentário
Apoio da alta direção.
Envolvimento da alta direção, dos
demais executivos e funcionários. Empenho integral e participativo de cada integrante
do quadro de funcionários da empresa.
Adequação da estrutura organizacional.
Evitar duplicação ou diluição de esforços e

Adaptação organizacional.
responsabilidades.
Considerar a cultura da organização.
22
Antes do momento de decisão.
Clara definição dos objetivos e dos
padrões de desempenho.
Padrões comparáveis com resultados.
Responsabilidades e objetivos.
Comunicação integral.
Todos os níveis da estrutura organizacional.
Evitar conservadorismo exagerado.
Definição de expectativas realistas. Evitar otimismo irracional.
Procurar alcançar alto nível de eficiência global.

Planos de datas.
Oportunidade.
Relatórios de desempenho oportunos.
Justo, compreensível, preciso.
Reconhecimento do esforço
individual e do grupo. Evitar estereótipos e preconceitos na avaliação
da performance.
Se inferior às metas, adotar ações corretivas de
formas construtivas.
Acompanhamento.
Se favorável, divulgar para as demais áreas.
Fonte: Oliveira, Perez Junior e Silva (2002, p. 125)
Apesar das vantagens e contribuições do orçamento, ele pode também

apresentar algumas falhas. Os dados contidos nos orçamentos não passam de
estimativas, estando, assim, sujeitos aos eventos internos e externos que podem
afetar o processo de previsão, inviabilizando sua concretização. Dentre tais elementos,
podemos listar a seguir algumas das principais causas de falhas na implantação de um
sistema de orçamento:
a) Estrutura organizacional inadequada.

b) Sistema ineficaz de registro contábil.
c) Falta de um sistema de custos definidos.
d) Falta de apoio efetivo da cúpula administrativa.
e) Expectativa grande demais em relação ao novo processo de trabalho.
f) Implantação muito apressada.
g) Supervisão e administração deficientes.
h) Expectativa prematura de resultados.
i) Falta de cooperação necessária.
j) Falta de êxito na análise dos resultados e na apuração das causas das variações.
k) Falta de dados históricos.
l) Papelada excessiva ou detalhes excessivos.
m) Período de projeção longo demais.
23
n) Falta de definição do processo de elaboração do orçamento.
o) Falta de flexibilidade na reformulação das estimativas.
p) Pesquisa de mercado malfeita.
q) Falta de decisões globais sobre as políticas de preços, salários, despesas etc.
4 CONTROLE DO ORÇAMENTO
O controle também faz parte de uma das funções administrativas, conforme já
vimos anteriormente. Sua principal função é assegurar que os resultados planejados,
organizados e dirigidos se ajustem aos objetivos estabelecidos, ou seja, verifica se está
ou não atingindo os objetivos desejados. Sua presença no dia a dia da empresa é de
vital importância, pois, sem ele, não ocorrerá o que foi planejado e não haverá como o
administrador ter êxito na organização e direção da empresa.
Segundo Atkinson (2000), o processo de monitoramento, avaliação e melhoria

do desempenho operacional da empresa, no propósito de atingir os seus objetivos
maiores, ou primários, é denominado de controle organizacional. Este, por sua vez,
é o conjunto de métodos e ferramentas que os colaboradores da empresa dispõem
para manter o foco nestes objetivos. Sua essência se embasa na verificação de que a
atividade controlada está ou não alcançando os objetivos propostos.
O controle é desmembrado em quatro fases:
1. Estabelecimento de padrões: ou seja, desempenhos desejados, que servem como

balizas para definir o que é normal ou desejável. Alguns exemplos: custo-padrão,
padrão de qualidade, tempo padrão.
2. Observação do desempenho: refere-se ao conhecimento e acompanhamento das
operações e atividades das quais se espera um resultado de acordo com o planejado.
3. Comparação entre o desempenho e o padrão: permite detectar variações, erros ou
desvios, observados os limites estabelecidos como normais ou aceitáveis. Esta pode
ser feita por meio de estatísticas, gráficos, índices, porcentagens etc.
4. Ação corretiva: tem a finalidade de manter as atividades de acordo com os padrões
estabelecidos. É a ação decorrente da identificação dos fatos descritos no item
anterior. O processo de controle não tem nenhuma importância se a empresa não
exercer as correções necessárias nas suas operações.
Por fim, o controle pode ter abrangência em todos os tipos de planejamento,

seja estratégico, tático ou operacional. Dentre tais elementos, o controle orçamentário
é a técnica que procurará acompanhar, avaliar e analisar o planejamento financeiro em
suas várias etapas, verificando as defasagens entre os valores orçados e realizados, para
sugerir as medidas saneadoras que deverão ser implementadas na próxima proposta
orçamentária da empresa.
24
Conforme Frezatti (2000, p. 37): “controle orçamentário é a forma de realimentar
o sistema de planejamento, dependendo do seu grau de sofisticação deste último, ele
pode ser estruturado de maneira flexível ou rígida, complexa ou simplificada, centralizada
ou participativa”.
A ideia central de um processo de controle orçamentário é de que não há

sentido em fazer planejamento sem um esquema de controle ou vice-versa. Na medida
do possível, no entendimento de Sanvicente e Santos (2000), o controle deverá apoiar-
se num sistema de informações cujos produtos serão os relatórios, que forneçam
indicações oportunas e rápidas para a tomada de decisões quanto a medidas corretivas
ou não, apontando os setores e os responsáveis pelos bons ou maus desempenhos.
Cada unidade deve ser responsável pelo controle das suas receitas e de suas
despesas, os relatórios de acompanhamento devem conter os itens que o administrador
do centro pode decidir. Os principais objetivos do relatório de acompanhamento do
controle são:
a) Confrontar os valores realizados com os orçados.

b) Analisar as defasagens positivas e negativas entre os valores realizados e projetados.
c) Auxiliar a empresa em sua contínua conquista de retorno sobre o capital investido.
d) Sugerir medidas preventivas, corretivas e saneadoras, em tempo hábil, para que a
empresa possa alcançar seus objetivos e metas.
Uma das formas de se acompanhar o orçamento e as metas é por meio de

indicadores de desempenho. É o processo que objetiva medir a situação real contra
um padrão, previamente estabelecido e de consenso entre as partes. Deve servir para
avaliar os valores realizados em relação aos projetados. Para Zdanowicz (2000), as
características dos indicadores estão relacionadas aos níveis econômicos: mundial,
nacional, estadual, setorial e interno.
a) Nível mundial – principalmente para as empresas que pretendem exportar ou importar

produtos:
1. Produto nacional bruto.

2. População economicamente ativa.
3. Distribuição de renda da população.
4. Flutuações da oferta e da demanda de produtos ou serviços no mercado
Internacional.
5. Informações sobre o comportamento de safras agrícolas etc.
b) Nível nacional e estadual:
1. Quantidade e valor da produção por produtos e serviços por ramo de atividade.

2. Quantidade e valor das importações e exportações dos produtos e serviços.
25
3. Principais indicadores de preços.
4. Número de estabelecimentos para cada ramo de atividade.
c) Em nível interno:
1. Nível de vendas de produtos e serviços nos mercados local, regional, estadual, nacional
e internacional.
2. Nível de compras de matéria-prima no mercado interno e externo.
3. Política de preços de venda e de compra.
4. Níveis de estoques.
5. Políticas salariais.
6. Indicadores econômico-financeiros e patrimoniais da empresa e do setor a que
pertence.
Ainda, quanto à fixação de padrões, é importante o envolvimento dos indivíduos

na sua elaboração, pois eles serão avaliados pela sua performance quanto ao atingimento
ou não desses padrões. O ideal num sistema de controle orçamentário é que ele forneça
informações regulares que consistam em uma comparação entre os valores e níveis
planejados e os executados, apontando as diferenças entre os dois valores, ou seja,
explicitando as variações. Avaliando essas variações, a empresa deve considerar se elas
são importantes; em caso afirmativo, deve identificar as causas; e caso as causas sejam
controláveis, tomar as providências cabíveis.
Os dez mandamentos do controle orçamentário, segundo Zdanowicz (2000), são:
1) A direção da empresa deverá considerar o orçamento como essencial.

2) Os executivos responsáveis deverão sentir entusiasmo pelo controle orçamentário.
3) O controle orçamentário será, em grande parte, um problema psicológico, ou seja,
ignorar esse aspecto é abrir caminho ao fracasso.
4) Uma análise crítica da empresa deverá ser realizada, antecipadamente, pois será
essencial à implantação do controle orçamentário, bem como terá de se repetir a
intervalos regulares de tempo.
5) Deverá haver um gerente responsável para cada orçamento parcial na empresa.
6) A tarefa determinada no orçamento deverá ter uma relação causal com as estimativas
da empresa.
7) O controle orçamentário deverá ser integral, isto é, deverá abranger todas as atividades
da empresa.
8) O controle orçamentário será essencial quando se quiser proporcionar à direção da
empresa uma base para descentralizar a autoridade e a responsabilidade, determinar
tarefas, controlá-las e estabelecer os preços.
9) Para complementar o controle orçamentário, será necessária a utilização da estatística.
10) Sozinho, o orçamento será estéril, mas, junto com o controle orçamentário, alcançará
sempre o objetivo, ou seja, a administração eficiente, eficaz e efetiva da empresa.
26
Nos últimos anos, as organizações vêm utilizando, cada vez mais, painéis de
inteligência de negócios, muito conhecidos por sua nomenclatura em inglês, business
intelligence dashboards, para efetuar o acompanhamento e o andamento do alcance
de seus objetivos, sendo o acompanhamento do orçamento um dos seus principais
usos. Pode-se dizer que um painel de BI é uma ferramenta voltada ao apelo visual
dos indicadores mais importantes que foram definidos pelo planejamento em nível
estratégico e traduzidos pelas esferas táticas e operacionais em programas, planos e
objetivos a serem alcançados em um determinado período.
Os painéis de BI geralmente são integrados com o banco de dados da

organização, reagindo, assim, em tempo real, com as operações efetuadas, de compra,
venda, aquisições, recebimentos, pagamentos, clientes, produtos, tempo de certos
processos e muitos outros, de acordo com as características do negócio. Contudo,
também podem ser abastecidos de planilhas que são alimentadas manualmente, ou de
dados que passam por uma equipe de TI para depois ser consumida pelos painéis de BI.
Esses painéis combinam variáveis e indicadores, apresentando-os em forma

de gráficos, o que se torna muito mais interessante do que analisar relatórios estáticos.
Outra vantagem para o usuário de um painel de BI é que ele é personalizável. Ou seja,
cada usuário pode configurar o período e até hora das ocorrências, as informações
desejadas e suas possíveis combinações como métricas de desempenho, estatísticas e
outras referências. E ainda salvar essa customização sem ter que efetuar uma nova ao
realizar uma nova consulta no painel.
Isso facilita muito o trabalho do pessoal da controladoria da organização em

ter que gerar informações de acordo com a necessidade do usuário. Com o uso de um
painel de BI, o próprio usuário gera a informação que lhe interessa.
Os usuários podem, apenas clicando nas áreas dos gráficos, gerar filtros,
aprofundar as informações a ponto de poder gerar as tabelas que possibilitaram o
gráfico e exportar para o Excel.
De acordo com Sutner (2020), existem alguns benefícios e limitações a respeito

do uso dos painéis de BI. Com relação aos benefícios, relaciona:
• Possibilitar uma tomada de decisão com mais informações estruturadas e relacionada

ao planejamento estratégico por parte dos executivos de negócios.
• Fazer que informações com origem em grande quantidade de dados e métricas de
análise de negócios sejam facilmente compreensíveis para usuários que não são
analistas qualificados.
• Pode auxiliar na identificação de tendências de negócios para que a organização
possa tomar medidas no sentido de potencializar oportunidades e resolver problemas.
• Permite que a análise de dados seja mais colaborativa e os processos de tomada de
decisão ocorra com maior compartilhamento de informações.
27
Sutner (2020) também relata que os painéis podem representar desafios para
equipes de BI e usuários de negócios. As desvantagens potenciais dos painéis de BI
não resultam necessariamente do design do software, mas sim de como os painéis são
usados e do custo de sua criação, implementação e manutenção. Em muitas empresas,
os profissionais de BI e TI ainda projetam e atualizam painéis para usuários e também
são responsáveis por documentar painéis e rastrear seu uso. Outros desafios que as
organizações enfrentam na construção de painéis eficazes incluem:
• Design de painel excessivamente chamativo ou desordenado que torna os painéis

difíceis de usar.
• Deixar de fornecer contexto para deixar claro como os indicadores e outros dados são
relevantes para os usuários finais.
• Dificuldade em criar caminhos de detalhamento para aprofundar os dados subjacentes
às métricas de superfície.
• Deturpar dados em painéis ou omitir dados relevantes, levando a análises imprecisas.
Sutner (2020) relata algumas possibilidades desses painéis relacionadas às

suas áreas de interesse de monitoramento, dentre elas:
1. Painéis de vendas e marketing
Esses painéis são amplamente usados por executivos, gerentes de negócios

e equipes de vendas e marketing. Um painel de vendas inclui dados sobre vendas,
incluindo filiais, segmento de produtos, regiões, vendedores, custo das operações de
vendas e outros indicadores, permitindo que os usuários acompanhem o progresso em
relação às metas de vendas e identifiquem potenciais pontos problemáticos. Da mesma
forma, um painel de marketing contém dados sobre custos, taxas de resposta, geração
de leads e outras métricas de marketing.
2. Painéis do cliente
Um painel do cliente permite que os usuários visualizem e analisem dados sobre

a base de clientes de uma organização, incluindo seu tamanho, taxas de rotatividade
e retenção, receita por cliente, volume de venda, rentabilidade, volume de captação
de novos clientes por canal, região ou com base na reação de alguma campanha. E
outras métricas do cliente que podem ser usadas para ajudar a planejar campanhas de
marketing e esforços de vendas.
3. Painéis financeiros
Este tipo de painel exibe dados sobre indicadores financeiros para os executivos,
gerentes de negócios e equipes do departamento financeiro. As métricas em um
painel financeiro variam de receita, despesas operacionais e lucros a liquidez, ativos e
28
passivos, capital de giro, margens de lucro, valores de impostos e tributos e muito mais,
como quando recebe, quando paga, tudo para ajudar uma organização a monitorar o
desempenho dos negócios e fazer planejamento e análise das finanças da organização.
4. Painéis de pessoas
Um painel de pessoas fornece informações sobre a força de trabalho de uma

organização para uso por gerentes de RH e executivos de negócios. Isso inclui dados
básicos da força de trabalho, como o número de funcionários, estatísticas de salários e
dados demográficos, bem como métricas de contratação e recrutamento, rotatividade,
treinamento e indicadores como satisfação do funcionário, custos para auxiliar na
gestão de talentos e iniciativas de experiência do funcionário.
5. Painéis de operações
Esses painéis rastreiam o status das operações, processos de negócios e

equipamentos em uma base contínua para uso diário de monitoramento e gerenciamento.
Geralmente é utilizado pelos executivos, gerentes e equipes de produção, prestação
de serviços e suporte aos negócios. Por exemplo, um painel operacional pode mostrar
métricas na produção de máquinas de manufatura para ajudar os gerentes de fábrica a
garantir que as metas de produção sejam atendidas e identificar problemas potenciais
ou gargalos que eles precisam resolver.
6. Painéis de TI
Os departamentos de TI e as equipes de BI, gerenciamento de dados,

armazenamento de dados e ciência de dados são grandes usuários dos próprios painéis.
Os painéis de TI os ajudam a rastrear métricas em vários aspectos das operações de
TI, incluindo o uso de redes internas e externas, desempenho dos sistemas, bancos
de dados, recursos de TI disponíveis, problemas de desempenho geral, problemas de
segurança e custos de tecnologia.
7. Painéis de gestão de projetos
O painel de gerenciamento de projetos exibe dados sobre o status e o andamento

dos projetos de negócios. Os gerentes de projeto podem usar um para rastrear tarefas,
prazos, custos e outros parâmetros para auxiliar no monitoramento do trabalho,
identificando problemas e mantendo os projetos dentro do cronograma e do orçamento.
Esses painéis de negócios não são criados do zero, ou seja, com profissionais de TI
escrevendo literalmente os códigos, como se estivesse criando um software/aplicativo
novo. Existem no mercado softwares/aplicativos dedicados a essa tarefa. A maioria
deles é comercializada com o seu próprio banco de dados, mas geralmente eles são
muito flexíveis e consomem praticamente qualquer tipo e formato de dado, desde que
29
esteja organizado. Para se ter uma noção desse mercado de geração de painéis de BI,
vou relatar a seguir os principais fornecedores que vendem por meio de licença de uso os
painéis, ferramentas de design e análise de indicadores de negócio: Tableau, Microsoft,
Qlik, IBM, MicroStrategy, Oracle, SAP, SAS, Sisense, Tibco e Salesforce. Perceba que são
gigantes da TI que estão nesse mercado. E os tipos de licença e banco de dados são
muito diversificados. Desde aplicações que funcionam gratuitamente, claro com muitas
limitações, até as que podem ser publicadas na internet ou intranet da organização com
configurações por quantidade de usuários e privilégio de informações. As variações e
permissões de uso são tão diversificadas nos tipos de licença de um único fornecedor
citado e entre os fornecedores que um capítulo deste livro não seria suficiente para
demonstrar todas elas.
NOVAS DESCOBERTAS
Se você digitar no YouTube o termo dashboard, ou,
ainda, Power BI (nome da ferramenta de painel de BI
da Microsoft), você vai ter uma noção do quanto esse
mercado e intensificação desse tipo de ferramenta
tem aumentado. Nesse exemplo, um especialista no
Power BI (Microsoft) dá uma dimensão do uso da
ferramenta por meio de um negócio de vendas no
varejo, particularmente um supermercado. Vale a
pena dar uma conferida. O objetivo desse podcast é
levantar alguns pontos importantes sobre a dimensão
e diversidade das organizações e sua relação com o
planejamento das atividades que desenvolvem no
mercado, seja indústria, comércio ou a prestação de
serviços. Traz alguns aspectos relacionados ao foco do
orçamento, boas práticas para sua implementação e
controle. Apresenta, também, algumas reﬂexões sobre
o tempo do orçamento e a relação entre planejamento
de curto prazo e de longo prazo.
30
LEITURA
COMPLEMENTAR
ELABORANDO O ORÇAMENTO EMPRESARIAL
Juliana Spitaliare
O orçamento empresarial permite que você olhe para o futuro do negócio e

planeje seu sucesso financeiro nos mínimos detalhes. Na prática, é um documento com
a projeção das receitas e despesas do negócio que permite planejar quais serão os
investimentos e estratégias financeiras do próximo ano, semestre ou trimestre. Com
ele, você consegue colocar o planejamento financeiro no papel (ou melhor, na planilha),
definir metas claras e tomar decisões mais inteligentes sobre seu dinheiro.
O que é orçamento empresarial?
O orçamento empresarial é um instrumento fundamental do planejamento

financeiro, que permite projetar as receitas e despesas da empresa em um determinado
período. Esse documento costuma ser elaborado anualmente ou mensalmente, como
parte do planejamento estratégico do negócio. O objetivo primordial do orçamento é o
mesmo para qualquer empresa: gastar menos do que ganha e aumentar seus lucros.
Mas existem vários caminhos para alcançar esse propósito, que podem passar
pela redução de custos em determinadas áreas, investimentos em tecnologias e
pessoas, novas estratégias de vendas, entre outras possibilidades. Por isso é importante
elaborar um orçamento em detalhes e estimar quais serão as receitas e despesas da
empresa no próximo ano, semestre ou trimestre, por exemplo. Com esse instrumento
de gestão em mãos, você terá as finanças mais organizadas e conseguirá definir metas
com base nas projeções, além de acompanhar de perto a evolução da empresa.
A importância de elaborar um orçamento empresarial.
O orçamento empresarial funciona como um mapa para guiar suas decisões

financeiras durante os próximos meses ou no novo ano que se inicia. Ao criar esse
documento, você consegue fazer um diagnóstico financeiro do negócio a partir dos
dados passados e fazer as projeções necessárias para evoluir no futuro, assumindo uma
visão de longo prazo das finanças.
Assim, você terá uma referência confiável para acompanhar a evolução financeira
da empresa e colocar seus planos em prática. Por exemplo, você pode se basear no
orçamento para estimar os custos do lançamento de um novo produto ou serviço,
31
planejar novas contratações, buscar soluções para reduzir despesas administrativas,
pensar em estratégias de captação de investimentos, e várias outras ações.
Da mesma forma que os consumidores consultam seu orçamento familiar

para decidir sobre gastos, aumentar o patrimônio e melhorar a vida financeira, os
empreendedores precisam avaliar seu orçamento empresarial para tomar qualquer
decisão que envolva dinheiro.
Modelo de orçamento empresarial
Cada empresa deve utilizar o modelo de orçamento empresarial mais adequado

às suas necessidades, mas existem alguns padrões e referências. Na internet, é possível
encontrar diversas planilhas prontas e customizáveis para download gratuito, se você
prefere se organizar por meio desses arquivos. Você pode usar, por exemplo, nosso
modelo de planilha de orçamento empresarial que ajuda a projetar suas receitas e
despesas de forma prática.
Se preferir criar sua própria planilha, saiba que é possível fazer isso sem ter
conhecimentos avançados em Excel. Basicamente, a planilha deve ser dividida entre
entradas e saídas (ou receitas e despesas). Cada área deve trazer todos os itens que a
compõem (um a cada linha), além de uma célula específica para o saldo. Assim, você
pode elaborar uma planilha anual, dividida por meses: basta inserir uma previsão de
valores para cada receita e despesa a cada mês.
O mais útil desse tipo de planilha é que os cálculos podem ser feitos de maneira
automática por meio de fórmulas, dispensando o trabalho de soma manual. Seu único
trabalho será criar uma linha final, separada das anteriores, onde será calculado o saldo
final (a real previsão orçamentária mês a mês). A fórmula é simples: clique sobre a célula
na qual terá o resultado do mês de janeiro, insira o símbolo de igual (=), clique na célula
que corresponde ao total de receitas, insira o símbolo de subtração (-) e, por fim, clique
na célula com o total de despesas.
Ao fazer isso, o Excel irá subtrair despesas de receitas e calcular a sua previsão
para o mês de janeiro. Para usar a fórmula nos outros meses, basta clicar sobre a célula
onde ela foi inserida e arrastá-la para aplicar o recurso em outras células.
Para organizar melhor o arquivo, ainda é possível dividir os registros por cores
(por entradas e saídas ou categorias de receitas e despesas, por exemplo).
Orçamento empresarial x orçamento de vendas
É importante não confundir o orçamento empresarial com o orçamento de

vendas, pois são duas ferramentas bem diferentes. Enquanto o primeiro é usado para
planejar as receitas e despesas do negócio e tomar decisões financeiras, o segundo é
32
enviado ao cliente como proposta comercial, com todos os detalhes da venda de um
produto ou serviço (preço, quantidade, forma de pagamento, etc.).
Ou seja: o orçamento empresarial é uma ferramenta da gestão financeira interna

e o orçamento de vendas é uma ferramenta do comercial. Ambos são essenciais para o
sucesso financeiro da empresa, mas têm finalidades distintas.
Como fazer um orçamento empresarial em 8 passos
Elaborar um orçamento empresarial do zero é uma tarefa trabalhosa, mas

essencial para planejar suas finanças a cada ano, semestre ou trimestre. Confira o passo
a passo para criar seu documento.
1. Comece pelo diagnóstico financeiro
O primeiro passo para elaborar seu orçamento empresarial é fazer um

diagnóstico geral da situação financeira da empresa. Para isso, você pode revisar os
relatórios do ano ou dos últimos meses e analisar indicadores como volume de vendas,
lucro (ou prejuízo), custos e despesas, faturamento, gastos com impostos, etc. Também
é importante verificar em quais períodos a empresa teve melhor desempenho e possíveis
sazonalidades nas vendas. No final da análise, você deve concluir se a empresa está
evoluindo na direção esperada ou se é preciso fazer mudanças no orçamento.
2. Defina objetivos para o período
Como vimos, o orçamento é um instrumento de planejamento, e para se planejar

você precisa saber aonde quer chegar. Por isso, o próximo passo é definir os objetivos e
metas financeiros do negócio, por exemplo:
• Reduzir os custos fixos em 20% até o meio do ano.

• Aumentar o faturamento em 30% no primeiro semestre.
• Reduzir os impostos por meio de um planejamento tributário.
• Aumentar o lucro bruto em 10% por meio da redução de custos variáveis e renegociação
com fornecedores.
• Investir em um novo produto/serviço, abertura de filial ou tecnologia.
3. Faça uma projeção de vendas
A projeção de vendas é uma estimativa de quanto a empresa espera vender

em um período futuro. Esse valor é importante para dar início ao planejamento, pois
determina uma base financeira para projetar outros elementos como custos, despesas
e investimentos. Para fazer sua projeção, você deverá considerar todos os canais de
venda da empresa (loja física, loja online, redes sociais, revendedores, representantes,
etc.) e todos os produtos ou serviços que constam no portfólio. Depois, será preciso
33
calcular o volume médio de vendas para cada item e canal, estimando quanto a
empresa deve vender no próximo ano (ou qualquer outro período desejado) com base
no histórico atual.
4. Estime as demais receitas
Além de projetar quanto você deve receber pelas vendas, é importante incluir
qualquer outra receita esperada para o período. Naturalmente, a maior parte da receita
da empresa vem da venda de produtos e serviços (sua atividade fim), mas ela também
pode receber dinheiro de aplicações financeiras, locações, cobranças de direitos autorais
e de imagem, entre outros ganhos extras.
5. Liste todos os custos e despesas
Depois de ter uma boa projeção das receitas, é hora de listar todos os custos e
despesas esperados no orçamento empresarial. Como sempre reforçamos aqui no blog,
existem quatro principais tipos de gastos em uma empresa:
• Custos fixos: gastos recorrentes que não se alteram de acordo com o volume de
produção, como o aluguel do escritório e folha de pagamento.
• Custos variáveis: gastos que variam conforme o volume de produção, como a matéria-
prima para fabricação de produtos e impostos pagos na comercialização.
• Despesas fixas: despesas administrativas que não variam de acordo com as vendas
e distribuição, como o IPTU do escritório, prestações de empréstimos e serviços de
limpeza e manutenção.
• Despesas variáveis: despesas administrativas que aumentam ou diminuem na
mesma proporção das vendas, como a comissão de vendedores.
Nessa etapa, é essencial que você contabilize todos esses gastos e faça uma
estimativa para o próximo ano. Se estiver fazendo o orçamento geral do planejamento
estratégico, você pode dividir os custos por área da empresa para facilitar a organização.
Lembrando que esse é um bom momento para planejar o corte ou redução de custos
e mudar esse cenário para melhor, se você enxergar essa oportunidade durante a
elaboração do orçamento.
6. Calcule o ativo fixo
Também é importante que o orçamento empresarial inclua o ativo fixo da

empresa, ou seja, seus bens e direitos permanentes que garantem seu funcionamento.
Existem basicamente dois tipos de ativos:
34
• Ativos tangíveis: são ativos palpáveis, ou seja, bens físicos como mobília,
equipamentos, imóveis, máquinas, ferramentas, etc.
• Ativos Intangíveis: são propriedades abstratas, que não podem ser tocadas, como
direitos de ordem jurídica, financeira ou econômica. Alguns exemplos de ativos
intangíveis são a marca da empresa, patentes de produtos e tecnologias, direitos
autorais e títulos financeiros como ações e contratos.
7. Planeje os investimentos
Se um dos objetivos da sua empresa é crescer, os investimentos precisam

estar presentes no seu orçamento empresarial. Você pode se planejar para investir na
abertura de uma nova filial, na compra de novos equipamentos, ampliação do quadro
de colaboradores, implementação de novas tecnologias, entre outros projetos. De
modo geral, as empresas podem investir a partir de seu capital próprio, destinando
uma parte do lucro líquido para os projetos de expansão do negócio, ou buscar capital
externo para esse fim.
Nesse caso, há duas alternativas: buscar crédito junto aos bancos e instituições
financeiras, assumindo uma dívida, ou buscar investidores interessados em se tornar
acionistas da empresa. A vantagem do empréstimo é que você não precisa dividir os
resultados com outros acionistas se a empresa tiver um bom desempenho futuro. Por
outro lado, você estará se endividando (ainda que positivamente, já que se trata de um
investimento) e pagando juros a uma instituição. Então, cabe a você decidir o que vale
mais a pena e incluir os investimentos necessários no orçamento, definindo de onde virá
o dinheiro para aplicar nos projetos de ampliação do negócio.
8. Organize tudo em uma planilha ou software
Agora que você já projetou suas receitas, custos, despesas e investimentos, só

precisa organizar toda essa informação em uma planilha, software ou ferramenta da
sua preferência, como mencionamos anteriormente. Se quiser um processo mais ágil
e eficiente, a melhor opção é ter um sistema de gestão empresarial com recursos de
controle financeiro e automação de tarefas.
A Importância de acompanhar e revisar o orçamento
Depois de fazer seu orçamento empresarial, começa o trabalho de monitoramento

e revisão contínua das metas. Afinal, não adianta fazer um planejamento orçamentário
detalhado e abandoná-lo na gaveta. Para que os planos deem certo, você precisa usar o
documento como referência para avaliar o progresso do financeiro em direção às metas
do período e fazer os ajustes necessários conforme as mudanças forem aparecendo.
35
Assim, você se mantém fiel aos objetivos financeiros determinados pela
empresa, mas ainda tem a flexibilidade necessária para se adaptar aos novos cenários
e traçar novas estratégias. O importante é enxergar o orçamento como um instrumento
dinâmico, que acompanha a realidade da empresa e se adequa às suas necessidades
sem deixar para trás seus propósitos.
E então, está preparado para elaborar seu orçamento empresarial?
Fonte: SPITALIARE, J. Orçamento empresarial: guia para elaborar o seu em 8 passos. Blog Conta
Azul, 2021. Disponível em: https://blog.contaazul.com/orcamento-empresarial#modelode. Acesso em: 16
de janeiro de 2023.
36
RESUMO DO TÓPICO 3
• Como estabelecer metas orçamentárias congruentes com o planejamento estratégico

da organização. As metas permitem compreender qual o direcionamento preciso
para a estratégia estabelecida e desenvolver ações para que sejam efetivamente
alcançadas. Estabelecer as metas é fundamental para dar sequência à implementação
do orçamento empresarial.
• Como implementar um orçamento empresarial de acordo com as premissas essenciais.

Nessa fase, é necessário respeitar as condições básicas e mitigar possíveis fatores
críticos ou falhas que podem afetar o desempenho das metas estabelecidas para o
orçamento. Esse também é o momento de estabelecer o escopo do orçamento que
será utilizado durante todo o período planejado.
• Que não basta realizar a implementação, mas também controlar o processo como
um todo, já que durante a implementação podem acontecer eventos que afetam o
andamento das atividades e desempenho das metas. Por isso, é importante monitorar
de perto o andamento das atividades e, se necessário, realizar "ajustes nas velas"
para garantir que tudo ocorra conforme o planejado.
37
AUTOATIVIDADE
1 É possível realizar o acompanhamento do orçamento de forma eficaz, utilizando
metas e indicadores de desempenho. Esse processo é capaz de medir a situação real
e serve para avaliar os valores realizados em relação aos projetados. Sobre os níveis
relacionados às características relacionadas dos indicadores, assinale a alternativa
CORRETA:
a) ( ) Econômico mundial, econômico nacional, econômico estadual, econômico setorial

e econômico interno.
b) ( ) Financeiro mundial, financeiro nacional, financeiro estadual, financeiro setorial e
financeiro interno.
c) ( ) Ambiente mundial, ambiente nacional, ambiente estadual, ambiente setorial e
ambiente interno.
d) ( ) Conjuntura mundial, conjuntura nacional, conjuntura estadual, conjuntura social
e conjuntura interna.
2 Para implementar o orçamento, a empresa necessita alinhar o orçamento ao

planejamento estratégico da organização. A organização deve verificar algumas
condições a serem consideradas para a implementação do orçamento, como ter
objetivos operacionais (taxa interna de retorno, participação no mercado global
e maximização do lucro). Recomenda-se que a empresa possua a contabilidade
aberta e informatizada, voltada para o aspecto gerencial, possibilitando um controle
orçamentário. Com base nas definições dos enfoques das modalidades de Engenharia,
analise as sentenças a seguir:
I- Ter objetivos operacionais como taxa interna de retorno, participação no mercado

global e maximização do lucro.
II- Possuir contabilidade aberta e informatizada, voltada para o aspecto gerencial,
possibilitando um controle orçamentário.
III- Estar em conformidade com normas sanitárias e ambientais, a fim de garantir a
segurança das atividades da empresa perante clientes e fornecedores.
IV- A organização também tem que fazer uma análise dos fatores macroeconômicos,
tais como a situação da economia e a evolução do setor em que a empresa atua.
( ) As sentenças I e II e III estão corretas.

( ) Somente a sentença III está correta.
( ) As sentenças I, II e IV estão corretas.
( ) Somente a sentença I está correta.
38
3 O processo de monitoramento, avaliação e melhoria do desempenho operacional
da empresa é chamado de controle organizacional. O controle reúne um conjunto
de métodos e ferramentas que os colaboradores da empresa dispõem para manter
o foco nos objetivos organizacionais. É a partir dele que podemos verificar se as
atividades estão ou não alcançando os objetivos a que se destinam. Sobre as fases
do controle, classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) Estabelecimento de padrões: ou seja, desempenhos desejados, que servem como

balizas para definir o que é normal ou desejável. Alguns exemplos: custo padrão,
padrão de qualidade, tempo padrão.
( ) Observação do desempenho: refere-se ao conhecimento e acompanhamento das
operações e atividades das quais se espera um resultado de acordo com o planejado.
( ) Comparação entre o desempenho e o padrão: permite detectar variações, erros ou
desvios, observados os limites estabelecidos como normais ou aceitáveis. Esta pode
ser feita por meio de estatísticas, gráficos, índices, porcentagens etc.
( ) Possibilitar uma tomada de decisão: com mais informações estruturadas e relacionadas
ao planejamento estratégico por parte dos executivos de negócios, é possível tomar
melhores decisões.
a) ( ) V – F – F - V.
b) ( ) V – F – V - F.
c) ( ) F – V – F - V.
d) ( ) V – V – V - F.
4 O controle orçamentário é uma ferramenta que pode ter abrangência em todos os

tipos de planejamento, seja estratégico, tático ou operacional. Podemos entender o
controle orçamentário como uma técnica que procurará acompanhar, avaliar e analisar
o planejamento financeiro em cada uma de suas etapas. O controle retroalimenta o
planejamento e deve constantemente fornecer informações pertinentes em formato
de relatórios de desempenho. Disserte sobre as características e objetivos do relatório
de controle.
5 As organizações, cada vez mais, têm utilizado painéis de inteligência de negócios, ou

business intelligence dashboards, para acompanhar o desempenho organizacional. O
painel de BI é uma ferramenta que apresenta indicadores definidos no planejamento
em nível estratégico, tático e operacional em formato de programas, planos e objetivos
a serem alcançados em um determinado período. Explique as vantagens dos Painéis
de BI para controle do orçamento empresarial.
39
REFERÊNCIAS
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ATKINSON, A. A. Contabilidade gerencial. São Paulo: Atlas, 2000.
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40
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TUNG, N. H. Orçamento empresarial e custo padrão. 4. ed. São Paulo: Edições Uni-
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WELSCH, G. A. Orçamento empresarial. Tradução de Antonio Zoratto Sanvicente. 4.

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ZDANOWICZ, J. E. Orçamento operacional. Porto Alegre: Sagra, 1983.
ZDANOWICZ, J. E. Planejamento Financeiro e Orçamento. 3. ed. Porto Alegre: Sagra

Luzzato, 2000.
41
42
UNIDADE 2 —
TIPOS DE ORÇAMENTOS,
PEÇAS ORÇAMENTÁRIAS E
PLANEJAMENTO
• Compreender quais são os principais tipos de orçamentos utilizados pelas

organizações.
• Compreender o que são e quais tipos de peças orçamentárias compõem o plano

orçamentário.
• Compreender de forma introdutória o que é o planejamento empresarial.
PLANO DE ESTUDOS
TEMA DE APRENDIZAGEM 1 – TIPOS DE ORÇAMENTO
TEMA DE APRENDIZAGEM 2 – PEÇAS ORÇAMENTÁRIAS
TEMA DE APRENDIZAGEM 3 – O QUE É O PLANEJAMENTO EMPRESARIAL?
CHAMADA
43
CONFIRA
A TRILHA DA
UNIDADE 2!
Acesse o
QR Code abaixo:
44
UNIDADE 2 TÓPICO 1 —
TIPOS DE ORÇAMENTO
1 INTRODUÇÃO
Acadêmico, no Tema de Aprendizagem 1, abordaremos novos conceitos,
técnicas, metodologias para melhorar e flexibilizar o orçamento tradicional para
atender as demandas das organizações. Para isso, serão apresentados alguns tipos
de orçamentos: Orçamento Estático, Orçamento Contínuo, Orçamento Base Zero,
Orçamento Flexível, o Orçamento por Atividades e, por fim, o Beyond Budgeting.
Dependendo do que se deseja, do tipo de empreendimento, dentre outras

características internas do empreendimento, um ou outro tipo de orçamento se encaixa
melhor. Por isso que é interessante você conhecer cada um desses “tipos” de orçamentos,
para que ele se torne ainda mais eficiente na contribuição da gestão dos negócios.
No decorrer da unidade, você poderá observar que os tipos de orçamentos

vieram da própria diversificação de tipos de atividades, evolução tecnológica, dentre
outros aspectos que o meio empresarial demandou ao longo dos anos. Em um segundo
momento, irá entender melhor as características desses tipos de orçamentos. Lembrando
que a evolução orçamentária que ocorreu durante os anos apresenta as mudanças
decorrentes das necessidades empresariais. Isso não significa necessariamente que os
mais atuais tipos de orçamentos são melhores que os mais antigos e vice-versa.
2 ORÇAMENTO ESTÁTICO
É o nome dado ao próprio orçamento empresarial tradicional. Elaboram-se todos
os orçamentos da empresa a partir da definição de determinados níveis de produção
ou vendas, ou seja, basicamente do nível de atividade da empresa. A definição desse
nível de atividade, consequentemente, determinará o volume das demais atividades e
setores da empresa. O orçamento pode ser chamado de estático desde que a gestão
do sistema não tolere alterações nas peças orçamentárias. Ou seja, mesmo que o
volume de vendas que o período concretizou mude significativamente em relação ao
que foi orçado/projetado, os valores desse tipo de orçamento não são alterados. E,
logicamente, se o volume de vendas aumentar, os custos e despesas variáveis também
vão aumentar, devido ao maior consumo de matéria-prima, impostos, comissões de
venda. Mas isso não é ruim. Na verdade, é excelente, o objetivo é que os volumes de
venda sempre sejam maiores.
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Para que você entenda melhor essa questão de variação, vamos praticamente
fazer um parêntese durante a explicação desse tipo de orçamento. E isso será
extremamente importante na hora de entender a proposta de abordagem desse e
dos outros tipos de orçamentos que vamos apresentar mais adiante, principalmente
em relação ao orçamento flexível. Muito bem, em relação aos gastos, existe uma
classificação quanto ao seu comportamento financeiro pertinente ao volume de
atividades, os quais podem ser fixos ou variáveis. Ou seja, existem gastos que sofrem
variação correlacionados diretamente ao nível de atividade.
E existem gastos que, independentemente do nível de atividade, não sofrem

alteração em função disso. Podem até ter alguma alteração, mas não pela relação do
aumento ou redução do nível de atividade do empreendimento, como, por exemplo,
reajuste de preços. Segundo Castro (2014, p. 37), “o primeiro aspecto a ficar claro quando
se fala em ‘fixo’ é entender que ele, em nenhum momento, significa, obrigatoriamente,
ser igual. Pode até ser igual ao longo de um período”. Vamos atuar com um exemplo
para que fique mais evidente esse aspecto. Por meio da Tabela 1 a seguir, podemos
perceber que os custos fixos não sofrem alterações proporcionais às variações no nível
de produção da empresa.
Tabela 1 – Custos Fixos/Aluguel
CUSTOS FIXOS/ALUGUEL
QUANTIDADE DE ITENS CUSTO DE ALUGUEL DE

MÊS
FABRICADOS FÁBRICA
Junho 1.800 R$ 3.000,00
Julho 1.900 R$ 3.000,00
Agosto 1.000 R$ 3.000,00
Setembro 2.500 R$ 3.000,00
Outubro 1.300 R$ 4.000,00
Novembro 1.100 R$ 4.000,00
Dezembro 1.850 R$ 4.000,00
Fonte: o autor
Perceba, também, por meio da Tabela 1, que o valor do aluguel alterou de R$

3.000,00 para R$ 4.000,00 entre setembro e outubro. Contudo, a quantidade produzida
reduziu. O que houve foi, provavelmente, o ajuste do valor do aluguel. Ou seja, não existe
relação direta entre volume de atividade e o custo do aluguel, caracterizando o aluguel,
nesse caso, como um gasto fixo. Agora, vamos ver, por meio da Tabela 2, um exemplo de
um gasto variável, mais especificamente, um custo.
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Tabela 2 – Custos Variáveis – Matéria Prima
CUSTOS VARIÁVEIS - MATÉRIA-PRIMA
QUANTIDADE DE ITENS CUSTO COM A MATÉRIA

MÊS
FABRICADOS PRIMA A
Junho 5.000 R$ 50.000,00
Julho 6.000 R$ 60.000,00
Agosto 5.600 R$ 56.000,00
Setembro 4.300 R$ 43.000,00
Outubro 4.000 R$ 40.000,00
Novembro 5.800 R$ 58.000,00
Dezembro 3.800 R$ 38.000,00
Fonte: o autor
É fácil perceber que o custo tem variação direta com o nível de atividade, bem
como que o custo com a matéria-prima é de R$ 10,00 por unidade. Agora que você
já sabe que existem recursos que se comportam diferentemente em relação ao nível
de atividade do empreendimento, vamos continuar a tratar do orçamento estático.
Agora, imagine uma situação em que o departamento de vendas consegue vender mais
que o orçado. Certamente será avaliado positivamente, afinal, vender mais é sempre
interessante e quase sempre o principal objetivo de um empreendimento.
No entanto, o departamento de custos de produção poderá ser avaliado de forma

negativa pelo fato de estar consumindo materiais e mão de obra direta acima do que foi
projetado. E o contrário, se as vendas ficarem abaixo do esperado, as equipes de venda
podem ser avaliadas negativamente, enquanto o departamento de custos de produção
pode ser avaliado positivamente, pois estão sendo consumidos menos materiais.
Se a organização no decorrer do período orçado verificar que os volumes que

foram projetados não poderão ser atingidos, devido a aspectos incontroláveis, esse
orçamento, em parte ou num todo, será desvalorizado tanto em relação à sua utilização
como ao acompanhamento, análise, controle de metas, simulações, ajuste de variações
e ainda como base para o próximo período de construção do orçamento.
De acordo com Padoveze (2011), apesar desse orçamento conter um elemento

crítico, que é a sua estaticidade e, portanto, inflexibilidade, esse tipo de orçamento
ainda é utilizado amplamente por organizações de grande porte, principalmente as
que possuem várias filiais ou operam em vários países. Essa utilização por grandes
organizações é justificada pela necessidade de consolidação orçamentária de duas
filiais, dispersas geograficamente, em um orçamento mestre e único.
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Ou seja, esse tipo de orçamento estático é mais útil quando uma empresa tem
vendas e despesas altamente previsíveis que não devem mudar muito durante o período
orçamentário. Um outro uso para o orçamento estático ocorre em organizações sem
fins lucrativos, educacionais e governamentais porque essas instituições normalmente
recebem uma quantia específica de dinheiro.
Já em empreendimentos onde o próprio ambiente de negócios é mais fluido, onde

os resultados operacionais podem mudar substancialmente, um orçamento estático
pode ser um obstáculo, uma vez que os resultados reais podem ser comparados a um
orçamento que não é mais relevante. De acordo com Gomes (2007), esse orçamento
consolidado é fundamental para que a organização tenha uma visão geral de suas
atividades e dos resultados econômicos esperados para o próximo ano ou período, para
aprovação de seus dirigentes.
Nesse sentido, o orçamento estático é importante, já que eventuais

alterações de volume em algumas de suas divisões não necessariamente impactarão
de forma significativa no total dos orçamentos. Obviamente, quando os impactos de
alterações de volumes em todas as unidades da corporação forem significativos,
não há motivo para manter um orçamento estático, que não tenha validade para o
processo decisório.
3 ORÇAMENTO FLEXÍVEL
O orçamento flexível denota a condição de variabilidade que é inerente
ao processo orçamentário, o que exige a flexibilidade para acompanhamento do
orçamento, sendo este um fator marcante. Nesse contexto, Padoveze (2011) afirma
que o orçamento flexível tem como objetivo suavizar a inflexibilidade imposta pelo
orçamento estático. E ele parte do princípio de que o orçamento de vendas pode
sofrer variações e, consequentemente, todas as demais peças orçamentárias que
estão diretamente ligadas ao orçamento de vendas e que possuem gastos variáveis
também sofrem variações.
De acordo com esse mesmo autor, o ponto central do orçamento flexível está
no comportamento dos recursos entre fixos e variáveis. Ou seja, enquanto os recursos
das vendas e seus respectivos gastos provenientes da produção, impostos e despesas
podem variar, os gastos fixos recebem tratamento tradicional, ou seja, como se
estivessem sendo tratados no orçamento estático. Por meio da Tabela 3 a seguir, isso
pode ser mais bem compreendido.
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Tabela 3 – Variação do nível de atividade e gastos relacionados
Dados do mês de
Previsto Variação Realizado
Março
Quantidade
de Unidades
10.0000 20% 12.000
Produzidas e
Vendidas.
Gastos variáveis. R$ 40.000,00 20% R$ 48.000,00
Gastos fixos. R$ 100.000,00 0% R$ 100.000,00
Gastos totais. R$ 140.000,00 6% R$ 148.000,00
Gasto por
unidade vendida R$ 14,000 12% R$ 12,33
no mês.
Fonte: o autor
Perceba que uma variação de 20% no volume de vendas alterou os gastos

variáveis, mas não os fixos. Esse comportamento dos gastos já trabalhamos quando
desenvolvemos as características do orçamento estático. E outro ponto interessante:
perceba que o gasto por unidade reduziu. Talvez agora você entenda melhor,
também, o quanto os empresários dão importância ao giro e produtividade. Quanto
mais se produz com a mesma infraestrutura, menores são os gastos por unidade
produzida. Quer ficar ainda mais deslumbrado? Contemple a Tabela 3 a seguir, uma
continuação da Tabela 4.
Tabela 4 – Variação volume x variação lucro
Dados do mês de Março Previsto Realizado

Preço de venda por
R$ 20,00. R$ 20,00
unidade.
Receita total do mês de
R$ 200.000,00 R$ 240.000,00
março.
(-) Gastos totais do mês. - R$ 140.000,00 R$ 148.000,00
Resultado do mês. R$ 60.000,00 R$ 92.000,00
Variação no lucro. 53,33%
Fonte: o autor
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Olha que bacana! Uma variação de 20% no volume de produção e vendas
produziu um aumento de 53% no lucro. Esse é um princípio chamado de alavancagem
operacional. E certamente isso quebra alguns paradigmas, demonstrando que a variação
no volume de vendas não é a mesma do resultado (lucro ou prejuízo).
INTERESSANTE
O grau de alavancagem operacional é a forma de medir em
que proporção o resultado da empresa é afetado quando o
volume de suas atividades de produção e vendas tem variações.
Isso ocorre face ao comportamento dos gastos. A composição
dos gastos dos empreendimentos, independentemente do
ramo de atividade, se divide em fixos e variáveis, isso faz com
que o resultado não reaja na mesma proporção das variações
do nível de atividade. Esse aspecto se dá pelo fato de os
gastos fixos permanecerem inalterados, enquanto os gastos
variáveis oscilam proporcionalmente a essa alteração. E cada
empreendimento, dependendo dessa proporção entre gastos
fixos e variáveis, tem um grau de alavancagem diferente. E em
um mesmo empreendimento, isso muda toda vez que houver
alguma alteração entre essa proporção, o que ao longo do tempo
certamente irá ocorrer.
Entre tais elementos, o orçamento flexível considera que a empresa deve estar
atenta ao nível de atividade e suas possíveis variações. E o que mais interfere e varia nas
atividades é a questão do custo. Não há como fixar R$ 1,00 de custo para cada unidade
fabricada. O nível de atividade faz variar as estimativas de custos, pois temos os custos
fixos e variáveis. Por isso, é necessária uma análise dos custos nas categorias variável e
fixa, para prever os gastos em diferentes níveis de atividades.
Portanto, algumas variações que geralmente ocorrem em um processo de

realização desse tipo de orçamento são:
• Variação nos gastos reais.

• Variação nos volumes de produção.
• Variação nos volumes de vendas.
E como o orçamento flexível prevê variações, ele tem como uma de suas
finalidades identificar de onde vêm as diferenças e quais foram as suas causas: variações
e discrepâncias, em que as primeiras referem-se a diferenças nos planos, como volumes
de vendas maiores ou menores que o orçado, e as últimas estão relacionadas ao controle
individual do gestor ou departamento. Essa capacidade de alterar o orçamento também
torna mais fácil identificar responsabilidades e os motivos caso uma receita ou meta de
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custo seja arruinada. Certamente, a adoção do orçamento flexível é mais complicada,
requer um conhecimento sólido das despesas fixas e variáveis da empresa. No entanto,
isso permite maior controle sobre as mudanças que ocorrem ao longo do período
orçado, geralmente anual. A seguir, elencamos algumas características do orçamento
flexível citadas por Lunkes (2003):
• Não limita a projeção a um nível de atividades, mas para uma gama de atividades.
• Os custos incorridos são comparados com os necessários para determinado nível de
atividade.
• É ajustado de acordo com as mudanças no nível de atividade real, ou receita e
medidas de custo reais.
• No planejamento, mostra quanto serão os custos em vários níveis de atividade.
• Possibilita o exame dos resultados financeiros esperados para um número de cenários
possíveis.
• Admite-se uma faixa de nível de atividades, tendenciando os volumes de produção
ou venda.
• Necessita de um profundo conhecimento dos padrões de comportamento dos
custos de fabricação, especialmente os custos indiretos, que se tornaram muito
representativos nos últimos anos.
• Depura melhor os insumos, separando-os em custos variáveis ou fixos.
• Exige o conhecimento do que cada empregado, metro quadrado, máquina ou
computador produz.
Devido a todas essas características, o orçamento flexível é dinâmico por

natureza, permitindo ao gestor observar o nível de atividade atingido durante o período
orçado. Dessa forma, este tipo de orçamento exige um melhor desempenho no papel de
gerenciamento e controle.
De forma geral, como as mudanças sociais têm ocorrido cada vez mais
rapidamente, em que previsões de longo prazo se tornam cada vez mais duvidosas, o
orçamento flexível pode ser uma abordagem interessante para os empreendimentos
terem uma ferramenta de suporte para o planejamento e controle de suas atividades.
4 ORÇAMENTO CONTÍNUO
Como observamos em todo o estudo até o momento, existe uma tendência nas
organizações em elaborar orçamentos em ciclos anuais. Entretanto, alguns segmentos
de negócio têm dificuldade com orçamentos desse prazo, alguns por entender que
um ano é muito tempo, e outros por entender que um ano é um período muito curto.
Por exemplo, apesar das rápidas mudanças em nível mundial, é mais recorrente
para empresas do ramo de tecnologia problemas com o planejamento para períodos
anualizados, em virtude das velozes evoluções do setor.
51
Assim, surge a necessidade do orçamento contínuo, que tem como objetivo
central analisar o orçamento periodicamente, acrescentando ao fim de cada ciclo um
novo período. Ele geralmente cobre um período de 12 meses, o que mantém os gestores
e colaboradores envolvidos continuamente no processo orçamentário, incorporando
condições variáveis em momentos oportunos.
Para citar um exemplo, normalmente os orçamentos, como vimos até então,

são elaborados para 12 meses: janeiro de 20x1 a dezembro de 20x1. O orçamento
contínuo funciona assim: após a realização do orçamento de janeiro do ano 20x1,
orça-se já o orçamento de janeiro de 20x2. Assim, o novo período orçamentário vai
de fevereiro de 20x1 a janeiro de 20x2. Isso pode ser mais bem compreendido ao se
observar a Figura 1 a seguir.
Figura 1 – Orçamento contínuo – Janeiro
Fonte: o autor
Quando finalizar, ou seja, verificar o orçamento e o realizado do orçamento de

fevereiro de 20x1, orça-se o período de fevereiro de 20x2, ficando o período dos próximos
12 meses, de março de 20x1 a fevereiro de 20x2, abrangidos por este orçamento. Isso
pode ser observado na Figura 2 a seguir.
Figura 2 – Orçamento contínuo – fevereiro
Fonte: o autor
E assim, continuamente, esse tipo de orçamento vai gerar um novo período

orçamentário. Nesse exemplo que utilizamos, o período considerado foi de 12 meses. No
entanto, não existe um modelo único e nada impede que se utilize períodos menores,
de 6 meses ou até 3 meses. Não existem regras. Alguns exemplos do uso dos períodos
para esse tipo de orçamento podem ser observados na Figura 3 a seguir.
52
Figura 3 – Orçamento contínuo – multiperíodos
Fonte: o autor
Enquanto os orçamentos tradicionais vislumbram o ano fiscal da empresa,

o orçamento contínuo transmite a ideia de que planos realistas podem ser feitos em
curto prazo, sendo possível replanejar e refazer projeções continuamente em virtude
de circunstâncias não esperadas. O orçamento, então, de 12 meses é continuamente
revisado, removendo-se dados do mês recém-concluído e adicionando-se dados
orçados para o mesmo mês do ano seguinte.
De acordo com Lunkes (2003), esse tipo de orçamento deve possuir algumas
características importantes, como as relacionadas a seguir:
• Cultura de entrega de relatórios mensais em tempo hábil.

• Comportamento proativo.
• Postura de autocorreção dos problemas orçamentários.
• Analisar os pontos positivos e negativos durante o período passado para que se
possa melhorar o próximo período.
• Analisar e detalhar a receita e as despesas controláveis e elaborar estimativas para o
próximo período.
• Competência e habilidade dos participantes do sistema.
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Lunkes (2003) também apresenta uma lista de vantagens que são proporcionadas
pela utilização do Orçamento Contínuo:
• Facilidade em orçar períodos menores.

• Incorporação de novas variáveis.
• Orçamento mais preciso e detalhado.
• Fácil implementação.
• Fácil gerenciamento.
• Menor tempo de elaboração.
• Assegura verdadeira responsabilidade.
Além disso, o orçamento contínuo pode ser adequado com outros métodos
orçamentários, seja o tradicional, base zero, flexível etc. Isso porque o seu princípio é
fazer revisões e adaptações nas previsões no decorrer do período. E isso não inviabiliza
a combinação com outros tipos de orçamentos. As desvantagens são de ordem
operacional, pois fazer orçamentos mensais sempre exige que quase todo o processo
orçamentário seja despertado, o que toma tempo de toda a organização.
5 ORÇAMENTO BASE ZERO

Dentre as diversas abordagens de orçamentos, está havendo um destaque
para o Orçamento Base Zero, conhecido no meio empresarial pela sigla OBZ. Um dos
propósitos do OBZ é solucionar problemas de perpetuação de ineficiências históricas.
De acordo com Lunkes (2003), o ponto de partida desse orçamento não é o ano
anterior, como ocorre na maioria das abordagens. Isso faz com que todas as atividades
sejam obrigadas a justificar sua existência para que se possa obter aprovação de
recursos pela alta administração. Esse procedimento rejeita completamente a ideia
intrínseca no orçamento tradicional de incrementar números e percentuais àquilo que
foi feito em período passado.
A pergunta básica que esse modelo se propõe a provocar é: quem garante que
o valor gasto no passado não está muito além do que deveria ser gasto? Essa forma
de conceito de orçamento age como um modelo de planejamento, no qual cada custo
e despesa (gastos) são analisados, revistos e avaliados constantemente. Esse tipo de
orçamento evita desperdícios e faz com que as equipes se esmerem sistematicamente
em reduzir gastos, identificando possíveis excessos (ou carências). Isso vale desde a
compra de insumos até a aquisição de material de escritório, ao contrário do que se
rege a tradicional lógica das empresas em inspirar-se no orçamento do ano anterior e
aplicar-lhe índices de redução para montar o do ano corrente, sem saber se o valor de
cada gasto corresponde à realidade.
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Com o orçamento OBZ, o ponto de partida para cada gasto é zero, o que apesar
de lógico também é controverso por algumas outras abordagens sobre o orçamento.
É interessante também relatar que esse tipo de orçamento não é tão recente como,
talvez, muitos possam pensar, por isso, apresentamos em curto cronograma o registro
da utilização desta forma de orçamento, conforme apresentado por Santos et al. (2008):
• 1911 a 1917 – Tesouro Britânico.

• 1960 – Departamento de Agricultura dos Estados Unidos.
• 1969 – Texas Instruments.
• 1971 – Xerox.
• 1973 – Estado da Geórgia/USA.
• 1998 – AMBEV – Brasil.
Como já dito, essa forma de orçamento exige que os gestores estimem as vendas,
produção e demais itens do orçamento como se as operações estivessem começando
do ponto zero. Isso faz com que todas as solicitações de recursos orçamentários sejam
plenamente justificadas ponderando análise de custos, propósitos, cursos alternativos
de ação, medida de realizações, benefícios pretendidos e consequências que poderão
advir caso a verba não seja concedida.
A ideia central do OBZ é consolidar o planejamento (indica o resultado) com

o orçamento (indica o que é necessário para a obtenção do resultado). A seguir,
apresentamos algumas características e propósitos do OBZ, citados por diversos
pesquisadores como Carvalho (2002), Frezatti (2015) e Santos et al. (2008):
• Exige o exame detalhado dos gastos.

• Define metas de redução específicas para cada gerência.
• Propõe desafios compatíveis com o potencial de ganho de cada área.
• Estabelece uma sistemática eficaz de acompanhamento e controle dos gastos.
• Requer apoio constante e manifesto de maior autoridade executiva.
• Exige o envolvimento de todos os níveis de chefias.
• Elaboração orçamentária e de gestão no sentido “de baixo para cima”.
• Analisa o custo-benefício de todos os projetos, processos e atividades, partindo de
uma base “zero”.
• Focaliza objetivos e metas das unidades de negócio cujos recursos são consequência
do caminho ou direção planejada.
• Assegura a correta alocação de recursos com base no foco e nos fatores-chave do
negócio.
• Aprova o nível de gastos após a elaboração com base em critérios previamente
definidos.
• Desenvolve-se de forma participativa com intensa comunicação entre as áreas.
• Fornece subsídios inteligentes para a gestão.
• Preocupa-se com resultados efetivos.
• As decisões são baseadas em resultados.
55
Nem tudo, porém, são flores no OBZ. Santos et al. (2008) observam que, em setores
industriais, o OBZ se aplica em algumas divisões como a área administrativa, técnica e
comercial. Já em relação ao setor fabril, não há uma adaptação direta, visto que este está
associado às operações de produção, como material direto e mão de obra direta (exceto
os gastos indiretos de fabricação, na sua parcialidade), sendo quase impossível aplicar
uma análise de custo/benefício para decidir sobre aumento ou redução de despesas.
Nesse caso, não é recomendado um planejamento a partir do zero.
Outra desvantagem do OBZ é o tempo de elaboração, muito maior do que os

orçamentos tradicionais, devido a cada gasto exigir uma justificativa e uma aprovação.
Por fim, encerramos este tópico com uma relação de vantagens que o OBZ obtém em
detrimento dos demais orçamentos, segundo Lunkes (2003):
• Força os gestores a refletirem sobre as operações e procurarem oportunidades de

melhoria.
• Fornece informações detalhadas relativas a recursos necessários para realizar os fins
desejados.
• Evidencia os excessos e duplicidade entre as atividades ou departamentos.
• Concentra-se nas reais necessidades e não nas variações do ano anterior.
• Proporciona melhor acompanhamento do planejamento x realizado.
• Cria uma atitude interrogativa em lugar de assumir práticas decorrentes do passado.
• Focaliza atenção na produtividade e não somente nos gastos.
• Aplicável em qualquer entidade, com ou sem fins lucrativos, industrial, comercial ou
de serviços.
NOVAS DESCOBERTAS
Orçamento Base Zero x Orçamento Base Histórico – como
podemos observar, ambas as técnicas têm suas vantagens e
desvantagens, e a questão de qual técnica utilizar vai depender
muito do momento da empresa. Caso se esteja querendo
reestruturar a empresa ou alguma área, o Orçamento Base
Zero pode ser o mais indicado. Do contrário, o Orçamento Base
Histórico proporciona ganhos de velocidade em sua elaboração,
além do aprendizado que traz acumulado. Uma estratégia que
se pode adotar é utilizar o Orçamento Base Zero a cada três
ou quatro anos, e nos demais anos utilizar o orçamento base
histórico para ir medindo a evolução do resultado da empresa.
Outra estratégia interessante é partir para um modelo híbrido,
ou seja, caso o objetivo seja reestruturar somente uma área
da empresa, aplicar o Orçamento Base Zero para esta área e o
Orçamento Base Histórico para o restante da empresa.
56
6 ORÇAMENTO POR ATIVIDADES
Ainda pouco utilizado pelas empresas, o Orçamento por Atividades é oriundo de
uma nova técnica de custeio denominada de Custeio Baseado em Atividades ou Custeio
ABC (Activity Based Costing), em que, na forma de orçamento, inverte-se o histórico
pelo previsto, e é chamado pela sigla em inglês ABB – Activity Based Budgeting.
Empresas que já utilizam o custeio ABC entenderam a necessidade de um

conjunto de atividades específicas para atender a um cliente ou produzir um bem ou
serviço, obtendo, assim, melhor detalhamento dos respectivos custos e uma visão mais
clara dos seus processos. E se o empreendimento utiliza calcular seus custos por meio
do custeio ABC, ele também precisa que o orçamento seja por atividades.
Esse tipo de custeio e, respectivamente, orçamento é mais indicado para

empresas prestadoras de serviços, onde muitos processos envolvem pessoas e o
produto final não é a entrega de um tangível, ou seja, produto ou mercadoria.
Imagine um hospital, a quantidade de processos envolvidos e, ao final, não

existe a entrega de um produto, mesmo que durante os atendimentos muitos materiais
e medicamentos tenham sido empregados.
Segundo Lunkes (2003), o orçamento por atividades permite identificar os

recursos alocados para cada atividade e como estas estão contribuindo para maximizar
as oportunidades de seus produtos e clientes. A atividade descreve o modo como a
empresa emprega o seu tempo e seus recursos para alcançar os objetivos empresariais
que podem ser de produção, venda e atendimento. A principal função da atividade é
converter os recursos (material, mão de obra e tecnologia) em produtos e serviços,
assim, determina o seu custo e desempenho em termos de tempo e qualidade.
Dentre as vantagens que o orçamento por atividade contribui, citados por Lukes
(2003), estão:
• Capacidade de elaborar orçamentos mais realistas.

• Melhor identificação dos recursos necessários.
• Associação dos custos à produção.
• Vinculação mais clara dos custos com as responsabilidades do quadro funcional.
• Identificação de folgas orçamentárias.
O orçamento por atividades permite à empresa uma visão sistêmica sobre o

consumo de recursos que permitirá aos gestores identificar e lidar com a falta ou excesso
de capacidade. Em relação à implantação do ABB, o próprio procedimento permite que a
empresa vislumbre áreas importantes e possa determinar políticas de maximização de
recursos e atividades, conforme a seguir:
57
• Elimina atividades supérfluas.
• Reduz o tempo ou os recursos empenhados no cumprimento das atividades.
• Seleciona as atividades em um custo mais baixo.
• Multiplica a utilização de atividades.
• Desenvolve uma descrição de caso.
• Define prioridades.
• Oferece justificativa de custo.
• Monitora os benefícios.
• Avalia o desempenho para melhoria contínua.
É oportuno mencionar que o orçamento por atividades não exclui completamente

o orçamento tradicional, visto que ele começa estimando a necessidade de equipamentos
e funcionários para atender à demanda projetada de forma tradicional.
6.1 BEYOND BUDGETING

A tradução para Beyond Budgeting (BB) é ir além do orçamento. A premissa do
BB é abandonar os processos orçamentários que são considerados tradicionais, como
os que vimos até então, com o objetivo de ter a possibilidade de aprimorar o controle e
gestão do empreendimento. A implementação dessa metodologia leva ao afastamento
dos processos orçamentários tradicionais, direcionando o empreendimento a estabelecer
um sistema organizacional altamente descentralizado e um conjunto adaptativo de
processos de gestão.
Pode ser verdade que existam justificativas para que o BB seja levado em
consideração. Os processos orçamentários tradicionais podem apresentar uma série de
imperfeições, como, por exemplo:
• O desenvolvimento do orçamento é demorado e caro.

• Os orçamentos raramente estão focados na estratégia da empresa.
• Os orçamentos geralmente não estimulam a criação de valor.
• Orçamentos podem criar obstáculos para mudanças.
• Os orçamentos aumentam a centralização do poder dentro de uma organização.
De acordo com o Quadro 1, pode-se perceber que a ideia sobre BB ainda é

relativamente nova. Suas discussões e aplicações se iniciaram nos últimos 20 anos.
E sua ascensão está associada à mudança de um modelo organizacional burocrático
tradicional para uma estrutura de mais negócios ágeis.
Essencialmente, a estrutura BB é baseada na ideia de agilidade de negócios.

Inicialmente, as empresas ágeis predominavam principalmente entre as empresas
de desenvolvimento de software. Essas empresas estabeleceram técnicas ágeis
de negócios para se ajustar e se adaptar rapidamente às metas e requisitos em
58
constante mudança em um ambiente extremamente competitivo. Hoje em dia,
empresas em diferentes setores implementam ativamente técnicas ágeis para cumprir
megatendências exigentes, como digitalização, globalização e mobilidade.
O Beyond Budgeting Institute (2016) é uma organização sem fins lucrativos que
desenvolve e promove o BB e afirma que sua estrutura é baseada em 12 princípios.
No entanto, de acordo com o instituto, os princípios não são uma receita nem uma
checklist para a gestão. Os princípios servem apenas como um guia para empresas e
gerentes que desejam adotar a estrutura. Os respectivos princípios estão dispostos no
Quadro 1 a seguir:
Quadro 1 – 12 princípios do BB
Fundamentos de Liderança Processos Gerenciais

Objetivo: os líderes engajam e Ritmo: os processos de gestão
inspiram as pessoas em torno de organizam-se de forma dinâmica
causas ousadas e nobres, não em em torno não só do calendário e dos
torno de objetivos financeiros de exercícios fiscais, mas também dos ritmos
curto prazo. e atividades empresariais.
Valores: os líderes lideram por
Metas: os líderes optam por metas
meio de valores compartilhados e
direcionais, ambiciosas e relativas, em vez
julgamentos sólidos, não por meio
de objetivos fixos e em cascata.
de regras e regulamentos rígidos.
Transparência: os líderes tornam Planejamento e previsão: líderes
as informações facilmente acessíveis planejando e prevendo processos limpos
para autorregulação, criatividade, e imparciais, não exercícios rígidos e
aprendizado e controle. políticos.
Alocação de recursos: os líderes
Organização: os líderes estabelecem um impulsionam uma mentalidade de
forte senso de pertencimento e promovem conscientização sobre os custos e
equipes responsáveis para se livrar do disponibilizam os recursos conforme a
controle hierárquico e da burocracia. demanda; não por meio de alocações
orçamentárias anuais concretas.
Avaliação de desempenho: o
desempenho é avaliado de forma
Autonomia: os líderes confiam nas holística e com feedback dos pares para
pessoas com liberdade de ação. aprendizagem e desenvolvimento; não
com base apenas em medição e não
apenas para recompensas.
Clientes: os líderes garantem que cada Recompensas: os líderes recompensam
ação esteja ligada às necessidades do os sucessos compartilhados contra
cliente e que conflitos de interesse sejam a concorrência, não contra metas de
evitados. desempenho fixas.
Fonte: adaptado de Beyond Budgeting Institute (2016)
59
A abolição completa dos processos orçamentários tradicionais requer a
implementação de novas técnicas que irão substituí-los. A estrutura do BB não
especifica as técnicas exatas aplicáveis a todas as empresas. No entanto, existem
algumas técnicas que podem ser eficazes:
• As previsões contínuas são criadas mensalmente ou trimestralmente, em vez de

anualmente.
• As metas da empresa são baseadas em indicadores-chave de desempenho (KPIs).
• O desempenho dos gestores da empresa é avaliado com base em benchmarks
externos, e não em seu desempenho anterior.
• Os gerentes operacionais têm autonomia para reagir às mudanças no ambiente de
negócios e podem coordenar dinamicamente suas ações.
O BB é adequado para setores com um ritmo acelerado de mudança. Esse

ambiente de negócios naturalmente exigiria uma abordagem de gerenciamento mais
dinâmica e responsiva. Organizações recém-estabelecidas ou aquelas que estão
passando por transformações radicais acharão os métodos orçamentários tradicionais
difíceis de implementar devido à falta de dados históricos.
Viu como foi interessante discorrer sobre os “tipos” de orçamento?! Talvez

você não tenha percebido, mas cada um dos “tipos” orçamentários apresentados
são, na verdade, variâncias do orçamento tradicional. O que muda são focos e
concepções. Se for utilizar algum software para organizar o sistema e as peças
orçamentárias, certamente ele não foi escolhido de um ou outro fornecedor face aos
tipos de orçamento que foram definidos. O software, se tivesse uma consciência,
certamente não saberia se os dados ali armazenados e tratados são de um ou outro
tipo de orçamento. Veja, por exemplo, que o OBZ em relação ao tradicional é uma
forma diferente de se apurar valores relacionados aos custos e despesas, mais
especificamente. Ele rejeita a visão tradicional do orçamento, principalmente, a ideia
do orçamento incremental, que leva em consideração os dados do ano passado mais
um adicional. Em vez disso, o orçamento de base zero projeta todas as peças como
se estivessem sendo compiladas pela primeira vez. Isso nada interfere no software ou
dashboards de acompanhamento do orçamento. Quando inseridos em um software,
seria mais um dado relacionado a um gasto ou receita.
Já no orçamento flexível, em vez de um único número determinado de

volume de fabricação ou vendas, a empresa admite uma faixa de nível de atividades,
em que tendencialmente irão situar-se tais volumes de produção ou venda, face
a existirem gastos fixos e variáveis; e continuamente em relação aos tipos de
orçamento apresentados.
60
Entre tais elementos, nossa intenção foi demonstrar a você que existem
perspectivas da administração, tanto acadêmica quanto prática de mercado, que
são frutos da necessidade e da experiência de cada empresa, ou setor, forma de
comprar, produzir, vender, remunerar etc. Não existe uma receita certa, mesmo para
empreendimentos que são quase idênticos, tanto em produtos, forma de comercialização
e tamanho, abrangência de atuação, dentre outras características.
Cada empreendimento terá suas peculiaridades, particularidades, que as

tornarão únicas, e isso vai fazer com que os gestores sejam impulsionados a lançar
mão de conhecimentos, técnicas e métodos que lhes atendam e, consequentemente, à
organização, de uma forma mais eficiente. E nada melhor do que ser possível conhecer
vários “tipos” disso, não é mesmo?
61
RESUMO DO TÓPICO 1
• Que o orçamento empresarial evoluiu com o passar do tempo para atender às demandas
das organizações. Algumas fases marcaram a aplicação e o desenvolvimento da
prática orçamentária, que passou a ser utilizado, com mais abrangência e por uma
quantidade de empreendimentos maior, em um conjunto de atividades que não
apenas aquelas tradicionais com características de fabricação de produtos.
• Que, além do orçamento tradicional, também chamado de estático, novos tipos de

orçamentos foram implementados, o que foi historicamente visto como fases de
evolução do orçamento. Ou seja, foram necessárias novas abordagens, tendo em
vista a diversidade de tipos de negócios que passaram a surgir.
• Cada uma das fases pelo qual o orçamento se desenvolveu. Na primeira fase,
predominou com ênfase na projeção dos resultados e o posterior controle, sendo
um projetado para atender a um nível de atividade do próximo período. A segunda
fase privilegiou o orçamento contínuo, que tem como ênfase a revisão contínua,
removendo-se os dados do mês recém-concluído e acrescentando-se dados
orçados para o mesmo mês do ano seguinte. O passo seguinte foi o surgimento do
orçamento de base zero, com a projeção dos dados como se as operações estivessem
começando da estaca zero e tivessem necessidade de justificar os gastos. Na quarta
etapa, é apresentado o orçamento flexível como destaque com a projeção dos
dados das peças orçamentárias em vários níveis de atividade. O orçamento flexível é
projetado para cobrir uma gama de atividades; portanto, pode ser usado para estimar
custos em qualquer nível de atividade. E, por fim, surgiu o orçamento por atividades
como uma extensão do custeio baseado em atividades, com projeção dos recursos
nas atividades e o uso de direcionadores para estimar e controlar os resultados.
62
AUTOATIVIDADE
1 O orçamento flexível denota a condição de variabilidade que é inerente ao processo
orçamentário, o que exige a flexibilidade para acompanhamento do orçamento,
sendo este um fator marcante. Tem como objetivo suavizar a inflexibilidade imposta
pelo orçamento estático, partindo do princípio de que o orçamento de vendas pode
sofrer variações e, consequentemente, todas as demais peças orçamentárias que
estão diretamente ligadas ao orçamento de vendas e que possuem gastos variáveis
também sofrem variações. Sobre as variações que ocorrem em um processo de
realização do orçamento flexível, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Variação nos gastos reais; variação nos volumes de produção; variação nos
volumes de vendas.
b) ( ) Variação nos aspectos econômicos; variação das finanças organizacionais;
variação de tributos.
c) ( ) Variação nas operações empresariais; variação nos processos da produção;
variação nos processos de fabricação.
d) ( ) Variação nas operações logísticas; variação nas decisões estratégicas da
organização; variação na legislação trabalhista.
2 Os diversos tipos de orçamento devem ser analisados para que seja escolhido o
que melhor se encaixa na realidade do empreendimento. Uma escolha acertada
permite que a empresa tenha mais eficiência na gestão dos negócios. Com base nos
conhecimentos a respeito dos tipos de orçamento, analise as sentenças a seguir:
I- Cada orçamento possui características específicas, pensadas para atender a

demanda das organizações de acordo com o perfil do negócio. É preciso conhecer
essas características para escolher a melhor opção.
II- Com a evolução dos orçamentos, foram possíveis ajustes que acompanharam também
a evolução dos negócios, tornando as novas versões melhores que as anteriores.
III- Os tipos de orçamentos que surgiram após o orçamento tradicional são: orçamento
contínuo, orçamento base zero, orçamento flexível, o orçamento por atividades e, por
fim, o beyond budgeting.

63
3 O orçamento por atividades identifica os recursos necessários para cada atividade
e como estas estão contribuindo para maximizar as oportunidades da organização
e seus interessados. A atividade demonstra como a empresa utiliza o seu tempo e
seus recursos para atingir objetivos organizacionais. Sobre algumas vantagens da
utilização do orçamento por atividades, classifique V para as sentenças verdadeiras e
F para as falsas:
( ) Capacidade de elaborar orçamento mais realistas e melhor identificação dos

recursos necessários.
( ) Associação dos custos à produção e vinculação mais clara dos custos com as
responsabilidades do quadro funcional.
( ) Identificação de processos a serem otimizados e contribuição para tomada de
decisão estratégica.
a) ( ) V – F – F.
b) ( ) V – V – F.
c) ( ) F – V – F.
d) ( ) F – F – V.
4 Além do orçamento tradicional, também chamado de estático, novos tipos de

orçamentos foram surgindo e sendo implementados ao longo do tempo, estabelecido
em fases de evolução do orçamento. Essa evolução foi necessária devido à diversidade
de tipos de negócios, novas atividades e perfis das organizações. Disserte, de forma
resumida, sobre a evolução dos processos orçamentários.
5 O orçamento flexível explora a condição de variabilidade que é inerente ao processo

orçamentário. E ele parte do princípio de que o orçamento de vendas pode sofrer
variações e, por isso, todas as demais peças orçamentárias ligadas ao orçamento
de vendas e que possuem gastos variáveis também sofrem variações. Disserte
brevemente sobre as características do orçamento flexível.
64
PEÇAS ORÇAMENTÁRIAS
1 INTRODUÇÃO
Acadêmico, no Tema de Aprendizagem 2, abordaremos as principais peças
orçamentárias cuja consolidação nos possibilitará ter as Demonstrações Financeiras
Projetadas. Você verá que cada uma dessas peças está diretamente ligada à peça
anterior ou sucessora. Vamos aprender sobre a elaboração e consolidação do orçamento:
orçamento de vendas, orçamento de marketing, orçamento de produção/fabricação,
orçamento de despesas operacionais, orçamento de investimentos e orçamento de
financiamentos/caixa.
Certamente, durante sua vida, até esse momento, lendo essas palavras, você
teve contato com um jogo chamado quebra-cabeça. Lembrando, trata-se basicamente
de um jogo em que, ao juntar as peças, geralmente de papelão, forma-se uma imagem
(foto, desenho, pintura, personagem etc.). Você já imaginou que o orçamento possui
essa mesma característica de ter peças que, ao se formarem, tornam-se algo “completo”
e compreensível? É isso mesmo, um orçamento completo é como um quebra-cabeça
montado, em que o panorama geral é unicamente percebido com todas as peças nos
seus devidos lugares!
Por isso que se fala em orçamento de vendas, produção, matérias-primas,

estoques de produtos acabados, mão de obra, despesas administrativas, tributárias,
de vendas, orçamento de caixa, aplicações, investimentos, marketing, podendo existir
ainda outros. Cada uma dessas “peças” orçamentárias tem a mesma conotação de
uma peça de um quebra-cabeça, em que a reunião meramente de todas essas peças
fará sentido.
2 ORÇAMENTO EMPRESARIAL
Como já aprendemos na Unidade 1, o orçamento empresarial pode ser entendido
como um plano que demonstra os recursos necessários e a sua forma de utilização.
Podem ser considerados recursos: pessoal, técnicas específicas, equipamentos, espaço
de trabalho e dinheiro. O orçamento irá especificar os objetivos e as prioridades para o
ano, o conteúdo dos demonstrativos e resultados financeiros da empresa, como receita
e custos, bem como os demais elementos organizacionais da empresa.
65
Esse orçamento é composto por várias peças, assim como em jogos de quebra-
cabeças. Cada organização possuirá a quantidade de peças orçamentárias que estejam
de melhor acordo com sua realidade. Continuando nossa analogia com os jogos de
quebra-cabeça, isso significa que assim como haverá quebra-cabeças com mais e
menos peças, haverá também orçamentos com mais e menos peças.
Quando falamos em ramos de atuação das organizações, por exemplo, qual

peça orçamentária todo tipo de organização vai precisar possuir: orçamento de vendas,
orçamento de despesas administrativas, dentre outros. No entanto, algumas peças
orçamentárias podem ser necessárias. Por exemplo, se a atividade do empreendimento
não envolve fabricação. Agora pense e relacione quais as peças orçamentárias e
orçamentos não fazem sentido em uma organização que não possui processos de
fabricação ou montagem de produtos.
Uma das diferenças conceituais sobre peças de um quebra-cabeça e as peças

orçamentárias é que, em relação ao orçamento, existe uma peça central e inicial. Já
no quebra-cabeça, você pode iniciar por qualquer lado, extremidade ou meio. Inclusive
aqueles jogadores que gostam de demonstrar superioridade categórica, montam
o quebra-cabeça pelo verso, ou seja, onde se vê apenas a cor do papelão sem ver a
imagem que está sendo formada. No orçamento, existe uma peça inicial e central que,
independentemente do ramo de atividade, qualquer uma da organização será sempre a
mesma. Você consegue imaginar qual seria essa peça? Vamos descobrir juntos!
DICA
O orçamento empresarial pode auxiliar as empresas a evitarem crises!
Até aqui, falamos bastante sobre o que é o orçamento empresarial e
suas características. No decorrer deste tema de aprendizagem, você
saberá mais sobre seus principais componentes. Mas você sabia
que o orçamento pode também ser uma excelente ferramenta para
auxiliar as empresas a evitarem ou superarem crises? Isso mesmo!
Por se tratar de um plano, é possível prever necessidades de ajustes e
controlar os lucros e gastos da empresa por meio do orçamento. Saiba
mais assistindo ao vídeo do especialista em finanças Gustavo Cerbasi,
disponível no link: https://www.youtube.com/watch?v=j8QHbkSWXGc.
3 ORÇAMENTO DE VENDAS
A elaboração das peças orçamentárias e do orçamento como um todo, como
um produto do planejamento, vai ocorrer alguns meses antes do início do ano orçado
para que haja tempo suficiente para a conclusão do processo orçamentário que
envolverá análise, discussão, aprovação e distribuição entre as pessoas das várias áreas
envolvidas. E independentemente da área de atuação da organização, o orçamento de
vendas sempre será a peça central e o pontapé inicial para começar a construção das
66
demais peças orçamentárias. E quando todas as peças estiverem prontas e juntas, igual
a um quebra-cabeça, formarão o orçamento do período, geralmente de curto prazo.
Comumente, o orçamento atende o período de um ano, sendo detalhado em meses e
trimestres, conforme a necessidade e o nível de informação desejado.
Pode, inclusive, com uso integrado de tecnologias da informação e painéis de

BI, ser monitorado diariamente. O orçamento de vendas é a base para todas as outras
peças orçamentárias; caso ele não seja preciso, as outras estimativas também serão
incertas. Com base nas quantidades vendidas, serão definidas as quantidades a serem
produzidas, níveis de estoque desejado, necessidades de matérias-primas e outros
materiais. Ou seja, as demais peças orçamentárias, como pode ser observado na Figura
4 a seguir, serão diretamente afetadas.
Figura 4 – Peças orçamentárias
Fonte: o autor
Sanvicente e Santos (2000, p. 43) afirmam que “o orçamento de vendas

constitui um plano de vendas futuras da empresa, para determinado período de tempo”.
Com o orçamento de vendas, é possível estimar as quantidades de cada produto que
a empresa planeja vender e o preço praticado. Santos et al. (2008) afirmam que, de
acordo com o setor, porte e modalidade de vendas à qual pertence a empresa, ela
pode apresentar:
• Quantidades físicas e valores de vendas por produto, unidades de negócio, regiões e

total da empresa.
67
• Preço de venda unitário que será praticado em cada região ou unidade de negócio.
• Modalidades de vendas e suas políticas, no caso de vendas a prazo: cartão de crédito,
cheques pré-datados, boletos, e os seus prazos de vencimentos.
• Formas de distribuição e vendas: venda direta, atacado, varejo, representantes,
internet etc.
O orçamento de vendas determina, também, os valores da receita total que será

obtida, com condições básicas dessa venda, à vista ou a prazo, ou seja, a multiplicação
das quantidades pelos respectivos preços unitários. Para a elaboração do planejamento
de vendas, é muito importante elaborar uma política de preços. Quando se fala em preço
e volume de vendas, é significativo o destaque de serem tarefas interdependentes, mas
são interligadas. Portanto, relações entre preço, custo e volume exercem influência
substancial sobre a estratégia que deve ser adotada pela empresa. Essas informações e
outras mais vão desencadear a geração de dados que serão utilizados para a elaboração
do orçamento de produção e respectivos custos de fabricação e despesas operacionais
e as demais peças orçamentárias que vamos abordar nessa unidade.
A projeção do orçamento de vendas geralmente é mensal, indicando

quantidades, preço unitário e receita total, ao longo do período a que se refere o
orçamento, considerando inclusive a quantidade de dias de atividades úteis no mês.
Por isso, apresenta o faturamento projetado, podendo (ou devendo) ser dividido por
modalidades de vendas (à vista, a prazo, cartão de crédito, cheque pré-datado etc.), ou
mesmo por região ou centro de lucros, entre outras métricas que podem ser inclusive
customizadas pelos executivos, no caso do uso de um painel de negócios.
Segundo Santos et al. (2008), o objetivo do orçamento de vendas é permitir

à empresa visualizar o seu potencial de atuação dentro do mercado consumidor. De
acordo com Lunkes (2003), o primeiro passo para estabelecer o orçamento de vendas
é definir os fatores limitadores ou restrições. Portanto, torna-se necessário fazer um
diagnóstico de seu ambiente interno e externo, visando identificar o que pode interferir
nas previsões de vendas da empresa.
Os fatores internos podem ser:
• Capacidade produtiva: localização, número, tamanho e idade dos produtos,

equipamentos e infraestrutura, qualidade exigida, capacidade produtiva,
disponibilidade de matéria-prima e mão de obra, dentre outros.
• Vendas e marketing: volume de vendas relacionado a estudos de pesquisas de
mercado, localização e números de pontos de venda e quantidade de pessoas
envolvidas, sistema de distribuição, políticas de precificação e promoções, imagem do
negócio e divulgação dos produtos, marcas e patentes, capacidade de atendimento,
entre outros.
• Engenharia: qualificação dos recursos humanos, desenvolvimento e manutenção
de novos produtos, relação de custos de manutenção com a produção, entre outros.
68
• Gestão e finanças: estrutura administrativa, competência e habilidades, cultura
e valores, custo e disponibilidade de capital, sistema de planejamento e controle,
liderança, estratégias, entre outros.
Já os fatores externos são:
• Mercado: potencialidade do mercado, diferenciação do produto, sazonalidade,

lucratividade do setor, nível de renda dos clientes, dentre outros.
• Competitividade: concorrência, intensidade da competição, barreiras para entrar e
sair, fatia do mercado, substitutos disponíveis, dentre outros.
• Economia e governo: condições econômicas setoriais e gerais, inflação, impacto
das mudanças externas, nível salarial, disponibilidade de material e mão de obra,
legislação e impostos, dentre outros.
• Tecnologia: inovação, maturidade e volatilidade, necessidade de novos produtos e
processos, dentre outros.
• Impactos ambientais: código de defesa do consumidor, mudanças demográficas,
qualidade e mercados internacionais, dentre outros.
Dois aspectos são primordiais na elaboração desse orçamento: capacidade

produtiva da empresa e nível de estoques mínimo de produtos/mercadorias,
definido pela equipe de planejamento orçamentário. Sobre as políticas de estoque,
trataremos com mais detalhes quando desenvolvermos os aspectos inerentes ao
orçamento de produção.
Figura 5 – Orçamento de vendas – fatores internos e externos
Fonte: adaptada de Frezatti (2015)
69
3.1 MÉTODOS DE ESTIMAÇÃO DE VENDAS
Na elaboração do orçamento de vendas, sua base deve se centrar no
crescimento histórico e crescimento esperado da empresa, assim como o crescimento
esperado para o setor e a economia como um todo. Segundo Sanvicente e Santos
(2000), existem diversos métodos de previsão, e embora nenhum deles seja
absolutamente superior aos demais, a escolha de um ou mais de um deles se faz em
função das características da empresa.
Aliado a isso, a experiência e a intuição dos administradores da área são

fundamentais para se assegurar previsões acertadas. Segundo Santos et al. (2008), os
métodos de estimativas de vendas podem ser:
• Com base no crescimento histórico: baseia-se em taxas médias de crescimento de

vendas passadas, utilizando-se de médias aritméticas ou geométricas.
• Com base no crescimento esperado da empresa/setor/economia: pressupõe que as
vendas irão crescer de acordo com o crescimento projetado para o setor (curto prazo)
ou para a economia como um todo (longo prazo).
• Com base na previsão dos analistas: normalmente, oferecem melhores resultados do
que os modelos mecânicos, pois, além de dados históricos, utilizam-se também de
informações específicas da empresa e privilegiadas sobre a empresa, informações
macroeconômicas, dos concorrentes e públicas.
• Com base no uso de determinantes de crescimento de vendas: baseiam-se em
determinadas decisões tomadas pela empresa no que se refere ao retorno sobre o
patrimônio líquido (ROE), alavancagem, retorno sobre ativos, margem de lucro e giro
de ativo.
Os mesmos itens apresentados acima são agrupados de outra maneira, talvez

mais objetiva, por Kotler (1974 apud SANVICENTE; SANTOS, 2000), elencando seis
métodos de previsão de procura, agrupados em três bases de informação:
a) Métodos baseados no que se diz:
• Levantamento de intenções de compradores.

• Levantamento de opiniões de vendedores.
• Levantamento de opiniões de especialistas.
b) Métodos baseados no que se faz:
• Lançamento de um novo produto.

• Abertura de novas regiões.
• Trabalhar com um mercado-teste.
70
c) Método baseado no que se fez:
• Instrumental matemático e estatístico na determinação de fórmulas que expliquem

o comportamento das vendas passadas da empresa, e que possam também ser
aplicadas para projeções futuras.
Para empresas que trabalham com produtos sazonais e têm grande parte de seu
faturamento concentrado em um curto período de tempo, como de um ano, Sanvicente
e Santos (2000) mostram algumas alternativas:
1. Produzir proximamente aos picos de vendas, o que resulta em uma grande capacidade
de produção ociosa durante o ano.
2. Manter seu ritmo de produção constante, o que requer, inversamente proporcional
ao item anterior, menor capacidade produtiva, porém um maior investimento em
estoques durante todo o ano.
3. Diversificar a linha de produtos tentando produzir artigos que possuam procura
sazonal inversa, aproveitando, evidentemente, as mesmas instalações fabris.
Quando possível, buscar, por meio de promoção e preços especiais, deslocar no

tempo o período de baixa probabilidade de venda do produto para que sua comercialização
se torne mais favorável. Ao longo da leitura até o momento, acredito que ficou evidente o
motivo do orçamento de vendas ser a primeira e principal peça orçamentária.
Após a elaboração do orçamento de vendas, o próximo passo é a elaboração

do orçamento de produção, que tem por objetivo principal determinar as quantidades
a serem produzidas durante o período orçado, visando, também, assegurar um nível de
produção suficiente para atender à demanda do mercado, bem como a definição do
nível desejado de estoques.
4 ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO/FABRICAÇÃO
O orçamento de fabricação para Sanvicente e Santos (2000) consiste
basicamente em um plano de produção para o período considerado, visando atender
às vendas orçadas e aos estoques preestabelecidos, ou seja, as métricas que foram
definidas no orçamento de vendas. Apresenta, por períodos de tempo, em consonância
com o orçamento de vendas, as quantidades de cada produto a serem fabricadas,
quantidades a serem mantidas em estoques e seus respectivos custos.
O planejamento da produção é uma etapa muito importante, pois se estabelece

na base das demais peças orçamentárias subjacentes, em termos operacionais e de
investimentos a serem realizados pela empresa. Por meio da Figura 6 a seguir, pode-se
verificar quais peças orçamentárias compõem o orçamento de produção.
71
Figura 6 – Orçamento de produção
Orçamento
Empresarial
Orçamento de
Vendas
Produção
Níveis de Custos de
estoques produção
de produtos e
mercadorias
Custos indiretos
Mão de obra
direta
Matéria-prima
Fonte: o autor
72
Essa peça orçamentária deve abranger itens como as quantidades a serem
produzidas com base no volume de vendas, política de estoques, capacidade operacional
e financeira, sazonalidade das vendas, compras de insumos e capacidade de estocagem.
Nesse prisma, Santos et al. (2008) conceituam o orçamento de produção como a
estimativa de quantidade e valor financeiro da produção de produtos da empresa em
determinado período, a partir do orçamento de vendas e do nível de estoque desejado
pela empresa.
O plano de produção envolve a programação de uso da capacidade instalada,

política de estoques (produtos acabados, em elaboração, matérias-primas, dentre
outros), identificação de necessidades de investimentos para atender ao programa
de vendas, projeção de custos variáveis e custos fixos, objetivos de produtividade
considerada no orçamento e outros itens necessários.
Os principais objetivos do orçamento de produção, de acordo com Santos et al.

(2008), são:
• O estabelecimento dos níveis de estoques.

• Dar suporte de informações ao orçamento de compras e ao fluxo de caixa projetado.
• Dar suporte de informações aos saldos projetados de estoques no balanço patrimonial
projetado.
• Dar suporte de informações do custo dos produtos vendidos na demonstração de
resultado projetada.
• Estabelecer a quantidade e o momento de produzir os produtos da empresa, com
base no orçamento de vendas e no nível desejado de estoques.
• Possibilitar a redução de custos de maneira racional, sem comprometer o processo
produtivo.
Sobanski (1995, p. 32) destaca que, para elaborar o orçamento de produção,

alguns requisitos são necessários:
a) plano de vendas.
b) características relativas à armazenagem dos materiais.
c) escala econômica de fabricação.
d) capacidade máxima de fabricação.
e) duração e etapas do processo industrial.
f) lotes econômicos de fabricação.
g) utilização de mão de obra direta.
73
Ao elaborar o plano de produção, os executivos de fabricação defrontam-se com
a necessidade de equilibrar as vendas, os estoques e a produção para que seja alcançado
o mais baixo nível de custos possível. O orçamento de produção é a base principal do
planejamento de necessidades de matérias-primas, mão de obra, investimento em
imobilizado, caixa e custos de operação de fábrica. Portanto, o plano de produção é o
elemento fundamental da preparação geral de orçamentos para a fábrica.
Em resumo, o plano de produção é um importante instrumento de planejamento,

coordenação e controle. Como instrumento de planejamento, ao expressar o volume
do esforço de fabricação, ele estabelece as bases para o planejamento de todos os
aspectos das operações da fábrica: necessidade de matérias-primas, de mão de obra
de produção e de supervisão, dentre outros.
4.1 DETERMINAÇÃO DA PROGRAMAÇÃO E POLÍTICA DE

ESTOQUES
Os estoques incluem matéria-prima, produtos em elaboração, produtos
acabados, mercadorias adquiridas para revenda, materiais de manutenção, dentre
outros itens, de acordo com a atividade da empresa. De acordo com Sanvicente e
Santos (2000), os estoques proporcionam flexibilidade à empresa em suas atividades de
compra e venda. Sem esses estoques, haveria a necessidade de adquirir, nos momentos
precisos, as quantidades exatas exigidas pela produção, o que impediria a otimização de
compra, quando se compra um certo volume, baixando o valor pago individualmente.
Isso deve ser compensador, quando, por outro lado, com um certo volume de estoque,
a empresa obteria um custo mais elevado, seja da própria estrutura do estoque ou do
custo financeiro em manter esses ativos armazenados na empresa.
E na área de vendas e produção, interessa maiores estoques de produtos

para entregar aos clientes e matérias-primas disponíveis para otimizar a produção.
Seria, por exemplo, possível reduzir os prazos de entrega da mercadoria aos clientes.
Em contrapartida, a área financeira tem por objetivo minimizar investimentos em
estoques, pois esses investimentos absorvem fatias significativas do ativo total da
empresa. E em uma empresa que possui um processo de fabricação, o caminho que
inicia com a compra do insumo, até a sua conversão em produto final e venda, pode
ser demorado, o que gera um custo elevado para a empresa em termos financeiros e
de operação desses itens. Por meio da Figura 7 a seguir, pode-se verificar como esse
processo pode ser demorado.
74
Figura 7 – Movimentação de Estoques
Fonte: o autor
75
Já em uma empresa que compra mercadorias e as revende, sem passar por
processos de modificação, esse caminho é bem menor. Veja a Figura 8 a seguir:
Figura 8 – Movimentação de Estoques – Comércio
Fonte: o autor
A estabilidade das vendas de produtos determinará a política de estoques a ser

adotada pela empresa. Assim, será importante analisar, previamente, se o consumo das
mercadorias produzidas e vendidas não sofrerá oscilações, ou seja, não irá apresentar
períodos de sazonalidade. A empresa deve manter o estoque mínimo e de equilíbrio,
levando em consideração o tempo de produção e certa margem para outros riscos, para
que as atividades não sejam interrompidas e, ao mesmo tempo, face ao que foi definido
no planejamento financeiro, considerá-lo com prudência, com objetivo de não afetar a
liquidez e o capital de giro da organização.
A sazonalidade das vendas é algo comum em muitas organizações, por isso

é desejável manter os níveis de atividade estáveis. A programação das atividades é
um dos pontos principais da administração da grande maioria das organizações. Outra
preocupação é a disponibilidade de mão de obra capacitada para atender à demanda de
produção, também baseado nas estimativas de vendas do orçamento de vendas.
Nesse sentido, quando se pensa em nível de estoque desejado, é necessário ter

em mente os elementos organizados na Figura 9, que segue:
76
Figura 9 – Determinantes dos níveis de estoques
Fonte: o autor
4.2 ORÇAMENTO DOS CUSTOS DE PRODUÇÃO

Para a elaboração do orçamento de produção, é necessária, também, a
elaboração do orçamento dos custos de produção. Assim, são preparadas as estimativas
de materiais que são exigidos para atender ao nível de fabricação planejado. Na
sequência, definem-se os custos relacionados à produção: matéria-prima, mão de obra
direta e custos indiretos de fabricação, como você pode observar na Figura 10 a seguir:
Figura 10 – Composição do Orçamento de Produção
Fonte: o autor
Após elaborado o orçamento de produção com seus respectivos quadros de

matéria-prima, mão de obra direta e custos indiretos de fabricação, tanto da compra
quanto do consumo deles, temos a possibilidade de encontrar o custo dos produtos a
serem vendidos, que será transferido para a Demonstração de Resultado projetada. O
custo dos produtos corresponde à soma dos elementos de custos, conforme pode ser
observado na Figura 11 a seguir.
77
Figura 11 – Elementos formadores do custo do produto
Fonte: o autor
Inserimos como forma de materializar as matérias-primas, mão de obra e custos

indiretos alguns custos descritos na Figura 11. No entanto, é importante ressaltar que eles
podem ser outros, conforme a atividade do empreendimento. Por exemplo, enquanto na
Figura 11 utilizamos como exemplo de matérias-primas: embalagens, metais, plásticos
e madeira, em um empreendimento do agronegócio poderia ser: ração, fertilizantes,
sementes, dentre outros. Ou seja, depende da atividade de cada empreendimento.
4.3 ORÇAMENTO DE MATÉRIA-PRIMA

Também chamado de materiais diretos, engloba os custos de aquisição de
todos os materiais que farão parte do produto e que podem ser identificados de uma
forma economicamente viável. Também são considerados os rótulos, embalagens,
manuais, ou seja, todos os insumos que são utilizados na fabricação ou montagem de
78
um produto. Geralmente, o levantamento se inicia com a pergunta: quais os materiais
necessários para se produzir uma unidade do produto X, Y, Z e assim por diante?
A área de produção elabora as necessidades de materiais e o setor de compras

faz a cotação dos materiais e identifica o valor que será comprometido para atender
às necessidades do orçamento de venda e, então, providencia a aquisição das
quantidades estimadas. O objetivo é comprar esses materiais no momento certo e ao
preço planejado, otimizando os recursos financeiros relativos à gestão dos estoques.
Como a taxa de consumo de matéria-prima já é conhecida, o orçamento de consumo
de matéria-prima é obtido pela multiplicação dessa taxa pela produção. Ou seja, leva
em consideração o lote econômico de produção, tempo de produção, bem como uma
margem de possíveis riscos, de forma que a velocidade e o ritmo de produção não sejam
afetados por ausência de certos materiais.
Sobanski (1995) afirma que a elaboração desse orçamento requer o cumprimento

das seguintes fases:
a) Determinação das quantidades de matérias-primas exigidas para o atendimento da

produção.
b) Estabelecimento das políticas de estocagem de matérias-primas.
c) Elaboração do programa de suprimentos.
d) Determinação do custo estimado das matérias-primas necessárias à produção.
As principais finalidades em termos de detalhamento das necessidades de

matéria-prima, para Welsch (1996), são:
a) Fornecer informações sobre quantidades aos departamentos de compras – planejadas

e adequadas.
b) Fornecer informações em quantidades para permitir a projeção de custos.
c) Fornecer dados para o estabelecimento de níveis de estoque.
d) Fornecer dados para a determinação das necessidades de caixa.
e) Fornecer informações para o controle de consumo de matérias-primas.
Lembrando: como as matérias-primas e materiais passam pelo ciclo de

estoques, as políticas de estocagem e sazonalidade também são inerentes a elas.
4.4 ORÇAMENTO DE MÃO-DE-OBRA DIRETA

O orçamento de mão de obra direta também é necessário para a elaboração
do orçamento de produção, pois projeta valores referentes à remuneração e encargos
sociais dos colaboradores que atuam diretamente no processo produtivo dos produtos
que foram listados no orçamento de vendas do empreendimento.
79
Segundo Lunkes (2003), o orçamento de mão de obra direta é de responsabilidade
dos gerentes dos departamentos que compõem a fase de fabricação. São determinadas
as horas-padrão necessárias para atender a produção estimada. Existem diferentes
níveis de complexidade de mão de obra, estes devem ser especificados separadamente
no momento da elaboração do orçamento. A elaboração do orçamento de mão de obra
direta é fundamental para a maioria das empresas, pois absorve uma considerável
parcela dos custos totais de produção.
Para Welsch (1996), o planejamento e o controle dos custos de mão de obra

envolvem estimativas e decisões do tipo:
a) Necessidades de recursos humanos.

b) Recrutamento.
c) Treinamento.
d) Avaliação e especificação de tarefas.
e) Avaliação de desempenhos.
f) Negociação com sindicatos.
g) Administração salarial.
Sardinha et al. (2008) também ressaltam a importância desse orçamento no

sentido de possibilitar:
a) A previsão da mão de obra direta necessária ao processo produtivo.

b) A estimativa do custo de mão de obra dos produtos fabricados.
c) O fornecimento, ao setor de RH, das necessidades de mão de obra para seu
planejamento.
d) O planejamento do fluxo de caixa.
e) A obtenção de padrões de eficiência no uso da mão de obra direta.
f) Os estudos relativos à racionalização do emprego da mão de obra nos processos
produtivos.
Os cálculos que envolvem a apuração do custo da mão de obra direta são baseados
na força de trabalho necessária para a produção do portfólio previsto no orçamento de vendas.
Os custos da mão de obra direta são computados pela multiplicação da força de trabalho
e pela projeção dos níveis salariais que serão praticados durante o período orçamentário.
No entanto, não é apenas o salário, todos os gastos relativos ao consumo de recursos com
pessoal fazem parte do cômputo dos custos com a mão de obra. Por meio da Figura 12 a
seguir, os gastos que compõem os custos com mão de obra podem ser observados.
80
Figura 12 – Elementos de custos com mão de obra
Fonte: o autor
Lembrando que esses elementos não são exclusividade do pessoal da

produção. Eles também são considerados para as pessoas que atuam nas vendas e
no administrativo. Ou seja, são inerentes ao cômputo do gasto com pessoas nas
organizações. Por uma questão de convenção de termos da área de negócios, mão de
obra, são próprios das pessoas que atuam na fabricação e montagem de produtos. E
gastos com pessoal são próprios do pessoal de vendas e administrativos.
81
4.5 ORÇAMENTOS DOS CUSTOS INDIRETOS DE FABRICAÇÃO
– CIF.
Sanvicente e Santos (2000) relatam que os custos indiretos de fabricação
abrangem todos os gastos de fabricação que não podem ser classificados como mão
de obra direta e matéria-prima, e são incorridos em cada departamento ou em toda a
fábrica. São custos como mão de obra indireta, depreciação, material de escritório e
assim por diante. Podemos considerar também como custos indiretos de fabricação:
seguros, aluguéis, serviços de terceiros, energia elétrica, água, dentre outros. Imagine
uma fábrica de equipamentos de informática que atua com quatro produtos, mas
compartilham colaboradores, infraestrutura, equipamentos, dentre outros gastos,
conforme se observa na Figura 13 a seguir.
Figura 13 – Exemplo custos indiretos de fabricação
Fonte: o autor
Perceba que os gastos não podem ser identificados diretamente nos produtos
ou departamentos, por isso o próprio nome, indiretos. E dependendo da atividade
da organização, eles podem ser significativos e não podem ser ignorados. Os custos
indiretos de fabricação correspondem a estruturas da organização que são utilizadas
simultaneamente ou não por mais de um departamento, setor ou produtos. Por
exemplo, a depreciação de máquinas, equipamentos e prédios que são utilizados de
forma compartilhada.
Ou ainda sobre os salários de colaboradores (trabalhadores, gerentes, supervisores

etc.) que atuam em mais de um departamento, setor ou produto. Esses gastos precisam
ser distribuídos aos produtos por meio de algum processo de rateio, que é a alocação
destes a cada unidade do produto, obedecendo, logicamente, a algum critério como a
proporção da utilização de área de fábrica, quantidade produzida, tempo de fabricação etc.
82
5 ORÇAMENTO DE DESPESAS OPERACIONAIS E
ORÇAMENTO DE INVESTIMENTO
As despesas operacionais são gastos relacionados, principalmente, aos setores
de venda e administrativos, mas envolvem também as despesas de ordem tributárias e
financeiras. Chegou o momento de entendermos a diferença entre custos e despesas.
Enquanto os gastos da organização que ocorrem no setor produtivo são considerados
custos, os gastos da administração e do setor de vendas são despesas. Logo, podemos
afirmar que os gastos podem ser custos ou despesas.
A energia elétrica consumida na produção/fabricação é custo. Contudo, a

energia elétrica consumida nas áreas administrativas e vendas é uma despesa. E de
forma geral, a energia, sem essa classificação, é um gasto. Essa diferenciação é o
que chamo de macrodepartamentalização da organização. Ou seja, antes de separar
o departamento A, B, C, e assim por diante, existe uma diferenciação entre custos e
despesas. Isso pode ser visualizado por meio da Figura 14 a seguir.
Figura 14 – Macrodepartamentalização
Fonte: o autor
Esclarecido o que são custos e despesas, podemos afirmar que o orçamento

das despesas operacionais correspondem a todas as despesas necessárias ao
desenvolvimento das atividades operacionais da empresa para o período requerido. A
Figura 15 ilustra a composição dos itens a entrarem nesse orçamento.
83
Figura 15 – Composição do Orçamento de Despesas Operacionais
Fonte: o autor
Seu objetivo principal é dar suporte às receitas projetadas no orçamento de vendas

e de produção, para possibilitar seu gerenciamento e focar na minimização dos gastos,
bem como fornecer informações à demonstração de resultado projetada e ao fluxo de caixa
projetado. Os orçamentos de despesas são elaborados por diferentes gerentes. O gerente
de vendas, ao elaborar o orçamento de vendas, também participa do orçamento das
despesas de vendas. O gerente de administração elabora o orçamento de administração,
e assim por diante para os demais departamentos. No planejamento dos gastos a serem
incorridos pela empresa, os administradores devem encarar o planejamento e controle
de despesas como um esforço necessário para manter níveis realistas e essenciais de
recursos para a consecução de objetivos e a execução de programas.
O planejamento e controle de despesas devem focar sua atenção na relação entre

as despesas e os benefícios (resultados) delas decorrentes. Os benefícios essenciais devem
assumir a forma de objetivos e programas planejados, e recursos suficientes devem ser
programados para fornecer o apoio exigido. Para exemplificar, algumas empresas que procuram
reduzir dispêndios sem planejar adequadamente os seus benefícios deixam de aplicar recursos
(despesas) suficientes para a manutenção de ativos, tais como equipamentos e instalações.
O controle de gastos deve ser firmemente associado a programas futuros e

operações planejadas (objetivos) e a responsabilidades administrativas. A essência do
controle de despesas, além da supervisão direta, é o conceito de padrão, ou seja, cada
despesa deve estar associada a um dado conjunto de condições (programa de trabalho,
produtos, políticas administrativas e variáveis externas).
5.1 ORÇAMENTO DE DESPESAS DE VENDAS

Segundo Castro (2014), as despesas de vendas compreendem todos os
gastos necessários para vender os produtos da empresa, como promoção, colocação
e distribuição, assim como os riscos relacionados à venda. A seguir, alguns itens
normalmente classificados como despesas de vendas, e ainda agrupados conforme a
ordem temporal em relação às vendas:
84
a) Gastos com a remuneração da equipe de vendas.
b) Comissões e bonificações para equipe de vendas.
c) Impostos sobre a venda.
d) Aluguel do ponto de venda.
e) Fretes para entrega dos produtos.
f) Perdas com devedores duvidosos.
g) Cobrança.
A elaboração do orçamento de despesas de vendas deve ocorrer

concomitantemente à do orçamento de vendas. Isso se explica porque as despesas
de vendas são maiores ou menores em função dos esforços necessários para que
as vendas previstas sejam realizadas. A importância da elaboração desse orçamento
apoia-se na ideia de que, como essas despesas são indispensáveis à efetivação das
vendas, existe uma certa tendência de liberdade em seu controle.
5.2 ORÇAMENTO DE DESPESAS ADMINISTRATIVAS

As despesas administrativas incluem todas as despesas necessárias para a
gestão das operações de uma empresa e também os itens relativos ao pessoal, viagens,
telefonemas, material de escritório, depreciação, seguros, energia elétrica, serviços,
prestados por terceiros, dentre outros. As despesas administrativas estão relacionadas
à gestão das atividades, como exemplo:
a) Controladoria.
b) Secretaria.
c) Diretoria.
d) Portaria.
e) Contabilidade.
f) Pessoal.
g) Sistemas de Gestão.
h) Limpeza e Vigilância.
i) Seguros.
j) Aluguel.
k) Material de expediente.
l) Comunicação.
m) Despesas judiciais e legais.
n) Depreciação de bens da administração.
A elaboração e os posteriores controles do orçamento de despesas

administrativas requerem que seus participantes passem, paulatinamente, a levar
em conta o efeito de suas ações em termos monetários e em vista das metas
prefixadas.
85
5.3 ORÇAMENTO DE DESPESAS TRIBUTÁRIAS
O orçamento de despesas tributárias é o instrumento que procurará relacionar, em
sua projeção, todos os tributos que a empresa deverá recolher em nível federal, estadual
e municipal. A elaboração do orçamento de despesas tributárias geralmente não é tão
simples, considerando o elevado número de tributos que ela terá de considerar e desenvolver
no período orçamentário. Nesse sentido, e devido ao sistema tributário brasileiro ser
demasiadamente intrincado, onde cada estado da federação, município, grupo de produtos,
ramo de atividade (indústria, comércio, serviço), tamanho do empreendimento, composição
societária, dentre outros aspectos, influencia quais impostos devem ser recolhidos.
Logo, seria impensável abordar todas as situações possíveis para determinar

quais impostos essa ou aquela empresa teria que recolher e sobre quais bases. Nesse
sentido, o adequado é atuar com um profissional qualificado com conhecimentos em
impostos e tributos. Vamos listar os possíveis impostos que os empreendimentos são
suscetíveis, mas sem fazer relação entre eles:
1. Despesas tributárias incidentes sobre o faturamento (a venda):
a) IPI – Imposto sobre Produtos Industrializados.

b) ICMS – Imposto sobre a Circulação de Mercadorias e Serviços de transportes.
c) ISS – Imposto Sobre Serviços.
d) PIS – Programa de Integração Social.
e) COFINS – Contribuição para Financiamento da Seguridade Social.
2. Despesas tributárias incidentes sobre o resultado (o lucro):
a) IRPJ – Imposto de Renda da Pessoa Jurídica.

b) CSLL – Contribuição Social sobre o Lucro Líquido.
3. Despesas tributárias incidentes sobre o patrimônio (os bens):
a) IPTU – Imposto sobre a Propriedade Territorial e Urbana.

b) IPVA – Imposto sobre a Propriedade de Veículos Automotores.
c) II – Imposto sobre a Importação.
4. Despesas tributárias incidentes sobre a folha de salários:
a) CPP – Contribuição Previdenciária Patronal (INSS).

b) Contribuição sindical (atualmente facultativo).
5. Despesas tributárias incidentes sobre serviços diversos.
86
a) Taxas de licenças junto a exatorias, prefeituras e órgãos públicos.
b) Taxa de água e esgoto.
Além desses conhecimentos, é necessário o conhecimento dos regimes

tributários, especificamente aquele ao qual a empresa em questão está sujeita. Os
principais regimes no Brasil hoje são:
• Apuração pelo Lucro Real: em que os tributos sobre o faturamento são não cumulativos
e o IRPJ e CSLL são calculados sobre o resultado efetivo.
• Apuração pelo Lucro Presumido: em que os tributos sobre o faturamento são
cumulativos (exceto o IPI e ICMS) e o IRPJ e CSLL são calculados sobre uma presunção
de resultado pelo faturamento.
• Simples Nacional: em que todos os tributos incidentes sobre faturamento, resultado
e folha de salários são centralizados em uma única alíquota que é aplicada sobre o
faturamento (conforme tabelas da legislação em vigor).
5.4 ORÇAMENTO DE INVESTIMENTO

Outro orçamento a ser considerado para o bom desempenho da organização é
o orçamento de investimento. O orçamento de investimentos em imobilizado expressa
os planos detalhados da alta administração em relação a acréscimos, melhoramentos,
substituições de ativos, patentes e aos fundos reservados para esses fins.
Os aumentos de imobilizado representam a aquisição de ativos cujos custos

são alocados a vários exercícios contábeis futuros. Esse orçamento não inclui reparos
rotineiros que devem ser incorporados aos orçamentos de despesas ou custos. O
orçamento de investimentos em imobilizado também pode ser designado pelo nome
de orçamento de acréscimo de imobilizado, orçamento de instalações e equipamentos,
orçamento de construção, orçamento de despesas de capital, orçamento de
investimento ou orçamento de ampliação da capacidade de produção. O gerenciamento
dos investimentos é fundamental para o desenvolvimento e o atingimento das metas
orçamentárias. As empresas que querem permanecer competitivas terão que investir
montantes cada vez maiores de recursos em seus ativos, sem qualquer certeza de
colher resultados positivos. O orçamento de investimentos destina os recursos aos
departamentos e estes os aplicam de acordo com os objetivos preestabelecidos.
Os investimentos devem reduzir custos e melhorar a eficiência operacional e

administrativa. Os investimentos isolados não vão proporcionar crescimento sustentado.
Sendo assim, a forma mais adequada para se gerenciar e controlar investimentos é
a administração por projetos. Cada projeto terá um objetivo específico, e para tanto
receberá recursos e terá uma pessoa responsável pela execução. Lunkes (2003) traz
quatro razões para justificar a administração dos investimentos por projetos:
87
• Necessidade de abordagem sistemática em investimentos.
• Integração entre as abordagens estratégica e operacional.
• Escassez de recursos e poucas e caras fontes de financiamento.
• Investimentos cada vez mais dispendiosos e de risco.
Lunkes (2003) ainda pondera que o orçamento de investimentos deve atender

três pontos:
1. O alinhamento do orçamento de investimentos às demais peças orçamentárias:

visando maximizar os investimentos aplicando-os em projetos de alto valor de
retorno. Devem estar alinhados com a estratégia global da empresa, pois determinam
o crescimento futuro dela.
2. A utilização de um sistema dinâmico de avaliação do risco: um investimento é avaliado

como vantajoso ou não, utilizando-se dos métodos a seguir:
• Método do payback: isto é, o tempo de retorno do capital investido.

• Método da taxa média de retorno.
• Método do valor presente: isto é, a avaliação dos benefícios financeiros que serão
gerados no futuro em valores atuais.
• Método da taxa interna de retorno: isto é, comparar o percentual de possível
rentabilidade que o projeto irá gerar e comparar com o custo de oportunidade.
3. A integração dos projetos à cultura empresarial: envolve compromisso, treinamento

e remuneração de todo o pessoal envolvido, com a finalidade de valorizar os que
agregam valor à empresa.
6 ORÇAMENTO DE CAIXA E ORÇAMENTO DE MARKETING

Um orçamento de caixa ou disponibilidades é uma projeção de saldos disponível
por subperíodos de um prazo maior. Muitas empresas devem preparar projeções de
sua posição financeira tanto em longo quanto curto prazo. A projeção de curto prazo
é incluída no plano anual de resultados. O orçamento de disponibilidades compreende
duas partes: as receitas projetadas (entradas); e os desembolsos projetados (saídas).
As entradas são provenientes das vendas de produtos, serviços e mercadorias.

As saídas podem ser por necessidades de investimentos, a busca por recursos,
geralmente em bancos para financiar esses investimentos que gera o orçamento de
investimentos e também das despesas financeiras, incluindo serviços bancários de
recebimentos e pagamentos; ou, ainda, no caso de sobra de recursos no caixa, quando
a empresa pode fazer investimentos no mercado financeiro, buscando obter alguma
remuneração em forma de juros recebidos. Em seguida, vamos detalhar um pouco
mais essas peças orçamentárias. O orçamento de caixa possibilita ao administrador
88
projetar suas necessidades de caixa em curto prazo. Com o orçamento de caixa, o
administrador tem uma visão clara do período em que ocorrerão as entradas e saídas
previstas durante um determinado tempo. Esse orçamento consiste na elaboração do
planejamento do fluxo de caixa (entradas e saídas) mediante informações obtidas pelos
demais orçamentos, nas quais podem ser visualizadas a sobra ou a falta de caixa, que
devem ser solucionadas para que seja viável a execução dos demais planos.
O objetivo desse orçamento está em assegurar recursos monetários suficientes

para atender às operações da empresa estabelecidas nas outras peças orçamentárias.
O orçamento de caixa está sujeito a improbabilidades e fracassos; é necessário ter uma
margem de segurança que permita atender a um ocasional erro da previsão.
6.1 ORÇAMENTO DE CAPITAL DE GIRO

O capital de giro representa a porção dos recursos investidos nas atividades do
dia a dia, ou seja, na condução do negócio. Pode-se conceituar, então, como a parcela
de recursos aplicados no ciclo operacional das empresas visando à manutenção do
volume de suas operações. São recursos para pagar salários, impostos, fornecedores de
matérias-primas, materiais e serviços, aluguel etc. E os recursos recebidos das vendas,
sejam à vista, parceladas. Podemos, ainda, incluir a venda de algum bem da empresa
que não está utilizando ou deseja fazer uma atualização para outro equipamento mais
moderno. E nessa dinâmica entre recebimento e pagamentos ao longo do tempo, pode
ser que exista falta de caixa para pagar os recursos, ou sobra deles. Se a empresa
receber mais e mais rápido do que paga, terá provavelmente uma situação de sobra de
caixa, mas o contrário quase sempre é a regra. Para entender melhor de onde vem essa
necessidade, vamos analisar a Figura 16 a seguir:
Figura 16 – Origem do capital de giro
Fonte: o autor
89
Nesse exemplo hipotético de um empreendimento, fica evidente que ele precisa
pagar os fornecedores com 40 dias. No entanto, vai receber com 160 dias depois de
efetuada a compra. Ou seja, nesse exemplo, é indiscutível que existe um desencaixe
financeiro, pois paga-se antes de receber dos clientes em 80 dias.
E nesse período, o empreendimento precisa gerenciar de onde virá o dinheiro

para o pagamento de suas atividades diárias. Perez Junior, Pestana e Franco (1997, p.
121) citam as principais finalidades do orçamento de caixa:
a) Revelar a posição financeira provável em um momento futuro, como resultado das

operações planejadas.
b) Indicar excessos ou insuficiências de saldos.
c) Indicar necessidades de empréstimos ou, inversamente, disponibilidade de fundos
para investimentos temporários.
d) Permitir a coordenação dos recursos financeiros em relação ao capital de giro, às
vendas, aos investimentos e ao capital de terceiros.
e) Estabelecer bases sólidas para a política de crédito.
f) Estabelecer bases sólidas para o controle da posição financeira.
6.2 ORÇAMENTO DE FINANCIAMENTOS

Verificamos que o orçamento de investimentos é a fase da busca de necessidade
de equipamentos, aumento de estrutura, de forma geral para atender o orçamento de
vendas. O orçamento de financiamentos vai apresentar o planejamento financeiro para
fazer frente aos recursos que serão desembolsados nas aquisições, obras, serviços etc.
Um dos grandes erros que ocorrem por parte dos gestores é utilizar recursos
de capital de giro, que geralmente são mais onerosos, ou seja, mais caros para financiar
investimentos. Isso pode gerar um colapso nas atividades operacionais, ou seja, do dia
a dia do empreendimento, fazendo que os compromissos não sejam efetuados nas
datas previstas, gerando estresse com fornecedores, bancos, impostos e até com o
pagamento dos colaboradores.
E como geralmente os recursos para aumento de infraestrutura são elevados,

isso terá um impacto relevante se não for bem planejado. Nessa fase, caso o
empreendimento não possua reservas de caixa, precisa fazer pesquisas de linhas de
crédito de longo prazo em bancos, analisar valor das parcelas, taxa de juros e identificar
a melhor opção. Pode também ocorrer por meio de empréstimos dos sócios, desde que
devidamente registrado na contabilidade.
90
6.3 ORÇAMENTO DE DESPESAS FINANCEIRAS
Para Zdanowicz (2000), o orçamento de despesas financeiras é o instrumento
que irá relacionar futuros desembolsos destinados à manutenção do capital de giro
ou do capital fixo necessários à ampliação, expansão, modernização, diversificação e
relocalização da empresa no período projetado. Esse orçamento prevê os gastos com
juros, descontos financeiros concedidos, variação monetária passiva, tarifas bancárias
diversas, imposto sobre operações financeiras (IOF), cobrança bancária etc.
O orçamento de despesas deverá contemplar os gastos que irão incorrer na

empresa mediante decisões de empréstimos e/ou financiamentos a serem captados
pela empresa. O principal objetivo do orçamento das despesas financeiras relaciona-se à
importância que reveste, no momento de sua elaboração, quando a empresa se habilita
a captar recursos de terceiros e, em contrapartida, devolve à instituição financeira o
valor emprestado mais os encargos financeiros correspondentes.
As despesas de financiamento consistem nas aquisições de itens considerados

ativos fixos, ou nas operações de reforço de capital de giro de longo prazo, de
financiamentos subsidiados e nos contratos firmados de arrendamento, o leasing. Outra
característica das despesas financeiras de financiamento é que elas corresponderão a
obrigações da empresa de longo prazo. Nesse grupo, também serão incluídas as receitas
financeiras que são ganhos e rendimentos não ligados à atividade principal da empresa
oriundos do excesso de recursos financeiros que serão aplicados em bancos ou mesmo
nas vendas a prazo. São os juros recebidos, descontos financeiros recebidos, variação
monetária ativa, rendimento de aplicações financeiras etc.
Geralmente, as receitas financeiras são menores que as despesas financeiras

e o resultado entre elas, isto é, o que se ganha e o que se paga, é denominado de
“despesas financeiras líquidas”. Esse orçamento é muito influenciado pelo orçamento de
investimentos, uma vez que parte deste é financiado por recursos de terceiros.
6.4 ORÇAMENTO DE MARKETING

Com o advento de novas tecnologias, grande oferta de produtos, concorrência
e formas de comunicação entre as pessoas, a área de marketing tem ganhado destaque
dentro do orçamento empresarial, tornando-se, em muitos empreendimentos, mais
uma peça orçamentária, deixando de ser apenas um dos itens a serem considerados
junto ao orçamento de vendas, apesar de ainda ser comum empreendedores julgarem
que marketing é uma área responsável apenas pela publicidade e propaganda.
91
Por exemplo, o consumidor da internet é diferente do consumidor convencional.
Peruzzo (2015) aponta que o consumidor da internet é exigente, não aprecia demora,
seja para visualizar uma página ou para receber um produto e, quando decide reclamar,
não poupa palavras, pesquisa muito antes de comprar, enfim, é um consumidor
extremamente atento aos seus direitos. Portanto, para estabelecer um relacionamento
que atenda às especificidades do perfil desse tipo de consumidor, dois tipos de
investimentos são fundamentais: o primeiro diz respeito a conhecer e satisfazer suas
necessidades; o segundo investimento deve buscar a conquista de sua confiança
(HART; JOHNSON, 1999). Neste sentido, de acordo com Gordon (1998), a organização
pode aprimorar o favorecimento com o qual o cliente vê sua marca ao dar à organização:
• Personalidade que corresponda à imagem preferida do cliente sobre a organização,

em áreas como confiança, profissionalismo, técnica, honestidade, sofisticação etc.
• Atitudes que o cliente veja como simpáticas, aperfeiçoadas, compreensivas em
relação aos seus interesses pessoais e individuais.
• Competitividade que demonstre superioridade em relação às ofertas e opções
alternativas.
No entanto, mais importante do que transferir essa imagem ao cliente é

conseguir mantê-la efetivamente em funcionamento. Entre tais elementos, percebe-se
que o marketing é uma área que não pode ficar subordinada à área de vendas, mas, sim,
atuar conjuntamente para elaboração do orçamento. Sarquis e Ikeda (2003) acreditam
que os autores de obras sobre orçamento ainda tratam o orçamento de marketing de
forma limitada, sendo esse orçamento contemplado de forma estratificada em outros
orçamentos de receitas e despesas. Esses autores ainda apresentam fatores para
essa ocorrência, tais como: o orçamento de marketing ser geralmente considerado
de menor importância dentro do processo de decisão em relação a outros processos
decisórios, a não percepção da importância do processo de planejamento em relação
ao orçamento de marketing e suas ferramentas. Em muitos casos, inclusive, tem-se a
existência de planos de marketing sem uma mera mensuração dos resultados do que
está sendo proposto.
Esses autores defendem, ainda, que um planejamento de marketing precisa do

seu próprio orçamento, o que vai permitir verificar os gastos do próprio plano e, ainda,
possibilitar a análise do resultado (lucro/prejuízo), retornos e viabilidade do proposto.
Os gastos que geralmente compõe o orçamento de marketing são os apresentados na
Tabela 1 a seguir:
92
Tabela 1 – Gastos com Marketing
GASTOS COM MARKETING
• Propaganda (TV, rádio, jornal, placas, outdoor,

front light).
• Promoção de vendas/merchandising (degustação,
incentivos, feiras, amostra grátis, demonstrações,
expositores e displays).
Comunicação
• Relações públicas/publicidade, obras de caridade,
assessoria de imprensa, eventos, patrocínio de
atividades comunitárias.
• Marketing direto, mala direta, catálogos e
telemarketing.
• Tendências nacionais e internacionais.
• Testes de marketing.
Pesquisas • Pesquisas evolutivas.
• Aquisição de publicações, banco de dados e
materiais de pesquisa.
• Comissões sobre vendas.
• Pré e pós-vendas.
• Recrutamento, seleção, treinamento e
Vendas
desenvolvimento de profissionais de vendas.
• Convenções e reuniões.
• Publicações e materiais específicos de vendas.
• Melhora de produtos atuais.

• Desenvolvimento de novos produtos.
Desenvolvimento de • Testes funcionais dos produtos.
produtos • Desenvolvimento e treinamento de novos
fornecedores.
• Patentes.
• Reparo e assistência técnica.
• Trocas, devoluções de produtos.
Serviços aos clientes • Suporte aos distribuidores e varejistas.
• Serviço de atendimento a informações aos
consumidores, reclamações e sugestões.
• Fretes, transportes, armazenamento e estocagem

de produtos.
Distribuição
• Centros de distribuição, segurança, falhas e
avarias de entrega.
93
• Pessoal (salários, encargos, benefícios e
treinamento).
• Materiais de consumo, móveis, equipamentos e
Marketing
softwares.
• Viagens, deslocamentos.
• Rateio por uso de infraestrutura da organização.
Fonte: adaptado de Sarquis e Ikeda (2003)
Há possibilidade de você julgar que a elaboração do orçamento, por meio

de suas peças orçamentárias, pode ser exclusivamente de empresas que já atuam
no mercado há algum tempo. Se pensou nisso, está enganado! Não convém sermos
fantasiosos em pregar que todo empreendimento nasce de um planejamento prévio.
Existem empreendimentos que nascem de um fenômeno chamado empreendedorismo
de necessidade, em que o indivíduo, por uma ausência de empregabilidade, se vê
obrigado a iniciar uma atividade para preservar a sua subsistência e de sua família.
Existem casos em que o próprio empreendimento é fruto de um planejamento. As

cooperativas, por exemplo. Elas nascem por meio da identificação de uma necessidade
de uma comunidade, bairro, cidade, grupo de pessoas com atividades parecidas, mesma
formação etc., em superar, melhorar, ter acesso a um recurso que não tinham, ou se
tinham, era muito oneroso. Logo, esse grupo de pessoas com anseios congêneres, por
meio do planejamento de um empreendimento coletivo (a cooperativa), se lança no
mercado para oferecer respostas às demandas também coletivas.
E imagine um empreendimento que, de fato, ainda não nasceu, não está em

atividade. Contudo, já está em curso para ser aberto. Ele pode, por meio do chamado
plano de negócios, efetuar projeções do quanto vai faturar. E com o portfólio de
produtos e serviços a oferecer no mercado, identificar os sacrifícios financeiros para
efetuar a produção e venda, os investimentos necessários, a projeção de gastos com o
marketing, custos de produção, administração do negócio, despesas tributárias etc. Ou
seja, entra em ação a projeção das peças orçamentárias.
DICA
Para saber mais e aprofundar seus conhecimentos a respeito das peças
orçamentárias e como elas resultam em informações a respeito do resultado
esperado, bem como relevância do controle do orçamento, indicamos a leitura
do livro Orçamento Empresarial Integrado – Metodologia, Elaboração, Controle e
Acompanhamento de Pedro Schubert, publicado pela editora Freitas Bastos.
O livro apresenta a elaboração orçamentária de forma diferente das obras
até aqui publicadas. Sua concepção sistêmica tem como objetivo a obtenção
da demonstração do resultado do exercício, do ﬂuxo de caixa, da geração
de caixa e do balanço patrimonial. O texto é objetivo e o exemplo numérico
claro; as transferências dos valores de uma peça para outra são indicadas em
cada quadro e a sequência de encerramento do orçamento é bem definida.
94
RESUMO DO TÓPICO 2
• As peças orçamentárias que compõem as demonstrações financeiras projetadas:

orçamento de vendas, orçamento de marketing, orçamento de produção/fabricação,
orçamento de despesas operacionais, orçamento de investimentos e orçamento de
financiamentos/caixa.
• Como cada uma dessas peças se conecta à peça anterior ou sucessora na elaboração
e consolidação do orçamento empresarial. Cada um dos componentes orçamentários
tem a mesma conotação de uma peça de um quebra-cabeça, em que a reunião
organizada de todas essas peças faz sentido.
• Que o orçamento de vendas é a primeira e principal peça orçamentária do orçamento

da organização e que existe uma série de fatores que devem ser considerados na
elaboração desse orçamento.
95
AUTOATIVIDADE
1 O objetivo do orçamento de vendas é permitir à empresa ter consciência de seu
potencial de atuação dentro do mercado consumidor. O primeiro passo para
estabelecer o orçamento de vendas é definir os fatores limitadores ou restrições por
meio de um diagnóstico do seu ambiente interno e externo, permitindo identificar
fatores que podem afetar as previsões de vendas da empresa. Sobre os fatores
internos a serem considerados na elaboração do orçamento de vendas, assinale a
alternativa CORRETA:
a) ( ) Histórico de vendas, histórico de produção, histórico de demonstrativos

financeiros, histórico de operações..
b) ( ) Tendências globais de consumo, relacionamento com fornecedores, relacionamento
com stakeholders, pesquisas de mercado.
c) ( ) Mercados, competitividade, economia/governo, tecnologia, impactos ambientais.
d) ( ) Produção, vendas/marketing, engenharia, gestão/finanças.
2 A base do orçamento de vendas está no crescimento histórico e esperado da empresa,

assim como do setor econômico como um todo. Há diversos métodos de previsão e
escolha de um ou mais de um deles se faz em função das características da empresa.
Sobre as empresas que trabalham com produtos sazonais, analise as sentenças a
seguir:
I- Uma alternativa é atrelar a produção aos picos de vendas, resultado em grande

capacidade de produção anual.
II- A empresa pode manter seu ritmo de produção de forma constante, com menor
capacidade produtiva e maior investimento em estoques.
III- A empresa deve manter somente uma ou duas linhas de produtos de forma a garantir
o nível de produção e vendas esperado.

96
3 A área de marketing tem ganhado destaque dentro do orçamento empresarial,
tornando-se, em muitos empreendimentos, mais uma peça orçamentária
independente do orçamento de vendas. O marketing será responsável por estabelecer
um relacionamento que atenda às necessidades dos consumidores, satisfazendo
suas necessidades e conquistando sua confiança. Considerando como a organização
pode fazer para aprimorar a percepção do cliente a respeito de sua marca, classifique
V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) Personalidade que corresponda à imagem preferida do cliente sobre a organização,

em áreas como confiança, profissionalismo, técnica, honestidade, sofisticação etc.
( ) Promoção de vendas/merchandising (degustação, incentivos, feiras, amostra grátis,
demonstrações, expositores e displays).
( ) Atitudes que o cliente veja como simpáticas, aperfeiçoadas, compreensivas em
relação aos seus interesses pessoais e individuais.
a) ( ) V – F – F.
b) ( ) V – F – V.
c) ( ) F – V – F.
d) ( ) F – F – V.
4 Existem diversos métodos de previsão que podem ser utilizados para elaboração
de um orçamento de vendas. Os gestores devem considerar a experiência, e a
intuição dos administradores da área é fundamental para se assegurar previsões
acertadas. Disserte sobre quais os possíveis métodos que podem ser utilizados pelas
organizações para estimar vendas.
5 O orçamento de despesas financeiras irá relacionar futuros desembolsos destinados

à manutenção do capital de giro ou do capital fixo necessários à ampliação, expansão,
modernização, diversificação e relocalização da empresa no período projetado. Esse
orçamento prevê os gastos com juros, descontos financeiros concedidos, variação
monetária passiva, tarifas bancárias diversas, imposto sobre operações financeiras
(IOF), cobrança bancária etc. Disserte sobre o que deve ser contemplado na
elaboração do orçamento financeiro.
97
98
O QUE É O PLANEJAMENTO EMPRESARIAL?
1 INTRODUÇÃO
Acadêmico, no Tema de Aprendizagem 3, abordaremos aspectos introdutórios

sobre o planejamento empresarial. Não há possibilidade de dialogar sobre orçamento
sem antes falar em planejamento. Por isso, no decorrer desta unidade, você terá
acesso à informações que vão permitir entender melhor algumas características do
planejamento. Vamos começar imaginando fatos do dia a dia que podem favorecer o
entendimento da importância do planejamento em nossas vidas.
Ao acordar em uma manhã, a primeira autodeliberação cognitiva que você

tem é: “vou construir uma casa”. Isso seria possível? Ou, ainda, seria possível essa
autoinfligida determinação sem ter pensado nisso nos últimos meses ou anos, falando
com alguém, lido a respeito, assistido a algum vídeo, filme, viajado a algum lugar? Afinal
de contas, não é uma decisão do tipo “vou comprar um sorvete agora”! Ou melhor, “vou
comprar um sorvete, porque está calor e estou na frente de uma sorveteria com uma
grande imagem de pessoas se deliciando com taças de sorvete de vários sabores,
coloridas e chamativas”.
De forma geral, sem ter tido alguma influência do meio que vive, ou motivadores
para tomar essa decisão, assim, do nada, isso seria algo considerado excessivamente
estranho ao comportamento humano esperado. A decisão a respeito de construir uma
casa é bem diferente de comprar ou não um sorvete. É quase como aquela anedota
popular “você vai casar ou comprar uma bicicleta?” Primeiramente, uma residência
dentro de padrões normais para uma família de quatro pessoas e um sorvete que
não seja apenas gelo com algum aromatizante saborizante, custam muitos milhões
de unidades monetárias diferentes. O montante de recursos financeiros empregados
em uma casa seguramente corresponderia a mais de uma centena de milhares de
unidades de sorvete.
Posteriormente, no tempo para concluir as ações propostas e, nesse quesito,

é certa a dispensa de explicações a respeito. Temos, ainda, a quantidade de pessoas
envolvidas, processos e etapas, em que, inclusive, algumas só podem ocorrer depois de
outras já terem sido concluídas. Para construir a casa, não tem como colocar o telhado
sem que as paredes e estrutura para recebê-lo estejam prontas.
Instalar a fiação elétrica sem antes os condutores para os fios terem sido
acomodados. E muitos outros processos que requerem a dependência de estruturas
anteriores concluídas. Para a compra do sorvete, talvez possamos imaginar que existe
99
também uma ordem natural, porém, quase nada. Com base no exemplo da casa e do
sorvete, podemos dizer que, entre propor uma ação e concluí-la, existe um planejamento
envolvido. Pode ser que você acorde de manhã e pense “vou comprar sorvete!” Tudo
bem, parece algo insignificante no contexto do dia a dia. Contudo, para que isso se
concretize, sua mente vai te levar a ações para que isso ocorra. E para construir uma
casa também. No entanto, esse planejamento é mais alongado, e muito possivelmente
passou por algumas fases, tais como: Por que? Quais os benefícios esperados? Como?
Com quem? Quais os recursos necessários? Qual o tempo previsto? Dentre outros.
Agora, chegou a sua vez. Se você julgasse que chegou o momento de construir
uma casa para você morar, quais seriam os motivadores para essa decisão? Quais os
primeiros passos que consideraria? Que informações imagina necessárias? Em quanto
tempo pretende realizar esse projeto? Pense sobre isso. Perceba que esse desafio é algo
interessante para despertar algumas abstrações e lhe trazer alguns aspectos que não
estava imaginando antes, como, por exemplo, em que bairro vou construir a residência?
Qual o tamanho do terreno? Quais os motivadores para escolher esse bairro? Existe
alguma regulamentação sobre a construção de casas para esse local específico? Será
totalmente térrea ou de andar? Ou seja, você pode, a partir do mapeamento das etapas
do processo, identificar riscos e oportunidades, olhar para o que já existe de consolidado
no mercado, propor coisas novas e conhecer detalhes que antes não tinha percebido.
E quando se fala em organizações, esse ambiente se amplia ainda mais, face a ser um
ambiente mais intrincado, dinâmico e multifacetado.
2 O QUE É O PLANEJAMENTO EMPRESARIAL?

De acordo com Silva (2001), o planejamento, parte fundamental da administração,
teve suas origens nas mais remotas civilizações, desde o momento em que o homem
precisou realizar tarefas e organizar recursos disponíveis. Em sua obra Teorias da
Administração (2001), o autor descreve diversas civilizações como a civilização Suméria,
Egípcia, Babilônica, Chinesa, dentre outras, exemplificando tal afirmação.
Segundo o autor, os sacerdotes dos templos sumérios, por meio do imenso

sistema tributário, coletavam e administravam grandes somas de bens e valores,
incluindo rebanhos, propriedades rurais e rendas. Por outro lado, Hindle (2002) conta que
os primeiros conceitos de planejamento, embora nem reconhecidos como tais, devem
provavelmente ter surgido ainda na pré-história, entre as primitivas “donas-de-casa”,
que tinham que, de certa forma, ter alguns conhecimentos de planejamento. O certo
é que, somente em meados de 1900, foram desenvolvidos sistemas de administração
orçamentária como uma forma rudimentar de planejamento.
100
Para Chiavenato (2015), o planejamento envolve a determinação dos objetivos
pessoais ou organizacionais, a formação de programas e rotas de ação para sua
realização, o desenvolvimento de cronogramas e cronogramas de ação e a atribuição de
responsabilidades para sua implementação. O planejamento, portanto, precede todos
os esforços e ações, pois são os planos e programas que determinam o tipo de decisões
e atividades necessárias para o alcance dos objetivos desejados.
Nesse sentido, em um primeiro momento, o planejamento é de natureza

intelectual. É um trabalho mental. É estar olhando para frente e se preparando para o
futuro. Em um segundo momento, o planejamento está associado com um conceito
de ação executiva que incorpora as habilidades de antecipar, influenciar e controlar a
natureza e a direção da mudança.
E, certamente, as organizações podem ter sucesso na utilização eficaz de

seus recursos humanos, financeiros e materiais somente quando sua administração
decide com antecedência seus objetivos e métodos para alcançá-los, ou seja, aplicação
do planejamento. Sem isso, o esforço proposital e coordenado não é possível, e os
resultados seguramente serão o caos, a confusão e o desperdício de recursos.
De acordo com Chiavenato (2015), o planejamento, no contexto organizacional,

encontra-se na base de todas as outras funções gerenciais, incluindo organização,
pessoal, direção e controle. Na ausência de planejamento, será impossível decidir quais
atividades são necessárias, como devem ser combinadas em funções e departamentos,
quem será responsável por que tipo de decisões e ações e como as várias decisões e
atividades devem ser coordenadas.
E na ausência da coordenação envolvendo as atividades gerenciais citadas

anteriormente, o quadro de funcionários não pode prosseguir e a direção não pode ser
exercida. O planejamento também é um pré-requisito essencial para o desempenho da
função de controle, pois fornece critérios de avaliação de desempenho. O planejamento,
portanto, precede todas as funções gerenciais.
O planejamento é função de todo gestor. Todo gestor planeja, independentemente

do nível em que opera na organização. Do diretor administrativo ao supervisor de
primeira linha – todos planejam em uma organização, embora a amplitude e o escopo
variem de acordo com o nível da hierarquia. Segundo Chiavenato (2015), planejar,
controlar, organizar, prover pessoal e dirigir são funções gerenciais projetadas para
realizar os objetivos organizacionais. O planejamento, entretanto, precede todas as
outras funções. É apenas por meio do planejamento que o gestor decide o que fazer,
quando fazer e quem fará.
101
ESTUDOS FUTUROS
Antes de começar o planejamento estratégico é comum surgirem
algumas dúvidas de como ele pode ser elaborado, o que levar
em consideração e como garantir sua aplicabilidade. No decorrer
desta unidade e da Unidade 3, você aprenderá mais a respeito.
Mas como dica, vamos falar de alguns pontos essenciais que
podem ser utilizados. Em primeiro lugar, é preciso ter clareza
sobre o que se deseja para a empresa no próximo período
(geralmente no próximo ano), quais objetivos deseja alcançar.
Você também precisará conhecer mais sobre o produto ou
serviço que deseja ofertar e quais seus principais benefícios para
os clientes. Conhecer os clientes e ter uma proposta de valor clara
também é fundamental para garantir a confecção de um bom
planejamento que terá resultados eficazes. Por fim, antes de iniciar
seu planejamento, é necessário realizar uma análise estratégica
do seu negócio. Para isso, podem ser utilizadas ferramentas como
a análise SWOT. Para saber mais como utilizar, basta acessar o
link e baixar o PDF gratuito do Sebrae: https://www.sebrae.com.
br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/ME_Analise-Swot.PDF.
O planejamento e o controle caminham juntos. E não se pode controlar o que

não é planejado sem previsibilidade. Entre tais elementos, o planejamento possui
algumas características fundamentais, as quais listamos a seguir:
1. Planejar é olhar para o futuro.

2. O planejamento envolve uma linha de ação predeterminada.
3. O planejamento descobre a melhor alternativa dentre as muitas alternativas
disponíveis.
4. O planejamento requer um tempo considerável para implementação.
5. O planejamento é um processo contínuo.
6. O objetivo do planejamento é atingir da melhor forma os objetivos predeterminados.
7. O planejamento integra várias atividades da organização.
8. O planejamento é feito para um período específico.
9. O planejamento não apenas seleciona os objetivos, mas também desenvolve políticas,
programas e procedimentos para alcançá-los.
10. O planejamento é um processo interdependente que coordena as várias atividades
empresariais.
11. O planejamento direciona os membros da organização.
12. O crescimento e a prosperidade de qualquer organização dependem do planejamento.
13. O planejamento é necessário em todos os níveis de gestão.
102
Diante desses itens listados, pode-se perceber, ainda que de forma introdutória,
os motivos para se utilizar o planejamento nas organizações. Vamos, em seguida, nos
aprofundar nos possíveis motivos para utilização do planejamento.
3 PLANEJAMENTO: MOTIVOS PARA SUA UTILIZAÇÃO

Quando se fala em planejamento, concomitantemente, estamos falando e
olhando para o futuro e, de acordo com Lucio Junior (2012), existem alguns motivos
primordiais para se planejar, o elencados a seguir:
1. Reduz a incerteza. Segundo Oliveira (2002), o exercício sistemático do processo de

planejamento contribui para a redução das incertezas existentes no processo decisório
e, consequentemente, provoca o aumento da probabilidade do alcance dos objetivos,
desafios e metas estabelecidos pela empresa, constituindo, dessa forma, um processo
contínuo de pensamento sobre o futuro e, portanto, envolvendo incertezas.
2. Traz cooperação e coordenação. O planejamento pode trazer cooperação e coordenação
entre várias seções da organização. As rivalidades e conflitos entre departamentos
poderiam ser evitados por meio de planejamento. Além disso, o planejamento evita
duplicação de trabalho.
3. Economia em operação. O planejamento seleciona as melhores alternativas entre
as várias alternativas disponíveis. Isso levará à melhor utilização dos recursos. Os
objetivos da organização são alcançados facilmente.
4. Antecipa contingências imprevisíveis. Alguns eventos não puderam ser previstos.
Esses eventos são denominados como contingências. Esses eventos podem afetar
o bom funcionamento de uma empresa. O planejamento fornece uma provisão para
atender a tais contingências e enfrentá-las com sucesso.
5. Alcance dos objetivos predeterminados. As atividades de planejamento visam atingir
os objetivos do empreendimento. A realização oportuna dos objetivos só é possível
por meio de um planejamento eficaz.
6. Reduzir a concorrência. A existência de concorrência permite que a empresa tenha
uma chance de crescimento. Ao mesmo tempo, a competição acirrada deve ser
evitada. É possível reduzir a competição por meio do planejamento.
7. Evitar a mortalidade organizacional. Segundo Lucio Junior (2012), com o mercado
supercompetitivo, independentemente da situação econômica local, nacional ou mundial,
as empresas vêm enfrentando sérias dificuldades na manutenção de suas atividades.
Muitas vezes, por não perceber as novas perspectivas, elas acabam perdendo o seu espaço
no mercado e fechando as portas. E este é um fator importante para a sobrevivência
das organizações, pois, segundo Zago (2000), a variabilidade do ambiente e a incerteza
econômica promovem um fluxo constante de inovação, flexibilidade e desenvolvimento
de produtos. E esse fluxo pode significar uma oportunidade ou uma ameaça.
103
INTERESSANTE
O planejamento estratégico é muito utilizado para definir
os rumos e próximos passos da organização. Por se tratar
de um processo com certas especificidades, muitas vezes
os pequenos e médios empresários acreditam que o
planejamento estratégico é feito somente para grandes
empresas. Essa concepção pode ser considerada um mito,
pois o planejamento é essencial para que negócios de
qualquer porte deem certo. Diversas pesquisas apontam
sobre a necessidade de garantir a sobrevivência para
pequenos e médios negócios, especialmente nos primeiros
anos, já que estão se inserindo no mercado e começando a
se posicionar. Por oferecer um direcionamento, necessitar
de conhecimentos aprofundados sobre o negócio e
seu ambiente interno e externo, bem como estabelecer
indicadores que podem ser acompanhados pelo gestores
da organização, o planejamento se torna essencial para
garantir o sucesso de pequenos e médios negócios.
104
LEITURA
COMPLEMENTAR
CONHEÇA O PASSO A PASSO PARA O PLANEJAMENTO EMPRESARIAL
Sebrae
A concorrência é um desafio para empreendimentos de todos os portes.

Sobreviver em um mercado altamente competitivo requer preparo, e um bom
planejamento empresarial vai ajudar você a alcançar o sucesso desejado. O planejamento
empresarial é indispensável para construir cenários, analisar dados, traçar metas e
chegar aos seus objetivos.
Muitos empreendimentos relegam o planejamento para um segundo plano, o

que traz riscos para a sua existência. Para ter uma melhor gestão do seu negócio, a
indicação é fazer um planejamento de metas, que vai auxiliar você a organizar estratégias
com parâmetros e opções de ações e tarefas para seu empreendimento.
Essa é uma ferramenta poderosa, capaz de apontar eventuais obstáculos e

oportunidades para o crescimento da sua empresa. Importante distinguir conceitos
como meta e objetivo para começar a fazer o seu planejamento. As metas são etapas a
cumprir para o seu negócio alcançar os objetivos traçados.
Primeiros passos
Comece detalhando o campo de atuação do seu negócio de forma clara,

sem estreitar ou ampliar excessivamente essa definição. O próximo passo é fazer um
diagnóstico do empreendimento, buscando encontrar os pontos fortes e fracos. Isso vai
permitir você identificar o que pode ser melhorado.
Você precisa conhecer bem os seus clientes para entender o que eles precisam,
seus problemas e como pode oferecer os melhores produtos e serviços, bem como
quanto estão dispostos a pagar. Confira quatro dicas para o seu planejamento
1. Defina as metas a serem alcançadas
Procure descrever minuciosamente as metas. Isso vai ajudar você a caminhar

para onde quer chegar. Para cada meta, defina a sua importância e prioridade.
Lembre-se de que isso vai permitir caminhar passo a passo até o alcance dos
objetivos do seu planejamento.
105
2. Estabeleça e garanta os recursos necessários
De nada adianta boas ideias se não houver recursos financeiros, tecnológicos,

de pessoal ou outro, necessários para o cumprimento das metas estabelecidas.
3. Estabeleça prazos
Procure definir o começo, o meio e o fim para as suas metas, detalhando o prazo
em que cada etapa deve ser concluída. Assim, a sua empresa terá um panorama da
proximidade para alcançá-las.
4. Defina um responsável
É fundamental ter uma pessoa responsável por acompanhar a concretização

do que foi planejado para, no tempo certo, se for preciso, rever metas e prazos. O
planejamento empresarial é um conjunto de processos, contínuos e sistemáticos, que
permitem concentrar atenção, recursos e esforços das empresas para alcançar as
suas metas. Uma vez definido, você terá um cenário mais claro sobre a sua empresa e
poderá partir para a criação de um plano de ação, que vai ajudar seu empreendimento a
alcançar cada etapa definida.
Nessa fase, utilize ferramentas que vão ajudar a fortalecer a planejar melhor
as suas vendas e definir os melhores preços dos seus produtos e serviços, bem como
os melhores canais para alcançar o seu consumidor. Inspire-se em outros parceiros ou
até mesmo analise a possibilidade de aproveitar oportunidades de negócios que eles
oferecem para a venda dos seus produtos e serviços.
Tenha certeza de que, com planejamento, a sua empresa vai estar no caminho
do sucesso. Transforme suas ideias em bons negócios e prepare-se para os lucros!
Fonte: https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/conheca-o-passo-a-passo-para-o-planeja-
mento-empresarial,a774119c93d82810VgnVCM100000d701210aRCRD#:~:text=O%20planejamen-
to%20empresarial%20%C3%A9%20um,para%20alcan%C3%A7ar%20as%20suas%20metas. Acesso em:
6 fev. 2023.
106
RESUMO DO TÓPICO 3
• Que o planejamento determinará os planos e programas para decisões e atividades

necessárias para o alcance dos objetivos desejados. O planejamento, portanto,
precede todos os esforços e ações da organização, sendo uma bússola para guiar
suas atividades durante determinado período de tempo.
• Que o planejamento é uma visão de futuro da organização e está diretamente

associado com as ações executivas que incorporam as habilidades de antecipar,
influenciar e controlar a natureza e a direção da mudança.
• Que o planejamento e o controle caminham juntos. Não é possível controlar o que

não é planejado ou não possui certa previsibilidade. Para isso, é necessário conhecer
os elementos e características fundamentais que compõem o planejamento para
elaborá-lo de forma a facilitar sua implementação e controle.
• Por fim, aprendeu que há motivos fundamentais para se planejar. O planejamento

reduz a incerteza, traz cooperação e coordenação, favorece a economia em operação,
antecipa contingências imprevisíveis, facilita o alcance dos objetivos organizacionais,
reduz a concorrência e evita a mortalidade organizacional.
107
AUTOATIVIDADE
1 O planejamento antecede todas as funções gerenciais e é função de todo gestor
realizá-lo, independentemente do nível em que opera na organização, a amplitude de
suas responsabilidades e o escopo possam variar de acordo com o nível da hierarquia.
Sobre as funções gerenciais projetadas para atingir os objetivos organizacionais de
acordo com Chiavenato (2015), assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Planejar, controlar, organizar, prover pessoal e dirigir.

b) ( ) Motivar, gerenciar, controlar, distribuir atividades e monitorar.
c) ( ) Treinamento, desenvolvimento, remuneração, admissão e rescisão.
d) ( ) Acompanhamento, desenvolver estratégias, recrutar pessoas e implementar
ações voluntárias.
2 O planejamento é parte fundamental da administração, teve suas origens nas mais

remotas civilizações, desde o momento em que o homem precisou realizar tarefas e
organizar recursos disponíveis. Com base na evolução do planejamento com o passar
do tempo, analise as sentenças a seguir:
I- Somente em meados de 1900 foram desenvolvidos sistemas de administração

orçamentária como uma forma rudimentar de planejamento.
II- O planejamento é uma característica de sociedades ocidentais e não está presente
em países do oriente.
III- Os primeiros conceitos de planejamento foram desenvolvidos entre as primitivas
“donas-de-casa”, que tinham que, de certa forma, ter alguns conhecimentos de
planejamento para gerenciar as atividades do lar.

108
3 O planejamento encontra-se na base de todas as outras funções gerenciais
da organização. Sem planejamento, não é possível decidir quais atividades são
necessárias, como devem ser combinadas em funções e departamentos ou quem
será responsável por que tipo de decisões e coordenação das atividades. Sobre os
motivos para realizar um planejamento, classifique V para as sentenças verdadeiras e
F para as falsas:
( ) O planejamento pode trazer cooperação e coordenação entre várias seções da

organização. As rivalidades e conflitos entre departamentos poderiam ser evitados
por meio de planejamento.
( ) O planejamento está ligado ao nível tático da empresa e é utilizado pela média
gerência para garantir que suas táticas sejam executadas de forma organizada pela
equipe operacional.
( ) O planejamento permite que a empresa liste de forma detalhada todas as ações que
devem ser realizadas no próximo mês, facilitando o controle mensal das atividades
mais simples da organização.
a) ( ) V – F – F.
b) ( ) V – F – V.
c) ( ) F – V – F.
d) ( ) F – F – V.
4 O planejamento é um item essencial das organizações extremamente necessário

para a elaboração do orçamento empresarial. Sem um planejamento prévio, não é
possível para as organizações definir quais ações devem ser implementadas para a
organização em determinado período de tempo. Descreva quais as características
fundamentais de um planejamento.
5 Quando se fala em planejamento, concomitantemente, estamos falando e olhando

para o futuro e há diversos motivos primordiais para se planejar. O primeiro motivo
para se planejar é a redução da incerteza. Explique como o planejamento pode auxiliar
em mais previsibilidade para as organizações.
109
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OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento Estratégico: Conceitos, Metodologia, Prática.

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ZDANOWICZ, J. E. Planejamento Financeiro e Orçamento. 3. ed. Porto Alegre: Sagra

Luzzato, 2000.
111
112
UNIDADE 3 —
PLANEJAMENTO E
• Compreender de forma aprofundada o que é o planejamento empresarial e como

elaborar.
• Compreender quais são os tipos de planejamento empresarial e como se relacionam

com o tempo.
• Compreender quais são as etapas e aspectos fundamentais do planejamento

empresarial.
• Compreender como unir o planejamento elaborado ao orçamento empresarial.
PLANO DE ESTUDOS
TEMA DE APRENDIZAGEM 1 – TIPOS DE PLANEJAMENTO E RELAÇÃO COM O TEMPO
TEMA DE APRENDIZAGEM 2 – ETAPAS E ASPECTOS DO PLANEJAMENTO

ORGANIZACIONAL
TEMA DE APRENDIZAGEM 3 – PLANEJAMENTO E ORÇAMENTO
CHAMADA
113
CONFIRA
A TRILHA DA
UNIDADE 3!
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114
UNIDADE 3 TÓPICO 1 —
TIPOS DE PLANEJAMENTO E RELAÇÃO
COM O TEMPO
1 INTRODUÇÃO
Acadêmico, no Tema de Aprendizagem 1, aprenderemos os tipos de planejamento
existentes e sua relação com a passagem do tempo. Você conhecerá os três principais
tipos de planejamento que devem ser realizados pelas organizações, bem como a
existência de um quarto modelo de planejamento utilizado para que as organizações
garantam um plano B para garantir o resultado esperado.
Para todas as organizações, é necessário realizar o planejamento empresarial e

garantir que todos os níveis sejam contemplados. Da área estratégica até a operação, é
necessário pensar quais são os rumos desejados para a empresa e, dessa forma, garantir
que todas as metas e atividades sejam elaboradas de forma orquestrada para o alcance
dos objetivos da organização.
Por fim, falaremos mais sobre a relação do planejamento com o passar do tempo.
É necessário compreender que, para cada período considerado no decorrer do tempo
de vida da organização, será necessário desdobrar um planejamento. Isso significa
estabelecer objetivos que considerem o curto, médio e longo prazo para aquilo que a
empresa espera de resultados. Você saberá como considerar cada um desses períodos no
momento de estruturar o planejamento de uma organização empresarial.
2 TIPOS DE PLANEJAMENTO
2.1 OS TIPOS DE PLANEJAMENTO

Assim como Frezatti (2015), e muitos outros autores da área de negócios,
existem níveis de abrangência do planejamento. Alguns autores descrevem em três
níveis: estratégico, tático e operacional. Outros autores, como, por exemplo Nouri (2020),
incluem mais um tipo de planejamento e o consideram descaracterizado de nível, pois
pode ocorrer em qualquer um deles: trata-se do planejamento de contingência. Vamos, a
seguir, caracterizar cada um deles.
115
2.1.1 Planejamento Estratégico
Tudo começa no nível mais alto com a definição de uma missão e o lançamento
de uma visão. O planejamento estratégico inclui uma visão geral de alto nível de todo o
negócio. Esse planejamento pode ser considerado o planejamento base para as decisões
de longo prazo. Isso significa que ele contemplará um período que pode compreender até
10 anos. Nessa etapa, é fundamental definir a visão, missão e valores da empresa.
2.1.2 Planejamento Tático

O planejamento tático oferecerá o suporte ao planejamento estratégico. Nessa
etapa são delineadas as etapas que a organização percorrerá para alcançar os objetivos
estratégicos, em geral contemplando o período de um ano, e irá esmiuçar o planejamento
estratégico previamente definido. O planejamento tático terá foco no cumprimento das
metas estratégicas, enquanto os planejamento operacional terá foco em como a empresa
poderá cumprir a missão da empresa.
2.1.3 Planejamento Operacional

De acordo com Frezatti (2015), o planejamento operacional irá considerar o dia-
a-dia da empresa. Nesse planejamento, será descrito como se darão as operações e
atividades da empresa. Podem ser considerados como planos contínuos ou planos de
uso único. São gerados para eventos e atividades que serão executadas em uma única
campanha, como, por exemplo, em campanhas de marketing.
2.1.4 Planejamento de contingência

Os planos de contingência são elaborados para situações inesperadas ou em
caso de necessidade de mudanças. Esse pode ser considerado um tipo especial de
planejamento, que não se enquadra nas especificações dos tipos anteriores. Nos planos
de contingência, é possível que os gestores trabalhem com cenários imprevistos, onde é
necessária adaptação para que possa atender a alguma mudança no ambiente interno ou
externo. Os ambientes organizacionais exigem cada vez mais das empresas a capacidade
de adaptação às mudanças, por isso, esse modelo de planejamento é tão necessário.
Segundo Nouri (2020), os planos de contingência devem permanecer nos bastidores em
caso de crise ou imprevisto. Os planos de contingência cobrem uma variedade de cenários
116
possíveis e respostas apropriadas para questões que variam desde o planejamento de
pessoal até a preparação avançada para ocorrências externas que podem impactar
negativamente os negócios. As empresas podem ter planos de contingência para coisas
como responder a um desastre natural, software com defeito ou a saída repentina de um
executivo de um ou outro nível na organização.
NOTA
Os planejamentos precisam convergir e serem integrados para garantir a
boa gestão dentro das empresas. É possível realizar essas convergências
utilizando modelos de gestão atuais, colaborativos e alinhados com
os objetivos e momento da organização. Uma das metodologias mais
utilizadas na atualidade é a gestão ágil, que proporciona comunicação
transparente e entregas de atividades contínuas de forma interativa
durante a gestão de projetos. Outras duas metodologias que também
podem ser utilizadas são os OKRs (Objectives and Key Results) para
construção coletiva de objetivos e o Balanced Scorecard, utilizado para
processos internos e aprendizagem organizacional.
3 RELAÇÃO ENTRE PLANEJAMENTO E TEMPO
3.1 RELAÇÃO COM O TEMPO

De acordo com Chiavenato (2015) e outros autores, o planejamento está
diretamente relacionado com a perspectiva do tempo. Nesse sentido, ele pode ser
visualizado em planejamento de longo, médio e curto prazo. A seguir, vamos entender
melhor a finalidade de cada um deles.
3.1.1 Planejamento de longo prazo

O planejamento de longo prazo geralmente considera um período de três a cinco
anos. Geralmente, é considerado de cinco anos, mas pode chegar a prever cenários para
dez anos. É certo que, ao decidir fazer um curso superior, você tinha um plano de longo
prazo em mente. Você passaria os próximos dois a quatro anos se preparando para se
tornar um professor, um empresário, de forma geral, um profissional de mercado com
o domínio de habilidades e competências necessárias para sua atuação. Seu objetivo
117
de longo prazo seria necessário para garantir que suas atividades diárias o ajudassem
a alcançar o resultado desejado. Você poderia simplesmente ter se matriculado em uma
Instituição de Ensino Superior e feito poucas aulas, tido poucos conteúdos e realizado
provas que não o desafiassem a desenvolver habilidades e competências. Mas, então,
onde você estaria em dois ou quatro anos? Provavelmente, você não teria tido acesso
a conteúdos, metodologias e avaliações para se qualificar para o emprego ou para a
atuação que deseja. Uma organização, especialmente uma empresa, não é tão diferente.
Também precisa de um plano de longo prazo para garantir que as atividades diárias de
seus funcionários contribuam para a missão e as declarações de valor da organização.
Um plano de longo prazo é crucial para o sucesso final da organização. Ele, para
muitas empresas, como construção, hotelaria ou manufatura, geralmente, se estende de
quatro a cinco anos no futuro. Para outros setores de mudança mais rápida, especialmente
empresas de tecnologia, um plano pode olhar apenas dois ou três anos no futuro. Depois
disso, torna-se muito difícil prever o futuro com algum grau de certeza.
Objetivos de longo prazo são aqueles que, por sua própria natureza, influenciam
a direção geral da empresa. Geralmente, a capacidade de atingir metas de longo prazo é
um reflexo genuíno de quão bem os funcionários de nível sênior estão em conformidade
com a missão da empresa. Metas de longo prazo são muito estratégicas. Elas procuram
remediar os problemas de forma permanente para garantir que a empresa possa atingir
seu potencial máximo. Há muito planejamento envolvido no alcance das metas de longo
prazo, pois leva em consideração todos os aspectos da empresa, incluindo fatores sociais,
econômicos e políticos.
3.1.2 Planejamento de curto prazo

Os planos de curto prazo, geralmente, alocam recursos para um ano ou menos.
Eles também podem ser chamados de planos operacionais, porque se referem às
atividades diárias e às operações comerciais padrão. Assim como os planos de longo
prazo, os planos de curto prazo devem ser monitorados e atualizados, e este é o papel
da gerência de nível médio e primeiro. Diferentes níveis gerenciais são responsáveis pela
implementação de diferentes tipos de planos de curto prazo. Por exemplo, um gerente de
departamento pode se sentir confortável implementando um plano operacional para o
ano inteiro para seu departamento.
Um gerente de marketing pode direcionar um plano de três a quatro meses que

envolva a introdução de uma nova linha de produtos. Um líder de equipe só pode se
sentir confortável planejando e implementando atividades muito específicas durante o
período de um mês.
118
3.1.3 Integrando os tempos
Os planos de longo prazo são divididos em vários planos de curto prazo
para facilitar a implementação. No entanto, eles precisam ser integrados de forma
eficaz para alcançar a realização de ambos. Em um processo de planejamento bem-
sucedido, os planos de curto prazo são feitos com referência aos planos de longo
prazo, porque os planos de curto prazo contribuem para os planos de longo prazo.
Como tal, há necessidade de coordenação entre esses dois planos. Ao preparar os
planos de curto prazo, os gestores devem considerar que desejam contribuir para os
objetivos de longo prazo.
Mesmo as pessoas em níveis na organização com ocupações mais operacionais e

menos poder de decisão, também devem ser informadas desse fato. Às vezes, os planos
de curto prazo não contribuem para os planos de longo prazo, embora possam contribuir
para atingir os objetivos organizacionais imediatos, por exemplo, cortar custos de pesquisa
e desenvolvimento para mostrar maior lucratividade. Mas será que isso não pode afetar
objetivos de longo prazo relacionados à melhoria e desenvolvimento de novos produtos
que podem garantir a longevidade da organização?
Outra característica é que o planejamento de curto prazo é temporário e

flexível. O planejamento de longo prazo, por outro lado, é mais concreto. Por exemplo,
você tem um plano de longo prazo para dobrar suas vendas nos próximos cinco anos.
Esse plano não muda repentinamente, no entanto, os planos de curto prazo que você
faz para dar vida à meta de longo prazo podem mudar e, provavelmente, mudam várias
vezes. Para atingir essa meta de longo prazo, você usará vários métodos, processos
etc. Mais ainda, você medirá esses métodos, livrando-se dos que não funcionam e
utilizando os que funcionam.
Outra diferença notável entre o planejamento de curto e longo prazo é que

o último impacta diretamente os rumos da empresa. Digamos que você tenha um
plano de longo prazo para aumentar as taxas de satisfação do cliente para 99% nos
próximos cinco anos. Certamente, essa meta terá um grande impacto em todos os
aspectos da empresa.
Alguns dos planos de curto prazo que você implementou para atingir esse
objetivo não terão efeitos tão duradouros. Na verdade, alguns deles podem ter
efeitos negativos, mas é por isso que os planos de curto prazo não são gravados em
pedra. Você pode se livrar deles a qualquer momento e substituí-los por planos mais
adequados que o ajudem a alcançar seus objetivos de longo prazo de forma mais
eficaz e eficiente.
119
3.1.4 Existe planejamento de médio prazo?
De forma geral, os planejamentos costumam ser considerados como de
longo e curto prazo. No entanto, Markgraf (2019) apresenta argumentos que podem
permitir a contemplação do planejamento de médio prazo. De acordo com a autora, o
planejamento de médio prazo permite solucionar questões além das possíveis de serem
contempladas no curto prazo.
Nessa perspectiva, a empresa pode elaborar ações como, por exemplo,

treinamentos para colaboradores considerando o médio prazo. Nesse horizonte, é possível
alcançar melhores resultados e mais duradouros. No planejamento de longo prazo, é
possível implementar políticas e procedimentos que garantam resultados que não seriam
alcançados no planejamento de curto prazo.
DICA
Você sabia que pode utilizar algumas ferramentas para realizar seu
planejamento empresarial de forma que eles estejam de acordo
com a gestão estratégica da empresa? Alguma das ferramentas mais
conhecidas são:
• 5 Forças de Porter – permite identificar pontos de melhoria durante

o planejamento estratégico.
• Business Model Canvas – utilizado para criar novos negócios e
projetos.
• 5W2H – matriz de perguntas que apontam as ações que devem ser
realizadas no planejamento tático.
• Checklists – pontos de checagem das atividades em todos os níveis
de planejamento.
• Matriz RACI – relação dos responsáveis por cada tarefa a ser
executada.
• Ciclo PDCA – fluxo de atividades para acompanhamento dos
planejamentos, desde sua elaboração até a execução e possíveis
ciclos de melhoria.
• Meta Smart – utilizada para definição de objetivos e metas
organizacionais.
Para saber mais, você poderá pesquisar a respeito no blog RunRunit, que
disponibiliza essas e outras informações pertinentes sobre a gestão das empresas.
Disponível no link: https://blog.runrun.it/.
120
RESUMO DO TÓPICO 1
• Quais os três principais tipos de planejamento empresarial existentes: estratégico,

tático, operacional. Conheceu suas características e conseguiu verificar sua relação
com os diversos níveis de atividades e tomadas de decisões empresariais, observando
a necessidade de um planejamento para cada nível.
• Compreendeu a importância de realizar um quarto tipo de planejamento: o

planejamento de contingência. Tendo em vista que as organizações estão cada
vez mais lidando com as mudanças de cenários internos e externos, esse tipo de
planejamento é essencial para garantir uma boa resposta da organização diante de
mudanças de contexto.
• Compreendeu que o planejamento está diretamente ligado ao tempo e deve ser

trabalhado em camadas de acordo com a perspectiva temporal. Com base nessa
métrica, o planejamento pode ser realizado no longo, médio e ou curto prazo,
considerando os objetivos da empresa e as possibilidades de alcançá-los em
determinado período.
121
AUTOATIVIDADE
1 O planejamento empresarial possui níveis de abrangência que consideram as
responsabilidades das organizações. Esses níveis vão desde as decisões estratégicas
primordiais até as atividades operacionais rotineiras, passando pelas funções da
média gerência. Todas as empresas devem considerar cada um desses níveis para
elaborar seu planejamento, bem como possuir um planejamento adicional que
ofereça uma opção no caso de situações adversas. Sobre os tipos de planejamentos
existentes, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Planejamento estratégico, planejamento tático, planejamento orçamentário e

planejamento de contingência.
b) ( ) Planejamento tático, planejamento orçamentário, planejamento itinerário e
c) ( ) Planejamento orçamentário, planejamento de contingência, planejamento
itinerário e planejamento operacional.
d) ( ) Planejamento estratégico, planejamento tático, planejamento operacional e
2 Para elaborar seu planejamento, as empresas necessitam criar projeções de acordo

com determinado período de tempo. Essas projeções podem ser de curto, médio e
longo prazo, no qual serão definidas as atividades que serão necessárias para que a
empresa alcance seus objetivos em cada um dos prazos. Sobre o planejamento de
longo prazo, analise as sentenças a seguir:
I- Um plano de longo prazo é crucial para o sucesso final da organização. Ele para
muitas empresas, como construção, hotelaria ou manufatura, geralmente se estende
de quatro a cinco anos no futuro.
II- O planejamento de longo prazo geralmente considera um período de um ano.
Geralmente, é considerado esse período em função da necessidade de uma projeção
mais longa para os objetivos da empresa.
III- Metas de longo prazo são muito estratégicas. Elas procuram remediar os problemas
de forma permanente para garantir que a empresa possa atingir seu potencial
máximo.

122
3 O planejamento tático apoia o planejamento estratégico e desenvolve táticas que a
organização planeja para alcançar os objetivos estratégicos. O planejamento tático
se diferencia do planejamento operacional ser capaz de contemplar questões que
permitem o cumprimento de metas estratégicas. Sobre o planejamento tático,
classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) O planejamento tático irá desenvolver as principais estratégias que serão

repassadas para os colaboradores das operações das empresas para que esses
possam realizá-las.
( ) O planejamento tático é feito pensando no período de três a cinco anos, podendo
chegar ao período de 10 anos.
( ) O planejamento tático é diferente do planejamento operacional, pois os planos
táticos fazem perguntas específicas sobre o que precisa acontecer para cumprir
uma meta estratégica.
a) ( ) V – F – F.
b) ( ) V – F – V.
c) ( ) F – V – F.
d) ( ) F – F – V.
4 Em geral, os planejamentos e planos empresariais são divididos em curto e longo

prazo, considerando as necessidades e facilitação do processo de implementação.
Para garantir a eficiência esperada e concatenar com os objetivos organizacionais,
é necessário integrar esses planos de forma que o planejamento de curto prazo
contribua para os resultados esperados do planejamento de longo prazo. Disserte
sobre como é possível integrar os tempos no processo de planejamento.
5 Muitos especialistas afirmam que estamos vivendo uma nova era global, que impacta
diretamente os cenários externos das organizações. Esse ambiente é denominado
ambiente VUCA, e é caracterizado pela volatilidade, incerteza, complexidade e
ambiguidade. Para lidar com as realidades que emergem desse ambiente, é necessário
que a empresa possua flexibilidade e se planeje para os fatores que podem afetar a
rota previamente estabelecida. Nesse contexto, disserte sobre como o planejamento
de contingência pode auxiliar a organização a superar possíveis situações adversas
oriundas de mudanças.
123
124
ETAPAS E ASPECTOS DO PLANEJAMENTO
ORGANIZACIONAL
1 INTRODUÇÃO
Acadêmico, no Tema de Aprendizagem 2, abordaremos as etapas e aspectos
fundamentais que você deverá conhecer para implementar o planejamento organizacional.
Você conhecerá quais são as cinco fases básicas que devem ser percorridas sempre que
for necessário elaborar e implementar o planejamento dentro de uma empresa, obtendo
um passo a passo e dicas práticas para torná-lo viável.
Durante a elaboração e implementação de um orçamento empresarial, é

necessário estar ciente de que podem ocorrer fatores que podem limitar o andamento
do planejamento organizacional. Cada um desses fatores será apresentado para que
você obtenha conhecimento a seu respeito e também quais possíveis ações podem ser
realizadas pelos gestores e demais colaboradores para evitar que atrapalhem os resultados
esperados pelo planejamento empresarial.
Encerramos este tema de aprendizagem falando sobre a estrutura funcional de

uma empresa e consequentemente do planejamento empresarial: a missão e visão de
futuro. Você conhecerá mais a respeito desses fatores e perceberá sua importância para
o encadeamento das atividades planejadas para a organização, obtendo alguns exemplos
de missão e visão adotados pelas empresas, bem como compreenderá como defini-las de
forma prática para criar a estrutura básica da organização.
2 AS 5 ETAPAS DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO

ORGANIZACIONAL
De acordo com Nouri (2020), o processo de planejamento organizacional inclui
cinco fases, conforme descrito a seguir.
1. Desenvolver o plano estratégico
As etapas nessa fase inicial incluem: revise sua missão, visão e valores. Reúna
dados sobre sua empresa, como indicadores de desempenho de métricas de seu
departamento de vendas. Faça um balanço dos pontos fortes, fracos, oportunidades
e ameaças da organização.
125
2. Traduzir o plano estratégico em etapas táticas
Nesse ponto, é hora de criar planos táticos. Traga os gestores de nível médio para
ajudar a fazer o seguinte:
a) Definir metas de curto prazo – metas trimestrais são comuns – que dão suporte ao
plano estratégico de cada departamento, como definir uma cota para a equipe de
vendas para que a empresa possa cumprir sua meta estratégica de receita.
b) Desenvolva processos para revisar o cumprimento das metas para garantir que as
metas estratégicas e táticas estejam sendo cumpridas, como executar um relatório
a cada trimestre e enviá-lo ao Diretor de Vendas para verificar se o departamento
comercial está atingindo sua cota.
c) Desenvolva planos de contingência, como o que fazer em caso de mau funcionamento
dos sistemas integrados da equipe de vendas ou violação de dados confidenciais.
3. Planear as operações diárias
Os planos operacionais se referem aos processos e atividades que os colaboradores

executarão nas rotinas da empresa. Em geral, é responsabilidade dos gestores a nível
médio elaborar e repassar a sua equipe para que sejam implementados. Em processos de
vendas, por exemplo, um processo comum é a conversão de um prospect ou lead (possível
cliente). Esse processo passa por diversas etapas até o fechamento de uma venda, e pode
ser considerado um plano operacional. Diversas atividades como cronogramas, fluxos de
atendimento ao cliente e políticas de segurança permitem ao setor de vendas atingir suas
metas de cotas de vendas (uma meta tática da empresa).
Nessa etapa, devem ser incluídos o estabelecimento de metas e objetivos individuais

que os colaboradores devem atingir durante um determinado período. Os gerentes podem
optar por definir por conta própria alguns planos, como horário de trabalho. Por outro lado,
as tarefas individuais que compõem um plano de vendas podem exigir a colaboração de
toda a equipe. Esse estágio também deve incluir o estabelecimento de metas e objetivos
que os funcionários individuais devem atingir durante um determinado período.
4. Execute os planos
Nessa fase, os planos são colocados em prática. As atividades previamente

definidas no plano operacional que devem acontecer na rotina empresarial serão capazes
de permitir o alcance dos objetivos táticos provenientes do planejamento estratégico.
5. Monitore o progresso e ajuste os planos
Para que os planos funcionem adequadamente, serão necessários reflexão e

ajustes. Em geral, após um período definido de meta de curto prazo, os gestores irão
revisar o atingimento de metas e oferecer relatórios executivos que deem suporte à
tomada de decisão.
126
Um exemplo que pode ser dado é no caso de gestores de vendas que necessitam
elaborar relatórios de análises de vendas, de forma a garantir que os processos ajudam
sua equipe a bater as cotas definidas. Enquanto isso, as equipes de suporte, como o caso
da equipe de marketing, podem analisar se seus esforços para otimizar a publicidade
estão oferecendo a quantidade adequada de potenciais clientes (leads ou prospects) para
o departamento de vendas. Os resultados das análises irão oferecer dados e informações
para a tomada de decisão, que podem exigir ajustes nos planejamentos da empresa nos
mais diversos níveis.
INTERESSANTE
O Benchmarking é um processo de estudo de
concorrência, podendo ser uma análise profunda
das melhores práticas usadas por empresas de um
mesmo setor que o seu e que podem ser replicadas
no seu empreendimento. De acordo com a equipe
dos Resultados Digitais, entre seus benefícios, estão
a redução de custos, aumento na produtividade e
ampliação na margem de lucro. Para saber mais, acesse
o link: https://resultadosdigitais.com.br/marketing/
benchmarking/#:~:text=Benchmarking%20%C3%A9%20
um%20processo%20de,amplia%C3%A7%C3%A3o%20
na%20margem%20de%20lucro.
NOTA
O que é o pipeline? Podemos defini-lo como uma espécie
de “mapa” de todas as etapas que compreendem
o ciclo de vendas de uma empresa. Alguns negócios
possuem ciclos de vendas mais curtos, portanto o
pipeline de vendas também será mais enxuto. No
pipeline de vendas atual, é necessário administrar os
leads e seu percurso dentro do funil de vendas. Os
leads são pessoas interessadas em seus produtos e
serviços e que podem se tornar potenciais clientes,
desde que sejam devidamente tratados pela equipe de
vendas da empresa.
127
Um panorama geral sintético dessas cinco etapas descritas pode ser visualizado
por meio da Figura 1 a seguir:
Figura 1 – As 5 etapas do processo de planejamento organizacional
Fonte: adaptada de Nouri (2020)
Por meio da Figura 1, pode-se perceber que, depois de iniciado o planejamento em

nível estratégico, ele passa a se desenvolver em planos, metas, objetivos quantificáveis,
programas e ações em níveis táticos e operacionais. E os resultados do que foi, então,
operacionalizado, passam novamente a servir de base para que as estratégias possam
seguir como estão, ou efetuar ajustes, desde os mais extremos, como abandonar uma
linha de produção, fechar filiais e subsidiárias em alguma cidade, estado ou país, ou passar
por pequenos ajustes de afinamento para uma maior eficiência organizacional.
3 PLANEJAMENTO – ASPECTOS LIMITANTES

Existem alguns aspectos na organização, relacionados principalmente ao
comportamento e comprometimento das pessoas, que podem interferir de forma negativa
no bom andamento do processo de planejamento nas organizações.
Dentre eles, podemos destacar:
128
1. Falta de informações precisas
O planejamento envolve previsões e o futuro é bastante incerto e complexo,

e perde seu valor se as informações não forem precisas. O planejamento diz respeito
à atividade futura e a qualidade das informações determina a produção básica do
planejamento. Às vezes, os gerentes não sabem como usar as informações de forma
eficiente; ou simplesmente não as têm. A primeira vez em sistematizar o orçamento é
a mais difícil, sem dados históricos da organização. Nesse caso, o planejamento pode
causar problemas futuros nas operações.
2. Resistência à Mudança
A resistência à mudança é outro fator que limita o planejamento. A maioria das

pessoas resiste à mudança devido ao medo do fracasso e da incerteza. No entanto, o
planejamento muda a atitude das pessoas para torná-lo mais eficaz. O planejamento dá
uma falsa sensação de estabilidade e segurança às pessoas na organização. É preciso
ficar atento às mudanças.
3. Inflexibilidade
O planejamento fornece o espectro de todas as atividades e, em geral, o

planejamento resulta em rigidez no funcionamento interno da organização. Os
gerentes geralmente são impulsionados a seguir os procedimentos rigidamente.
As inflexibilidades internas que podem limitar o planejamento estão relacionadas à
psicologia humana, às políticas e procedimentos organizacionais e ao investimento
de capital de longo prazo.
Além disso, os gerentes são confrontados com muita inflexibilidade externa e

não têm controle sobre as pessoas. Esses fatores são sociais, jurídicos, tecnológicos
etc. Os gestores devem formular seus planos tendo em vista a demanda desses
fatores.
4. Planejamento inadequado
Existem muitas razões pelas quais as pessoas falham no planejamento, tanto

no nível de formulação quanto no de implementação. Algumas das desvantagens são
a falta de compromisso com o planejamento, objetivo ambíguo, tendência a ignorar
as premissas de planejamento, dependência de acontecimentos passados, falta de
apoio administrativo, falta de técnicas de controle e resistência à mudança etc. Esses
fatores são responsáveis por planejamento inadequado ou planejamento incorreto
nas organizações envolvidas.
129
5. Fatores de tempo e custo
Fatores de tempo e custo são considerados limitações reais ao planejamento,

podendo gerar prejuízos a este. O tempo é um fator limitante para todos os gerentes
da organização, pois pode não haver tempo suficiente para realizar todo o processo de
planejamento.
O planejamento envolve custos por parte da organização. Os custos aumentam

no planejamento se ele se tornar mais detalhado. Assim, o planejamento não pode
ser realizado além de um certo limite, mas deve justificar seus custos. Com relação ao
custo, ele não deve ser, em nenhuma situação, superior ao valor do planejamento ou dos
benefícios dele derivados.
6. Filosofia Organizacional
Frequentemente, a filosofia de gestão também pode impedir o processo de

planejamento. Uma vez que os gerentes se acostumaram a uma filosofia particular
mantida por um longo período, ela tende a impor limitações internas de inflexibilidade ao
planejamento. Os vários fatores analisados anteriormente contribuem para as limitações
do planejamento, tornando o planejamento ineficaz ou reduzindo o grau de trabalho
planejado. No entanto, deve-se reconhecer e aceitar que o planejamento é essencial e
que os gestores devem tomar medidas para torná-lo mais eficaz.
4 MISSÃO E VISÃO
Foi notório que muito do que foi apresentado até o momento dizia que todo o
processo de planejamento organizacional se dava no nível estratégico. Tudo se iniciava
com a missão e visão organizacional. Nesse sentido, vamos explorar e entender um pouco
mais da relevância desses elementos para a organização.
Os princípios, cultura, crença e valores estão incorporados na vida das

empresas e possuem forte relação de líderes que atuam nessas organizações.
Independentemente do nível da gestão, esses valores seguem os princípios dos
fundadores e proprietários das empresas, tendo em vista que a história pessoal está
diretamente ligada com a história da empresa.
De acordo com Rodrigues (1984), uma pesquisa realizada constatou que o sucesso
de grandes empresas, como Bradesco, IBM Brasil, Ultrafértil, Rede Globo, HP do Brasil, foi
obter a adesão dos funcionários aos princípios, crenças e valores, este é um desafio para
130
o administrador e uma garantia de bom desempenho para a empresa. Esses princípios,
valores e crenças são expressos por meio da definição da visão e missão da empresa. Para
um melhor entendimento, conceituaremos essas duas perspectivas.
4.1 VISÃO
Compreende a ideologia da empresa e sua perspectiva de futuro. A visão orienta
a organização em uma meta de longo prazo, criando um compromisso consigo próprio no
intento de atingir o propósito declarado. Líderes que oferecem uma visão clara, coerente e
sustentada têm elevada base de poder para conduzirem os destinos da empresa. Segundo
Frezatti (2015), a visão corresponde à formalização de uma reflexão com grau razoável de
abstração, em que se expressa o propósito básico da entidade. A visão organizacional,
de forma geral, não estratifica o portfólio de produtos e serviços, ou, ainda, não tem a
intenção de apresentar fins quantitativos. Ela tem um caráter de personalidade, identidade
e remete ao sentimento que as pessoas têm quando se menciona o nome da empresa.
E, nesse sentido, ela trabalha com a percepção que espera ter ao ser lembrada pelas
pessoas. A visão organizacional tem como objetivo criar uma filosofia que serve como
guia para a empresa, uma aspiração e inspiração. Ela é um acumulado de convicções que
norteiam a rota que a empresa vai seguir.
4.2 MISSÃO ESTRATÉGICA

Compreende a forma que a empresa pretende alcançar a sua visão. A missão
é uma declaração ampla e duradoura de propósitos que individualiza a organização e
distingue o seu negócio impondo a delimitação de suas atividades dentro do espaço que
deseja ocupar em relação às oportunidades de negócios. Ela está delimitada pelo negócio
da entidade que proporciona foco à gestão e também a filosofia empresarial que gera
condições de entender os valores e as crenças que os proprietários da empresa desejam
que sejam observados. Segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p. 27),
[...] a missão estratégica flui a partir da intenção estratégica. Com

enfoque externo, a missão estratégica é a declaração do propósito
e do alcance únicos da empresa em termos de produto e de
mercado, e possibilita as descrições gerais dos produtos que uma
empresa deseja fabricar e os mercados a que atenderá usando suas
competências essenciais internas.
A missão deveria responder às seguintes perguntas:
131
1. Quais os produtos/serviços estariam disponibilizando no mercado?
2. Que atividades a organização se propõe a desenvolver no ambiente?
3. Quem é o seu cliente?
4. Em que mercado atua?
5. Qual o benefício auferido pelo acionista?
Drucker (1970, p. 156) nos oferece sua percepção sobre a importância da

definição da missão por parte das empresas: “uma empresa não se define pelo seu
nome, estatuto ou produto que faz; ela se define pela sua missão. Somente uma
definição clara da missão é razão de existir da organização e torna possíveis, claros e
realistas os objetivos da empresa”.
A tabela a seguir apresenta algumas características da Visão e Missão que nos

ajudará a compreender as diferenças entre uma e outra.
Tabela 1 – Exemplos de missão e visão
EMPRESA INFORMAÇÕES MISSÃO VISÃO

GPA, nome fantasia da
companhia brasileira
de distribuição, é Promover a
Ser reconhecido
controlada pelo Grupo empregabilidade e o
como agente de
Casino, de capital empreendedorismo
transformação
francês. Teve origem por meio de
para a melhoria do
Pão de Açúcar com a fundação ações sociais,
desenvolvimento
da doceria Pão de educacionais e
humano nas
Açúcar, em 1948 por culturais, voltadas
comunidades de
Valentim Diniz. Que às comunidades de
atuação do GPA.
posteriormente se atuação do GPA.
tornou uma rede de
supermercados.
Consolidar-se
nesta década como
o maior grupo
A Companhia Energética
do setor elétrico
de Minas Gerais S.A
Atuar no Setor nacional em valor
é uma das principais
de Energia com de mercado, com
concessionárias de
rentabilidade, presença em gás,
CEMIG energia elétrica do
qualidade e líder mundial em
Brasil. Tendo sede
responsabilidade sustentabilidade,
na cidade de Belo
social. admirado
Horizonte, capital do
pelo cliente e
Estado de Minas Gerais.
reconhecido
pela solidez e
performance.
132
Sicoob é o maior sistema
financeiro cooperativo
do país. É composto
por cooperativas
financeiras e empresas
de apoio, que em Gerar soluções Ser reconhecido
conjunto oferecem aos financeiras como a principal
associados serviços adequadas e instituição
bancários em geral. sustentáveis, financeira
SICOOB
Ou seja, tem todos os por meio do propulsora do
serviços bancários, mas cooperativismo, desenvolvimento
não é um banco. É uma aos associados e às econômico e social
cooperativa financeira, suas comunidades. dos associados.
onde os clientes são
donos e por isso os
resultados financeiros
são divididos entre os
cooperados.
Fonte: o autor
Tanto a missão e visão quanto o planejamento, nos mais diversos níveis, e os

planos orçamentários e demais outros planos, devem ser trabalhados de forma integrada,
prevendo suas ações no decorrer do tempo. A missão e visão, em geral, possui aplicabilidade
em um período maior de tempo, enquanto os planos possuem menor duração. A Figura 2
demonstra o funcionamento dessa integração com o passar do tempo.
Figura 2 – Integração da Missão, Visão, Planejamento e Planos
Fonte: o autor
133
RESUMO DO TÓPICO 2
• Que o processo de planejamento é desenvolvido em cinco etapas: planejamento

estratégico, planejamento tático, planejamento operacional, execução e
monitoramento. As três primeiras etapas estão diretamente ligadas à elaboração dos
três principais tipos de planejamento, sendo o primeiro estratégico que será utilizado
para o desdobramentos dos planos táticos e ações operacionais. As duas últimas
etapas são focadas na efetivação dos planos, monitoramento e ajustes necessários
durante o processo, de forma a garantir o alcance dos resultados esperados.
• Os possíveis aspectos limitantes do planejamento estratégico que podem interferir

na elaboração, execução e acompanhamento do planejamento estratégico. Também
compreendeu possíveis ações para mitigar os impactos causados por essas
limitações.
• A importância da missão e visão da empresa como base para a estrutura do negócio

e do planejamento estratégico. A missão e visão dão início ao modelo de negócios
da organização, sendo considerados aspectos essenciais antes da elaboração do
modelo de negócios, e devem ser considerados durante o processo de planejamento.
134
AUTOATIVIDADE
1 Alguns fatores da organização, em especial os relacionados ao comportamento
e comprometimento dos colaboradores, pode afetar de forma direta ou indireta a
elaboração e o planejamento da organização, interferindo em seu desempenho.
Sobre os fatores que podem comprometer o planejamento empresarial, assinale a
alternativa CORRETA:
a) ( ) Mudanças no ambiente interno; mudanças no ambiente externo; falta de

planejamento de contingência; excesso de controles das atividades operacionais.
b) ( ) Retrabalho das tarefas planejadas; falta de objetivos; falta de foco; não justifica-
ção dos custos fixos e variáveis da organização.
c) ( ) Falta de informações precisas; resistência à mudança; inflexibilidade; planejamento
inadequado; fatores de tempo e custo; filosofia organizacional.
d) ( ) Perfil dos gestores; falta de políticas empresariais; treinamento incorreto da
equipe; descuido com a segurança da informação.
2 Para elaborar o planejamento empresarial, é imprescindível atender à orientação da

organização sobre seus valores, propósito e onde deseja estar nos próximos anos.
Para isso, o planejamento deverá estar pautado na missão e visão que a empresa tem
para si para os próximos anos. Sobre a missão estratégica das organizações, analise
as sentenças a seguir:
I- É uma declaração ampla e duradoura de propósitos que individualiza a organização e

distingue o seu negócio impondo a delimitação de suas atividades dentro do espaço
que deseja ocupar em relação às oportunidades de negócios.
II- Proporciona foco à gestão e também a filosofia empresarial que gera condições de
entender os valores e as crenças que os proprietários da empresa desejam que sejam
observados.
III- Estabelece os objetivos que devem ser realizados pela empresa pelo período mínimo
de cinco anos.

135
3 O processo de planejamento empresarial deve ser cumprido de forma disciplinada a
fim de garantir o bom desempenho da organização em seus resultados esperados. O
processo de planejamento é realizado em cinco etapas. A respeito da fase de tradução
do plano estratégico em etapas táticas, classifique V para as sentenças verdadeiras e
F para as falsas:
( ) É importante trazer os gestores para realizar as atividades que compreendem a

criação de planos táticos.
( ) Devem ser definidas metas de curto prazo que darão suporte ao plano estratégico
de cada departamento.
( ) É preciso trabalhar com a equipe no modelo de gestão de projetos para garantir os
melhores resultados nessa etapa.
a) ( ) V – F – F.
b) ( ) V – V – V.
c) ( ) F – V – F.
d) ( ) F – F – V.
4 Um das etapas do planejamento empresarial é a confecção e execução dos planos

operacionais, que são essenciais, pois é através deles que efetivamente serão
elaboradas ações para que o planejamento estratégico se torne real. Disserte sobre
como se dá o funcionamento da etapa dos planos operacionais.
5 A visão empresarial, junto à missão estratégica, oferece a base das ações da

organização. A visão, especificamente, compreenderá a ideologia da empresa e a
perspectiva que essa tem sobre seu futuro. Disserte sobre a importância da visão
empresarial para as empresas.
136
PLANEJAMENTO E ORÇAMENTO
1 INTRODUÇÃO
Acadêmico, no Tema de Aprendizagem 3, abordaremos as relações entre o

planejamento empresarial e o orçamento. Como já verificamos, é impossível conceber o
orçamento empresarial e cada uma de suas peças orçamentárias sem conectá-lo com o que
foi planejado para a organização. O planejamento gera planos e projetos que possuem custos e
devem ser orçados e nesse tema de aprendizagem você aprenderá um pouco mais sobre isso.
Além disso, aprenderemos a respeito de algumas ferramentas, metodologias e

outros recursos que podem ser utilizados para implementar o planejamento empresarial
e consequentemente o orçamento. Para colocar em prática, ser capaz de monitorar,
acompanhar os resultados e realizar ajustes, é imprescindível contar com o suporte
desses recursos, que além de trabalharem na operação, são capazes de promover mais
eficiência aos resultados esperados para a empresa.
Por fim, aprofundaremos nosso conhecimento sobre o conteúdo aprendido

sobre o orçamento empresarial no decorrer de cada uma das unidades a partir do estudo
de caso da Medical Aspen. Já introduzimos informações a respeito da empresa – que
atua no segmento da área da saúde – nas unidades anteriores, mas, agora, faremos a
aplicação direta do conteúdo utilizando a estrutura orçamentária da organização. Você
perceberá como é possível aplicar o conteúdo de forma prática em diversos casos,
podendo utilizar o modelo para sua vida pessoal e profissional.
2 PLANEJAMENTO E O ORÇAMENTO
Tudo bem! Você deve estar se perguntando: se esse livro é de administração
orçamentária, qual o motivo de estarmos tratando em uma unidade toda sobre
planejamento? Vamos voltar na decisão de construir uma casa. Depois que você passa
pelo processo do planejamento, apresentando motivadores da decisão, detalhes
de como deve ser executado, os detalhes, dimensões, ou seja, tudo que imaginou
executável, isso gera um ou mais projetos (projeto arquitetônico, hidráulico, elétrico,
lógico/automação etc.). E tudo isso, consequentemente, vai gerar uma pergunta:
quanto vai custar? Aí entra o orçamento.
O orçamento é um plano representativo da quantificação de recursos (financeiros,

estruturas, engenharia, processos, métodos, pessoas) explicitados no planejamento,
tanto de curto como de longo prazo. Para a construção da casa, teria o orçamento
137
para compra do terreno, mão de obra do pessoal, parte elétrica, hidráulica, lógica/rede/
comunicação, janelas e portas, acabamento e pintura. Seriam suborçamentos que
juntos globalizam toda a execução do projeto.
Aspectos e o aprofundamento sobre o sistema orçamentário, premissas, peças

orçamentárias e tipos de orçamentos serão abordados nas próximas unidades. Ou seja,
o orçamento é produto do planejamento, e não do próprio planejamento.
Enquanto planejamento é mais qualitativo, com a descrição textual e

representações gráficas e infográficas dos objetivos a serem alcançados, o orçamento
é mais quantitativo, representado numericamente em forma de tabelas, geralmente
divididos mensalmente, os recursos necessários para atingir os objetivos descritos no
planejamento. Não é aceitável, em termos de gestão sóbria, falar em orçamento sem
antes falar em planejamento e, primeiramente, ainda fazer uma leitura da missão e
visão organizacional.
Orçamento é um plano, considerado produto de três matérias-primas: missão,

visão e planejamento. Externalizar a intenção de implementação de um orçamento
sem mesmo ter clara e declarada para toda a organização a missão e visão do
empreendimento é deslize quando se fala em gestão. E se o planejamento tiver falhas,
certamente o orçamento também herdará essa característica.
3 FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO E IMPLEMENTAÇÃO

DE PROJETOS
Nesta unidade, exploramos de forma satisfatória os aspectos relacionados ao
planejamento: abrangência, tempo, propósito e até alguns aspectos que impedem ou
dificultam sua ocorrência. Existem também algumas ferramentas de planejamento,
bem como de criação e implementação de projetos. Inclusive softwares de utilização
colaborativa. E de forma geral, eles começam com algumas perguntas básicas, e depois
das respostas se mostrarem consistentes é que os planos são colocados em prática.
Uma ferramenta interessante é a chamada 5W2H. Essa ferramenta corresponde

basicamente em responder:
• What / O que: nesse tópico, deve ser descrito o problema, o propósito do projeto e
possíveis objetivos de melhoria a serem alcançados pela organização.
• Who / Quem: nesse tópico, é definida a equipe de responsáveis pela resolução do
problema e oportunidade de melhoria.
• Where / Onde: nessa etapa, são registradas as informações sobre o ambiente
do problema e seu contexto, isso significa delinear em qual setor específico da
organização ou na organização como um todo.
138
• Why / Porquê: nessa etapa, é importante definir o motivo pelo qual o problema deve
ser resolvido e como alcançar o objetivo proposto, considerando fatores como o
aspecto financeiro e outros.
• When / Quando: nessa etapa, é definido o tempo no qual o problema ocorreu e também
seu prazo para resolução. Pode ser definida uma data de entrega e um cronograma
para garantir que os prazos e objetivos sejam cumpridos.
• How / Como: basicamente, são definidos como o processo funciona, o processo pelo
qual o problema está envolvido é a questão a ser respondida.
• How much / Quanto: nessa etapa, as informações podem dizer respeito aos custos ou
gastos do problema. Também pode ser descrito quanto investimento será necessário
para resolvê-lo.
Ok, agora que você já sabe o que é 5W2H, está na hora de lembrar daquela
casa em que alguém acordou e a primeira autodeliberação cognitiva que teve é: “vou
construir uma casa”. Está na hora de você praticar, desenvolvendo de forma imersiva as
habilidades e competências que podem se apresentar nesta unidade. Se você já possui
uma casa, pense em uma maior, mais bem localizada, dos seus sonhos, e coloque isso
no papel preenchendo o quadro a seguir. Não tem resposta certa ou errada.
Basicamente o errado é pensar em alguma entrega de um produto serviço,

novo, melhorado, reformulado, sem responder a essas questões. A seguir, um quadro
para ajudar nessa prática, que certamente pode auxiliar no seu trabalho e na sua vida,
em como alcançar seus propósitos, que não precisam ser necessariamente ligados
a ganhos financeiros. Pode, inclusive, atender a anseios pessoais, ligados a cultura,
emoções, experiências e satisfação pessoal.
Figura 3 – Sete perguntas preliminares para chegar a um propósito
Fonte: o autor
139
4 ESTUDO DE CASO
Por meio da observação de uma empresa fictícia, já mencionada neste livro,
a Medical Aspen, vamos propor algo que não seja complexo e procure trabalhar com
vários itens abordados nas unidades anteriores, como orçamento de vendas, produção,
despesas operacionais, marketing, investimento, caixa e a projeção demonstrativo de
resultados e o fluxo de caixa, dentre outros. Por uma questão de preservação estética
do próprio material didático, diferentemente de uma planilha ou um software específico
de orçamento que pode ser visualizado em telas de computadores, procuramos trazer
um conteúdo para ser observado de forma impressa. Por isso, vamos trabalhar com uma
projeção de três meses.
Após o conhecimento dos conceitos, características e objetivos de cada

peça orçamentária, vamos elaborar cada um desses orçamentos em um único
exercício prático que culminará no levantamento do Fluxo de Caixa Projetado/
Orçado e da Demonstração de Resultados Projetada. Pode-se ainda projetar outros
demonstrativos contábeis e financeiros, porém, vamos nos resumir a esses dois
relatórios.
Um ponto importante: os quadros apresentados ao longo desta unidade estão

ocultando os valores em centavos, quase na sua totalidade, apresentados apenas
quando necessário (quando atuamos com valores unitários que serão multiplicados
muitas vezes). O objetivo é que você tenha uma visualização mais “limpa” dos quadros,
bem como poder focar no principal ponto: o desenvolvimento das peças orçamentárias,
como estão conectadas e como podem ser apresentadas.
A Medical Aspen atua com os produtos descritos na Figura 4 a seguir:
Figura 4 – Família e produtos Medical Aspen
Fonte: o autor
4.1 ORÇAMENTO DE VENDAS

Tendo em vista a ausência de histórico da empresa, ela optou em fazer um
orçamento para os próximos três meses, divididos por família de produtos, mês e
região de atuação, nesse caso, região 1 e região 2, conforme pode-se observar na
Figura 5 a seguir:
140
Figura 5 – Orçamento de quantidades vendidas
Fonte: o autor
Uma informação interessante é a quantidade de dias que os meses possuem.

Eles podem influenciar nas receitas e gastos variáveis desse período. O próximo passo é
fazer o planejamento do preço de venda de cada unidade vendida. E isso foi efetuado e
pode ser visualizado na Figura 6 a seguir.
141
Figura 6 – Orçamento do preço de venda
Fonte: o autor
E ao multiplicarmos as quantidades pelos preços unitários, automaticamente

será gerada uma informação bem importante: o montante de receitas, ou faturamento;
e ainda, por família, produto e região. Essa informação pode ser observada por meio da
Figura 7 e 8 a seguir:
142
Figura 7 – Orçamento de Receitas – meses 1 e 2
Fonte: o autor
143
Figura 8 – Orçamento de Receitas – mês 3
Fonte: o autor
4.2 POLÍTICAS DE RECEBIMENTO

Para esse estudo de caso, as políticas de prazo de recebimento das vendas
foram as descritas na Figura 9 a seguir:
Figura 9 – Políticas de prazos e recebimentos de vendas
Fonte: o autor
Mais adiante, quando falarmos de custos e despesas, teremos também as

políticas de prazo para pagamento. Isso vai ser necessário para gerar o orçamento
de caixa. Como já temos os volumes vendidos, e o faturamento previsto, já podemos
prever, também, o quanto vai entrar no caixa nesses três meses. Vamos fazer esse
exercício já e depois somente transportar para o orçamento de caixa. Faremos isso
144
levando em consideração que não tinha faturamento anterior e nos ater aos três meses
de planejamento. A Figura 10 apresenta essa projeção, ou seja, de quanto vendeu, de
quanto vai receber à vista, depois em 30 dias e em 60 dias. Quando se fala à vista, como
estamos atuando com períodos mensais, significa dentro do próprio mês.
Figura 10 - Projeção de recebimentos
Fonte: o autor
Veja que a Figura 10, apesar de estarmos falando de três meses, apresenta
informações até o mês cinco, face aos recebimentos de 30 e 60 dias, em que o valor
a receber é finalmente zerado, ou seja, levando em consideração que não houve
ainda a projeção de faturamento a partir do mês 4. Por isso que a coluna do mês 4
na linha de “Aumento/redução com clientes a receber” passa a ficar negativa. Tendo
finalizado a parte de projeção de vendas, em quantidade e posteriormente em valores
de faturamento, por família, produto, região e prazo de recebimento, o próximo passo
será de projetar os gastos.
4.3 ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO

Lembre-se de que esse orçamento tem como base o orçamento de vendas e
reúne uma grande quantidade de informações e de outros orçamentos secundários,
como matérias-primas, orçamento de mão de obra direta e custos indiretos de
145
fabricação e políticas dos estoques. Tem que se pensar, ainda, nas quantidades mínimas
de estoques a serem mantidas, sazonalidade de algum período se houver, tempos de
produção, investimentos a serem efetuados. Ou seja, para chegar ao orçamento de
produção, de fato, muitas outras etapas ocorrem. Vamos, nesse estudo de caso, fazer
os processos com uma lógica que facilite a sua compreensão.
a) Políticas de estoques
Tendo em vista uma margem de segurança com possíveis problemas aduaneiros

e logísticos, foi estabelecido que seriam necessários manter os seguintes níveis de
estoques para as famílias de produtos (Oximetria e Kit Estojos) que a Medical Aspen está
atuando. Para isso, foi levado em consideração os materiais/componentes que podem
ou não serem compartilhados em cada uma das famílias de produtos, conforme se pode
observar na Figura 11 a seguir.
Figura 11 – Níveis mínimos de estoques
Fonte: o autor
A Medical Aspen tinha prontas em seus estoques as seguintes quantidades de

produtos, conforme Figura 12:
Figura 12 – Estoques anteriores ao planejamento de vendas
Fonte: o autor
Muito bem, já sabemos a política de manutenção dos estoques. Com base na

junção da quantidade a ser vendida e demais informações, podemos elaborar um mapa
da quantidade de fato a ser produzida para atender às vendas e manter a margem de
segurança dos estoques. E isso está demonstrado na Figura 13 a seguir:
146
Figura 13 – Quantidades a serem produzidas
147
Fonte: o autor
b) Orçamento de matérias-primas
A partir de agora, vamos precisar identificar quanto vai consumir de recursos do

empreendimento produzir essas quantidades em termos de matérias-primas/materiais/
componentes. E um dos orçamentos a ser elaborado é o das matérias-primas. Isso é
efetuado por meio da lista de componentes (materiais) que são consumidos em cada
unidade produzida.
É comum que essa lista de consumo de cada unidade produzida seja chamada
de ficha técnica do produto. Como estamos atuando com seis produtos, para não
termos uma quantidade mais que necessária de quadros, vamos efetuar um resumo da
quantidade de componentes para cada produto fabricado, conforme Figura 14 a seguir.
148
Figura 14 – Quantidade de componentes por unidade
Fonte: o autor
Perceba que, até o momento, estamos atuando com quantidades. Agora,

vamos precificar esses itens, ou seja, quanto está planejado pagar para cada um desses
componentes. Isso pode ser identificado a seguir, por meio da Figura 15:
149
Figura 15 Custo dos componentes por unidade
Fonte: o autor
Perceba que, neste momento, não precisamos relacionar ainda com a quantidade
a ser utilizada em cada unidade. Contudo, esse é o próximo passo, ou seja, agora que
temos a quantidade de componentes para cada unidade produzida e o valor unitário dos
componentes, já podemos identificar multiplicando a quantidade de componentes com
seus custos e, assim, identificar qual o custo com matérias-primas para produzir uma
unidade de cada produto, conforme se observa na Figura 16 a seguir.
150
Figura 16 – Custo das matérias-primas por unidade produzida
Fonte: o autor
Chegamos, então, à seguinte informação: o valor projetado de custo com

matérias-primas/componentes foi de R$ 21,43 para o produto Reanimador, R$ 19,88
para o Inalador, e R$ 32,51 o Nebulizador. Já para os kits, R$ 14,56 o de Sutura, R$ 12,02
o de Ginecologia e R$ 10,87 o Pediátrico. Lembrando que esse montante é o projetado
para cada unidade produzida.
151
No entanto, saber o quanto vai ser o custo com as matérias-primas/componentes
de cada unidade não é suficiente. É necessário saber o valor projetado que será gasto
ao levar em consideração as quantidades produzidas em cada mês, ou seja, vamos
relacionar as quantidades apresentadas nas figuras anteriores. Ou seja, multiplicando o
custo unitário com matéria-prima e a quantidade projetada, temos o resultado a seguir
na Figura 17.
Figura 17 – Orçamento de matérias-primas
Fonte: o autor
Dessa forma, sabemos quanto será gasto com matéria-prima em cada um dos
produtos, meses e total do período. Isso poderia, ainda, ser mais estratificado, detalhando
um total por região, família e vendas à vista ou a prazo. No entanto, acreditamos que
essa informação já é suficiente para concluir o orçamento com matérias-primas/
componentes. O próximo passo é gerar o orçamento com a mão de obra direta.
c) Orçamento de Mão de Obra Direta
O orçamento de mão de obra leva em consideração os colaboradores que

atuaram diretamente nos produtos. Lembrando que o custo com essa mão de obra
vai além da remuneração mensal, leva em consideração também os encargos sociais,
o 13º salário, férias e benefícios, caso o empreendimento forneça para o quadro
de colaboradores. Dentre tais elementos, a Medical Aspen emprega três cargos ou
níveis de colaboradores com conhecimento e formação diferenciados que atuam na
produção. São eles: técnicos A, técnicos B e técnicos C. Na Figura 18, a seguir, pode-se
observar como o gasto com o pessoal que atua diretamente na produção é calculado,
desde a remuneração base (salário) mais uma parte do 13º salário, férias, encargos
sociais e benefícios.
152
Figura 18 – Cálculo dos Custos de Mão de Obra Direta
Fonte: o autor
Algumas informações muito importantes também foram geradas no Quadro 14:

o custo por hora disponível, quanto é gasto mensalmente com cada cargo, o gasto
mensal, considerando os três cargos (R$ 532.000,00), bem como o montante para os
três meses. E a quantidade de pessoas a atuarem em cada um dos produtos faz com
que possamos, inclusive, determinar qual o custo com mão de obra para cada família
de produto e o próprio produto. Claro que os 20 técnicos A, os 50 técnicos B e os 60
técnicos C foram pensados na sua atuação em cada um dos produtos, como pode ser
visualizado a seguir, na Figura 19.
153
Figura 19 – Distribuição de mão de obra direta por produto
Fonte: o autor
E como temos o custo com cada um dos técnicos (Quadro 14), os técnicos
A R$ 4.750,00, técnicos B R$ 4.300,00 e técnicos C 3.700,00, basta multiplicar pela
quantidade de colaboradores do Quadro 15 para saber qual será o custo com mão
de obra para cada produto mensalmente. Isso vai proporcionar identificar o custo de
cada produto mais adiante. O resultado dessa multiplicação, ou seja, a quantidade de
colaboradores pelo custo com cada um, pode ser observado na Figura 20 a seguir:
Figura 20 – Custo com mão de obra direta por produto
Fonte: o autor
154
Assim encerramos o orçamento com a mão de obra direta. O próximo passo
é atuar nas demais informações/orçamentos para, enfim, consolidar o orçamento de
produção.
d) Orçamento dos Custos Indiretos de Fabricação
Consideremos que são pagos, no mesmo mês em que ocorrem (observando que
não há desembolso de depreciação), os valores previstos descritos a seguir na Figura 21:
Figura 21 - Custos indiretos de fabricação
Fonte: o autor
Lembrando que os custos indiretos são aqueles que são utilizados de forma
compartilhada pelos departamentos/famílias de produtos e os próprios produtos. Uma
observação importante: tendo em vista que não temos de que forma esses custos
indiretos seriam distribuídos entre as famílias dos produtos, vamos alocar eles sem
esse rateio/divisão.
Definidas as políticas de estoques e quantidades a serem produzidas levando

em consideração as quantidades mínimas a serem mantidas, a quantidade e valor
da mão de obra, a quantidade de pessoas e respectivos custos e os custos indiretos
de fabricação, podemos, então, consolidar os custos de produção, o qual fizemos na
Figura 22 que segue:
155
e) Consolidação do Orçamento de produção
Figura 22 – Consolidação do orçamento de produção
156
Fonte: o autor
Veja que ele apresenta um resumo dos quadros anteriores em relação aos custos
de produção e a quantidade produzida. Isso proporciona, inclusive, o conhecimento
sobre o custo direto por unidade produzida. Perceba, como comentado anteriormente,
que os custos indiretos não possuem distribuição/divisão/rateio por produto, tendo
em vista que atendem a todos os produtos e não sabemos quais critérios de divisão, o
que não é relevante nesse momento. Contudo, esse rateio poderia ser em uma parcela
igual para cada um dos seis produtos, pela quantidade, custo com mão de obra ou
matéria-prima.
4.4 ORÇAMENTO DAS DESPESAS OPERACIONAIS

De forma análoga ao orçamento de produção, o orçamento das despesas
operacionais é composto por outros orçamentos, como de despesas administrativas,
de vendas, financeiras, dentre outros. Vamos apresentar alguns que a Medical Aspen
projetou para esses três meses que estamos atuando nesse estudo de caso.
a) Orçamento das Despesas Administrativas
A seguir, na Figura 23, você verá o quadro com as despesas administrativas da

empresa que estamos analisando. O desembolso ocorre conforme o mês de ocorrência.
157
Figura 23 – Orçamento de despesas administrativas
Fonte: o autor
Assim como existe uma parte de infraestrutura administrativa, existe um grupo

de despesas que estão ligadas diretamente à força de vendas, trata-se do orçamento
das despesas de vendas, o qual foi efetuado com a seguinte projeção para os três
meses orçados.
b) Orçamento das Despesas de Vendas
Figura 24 – Orçamento de despesas de vendas
Fonte: o autor
158
4.5 ORÇAMENTO DE MARKETING
Não podemos nos esquecer de incluir as despesas de marketing em nossos
cálculos. A seguir, na Figura 25, você verá o quadro de projeção das despesas com o
orçamento de marketing de nossa empresa para o período.
Figura 25 – Orçamento de marketing
Fonte: o autor
Cabe lembrar que, às vezes, esse orçamento é incluído no orçamento de
vendas, mas no caso da Medical Aspen, ela tem esse orçamento à parte. A seguir, vamos
apresentar outras peças orçamentárias também importantes.
4.6 ORÇAMENTO DE INVESTIMENTOS

Observe agora na Figura 26 o orçamento de investimentos para o período,
lembrando que esse orçamento leva em consideração o alinhamento com o planejamento
do empreendimento, principalmente missão e visão.
Figura 26 – Orçamento de Marketing
159
Fonte: o autor
Perceba que se trata de um valor considerável, e geralmente, para não

comprometer o fluxo de caixa do empreendimento, a aquisição é efetuada por meio
de algum tipo de financiamento nas instituições financeiras. Foi o que ocorreu na
Medical Aspen, a empresa fez um investimento de R$ 594.000,00, parcelado em 36
parcelas mensais.
Automaticamente, ele acaba gerando o valor das parcelas em que uma parte é o
principal, ou seja, o valor de aquisição parcelada, e outra dos juros. Nesses casos, o valor
da parcela que corresponde a R$ 17.925 é desembolsável, ou seja, pago, sai da conta do
banco, mas apenas o valor dos juros R$ 1.425, que é uma despesa.
O valor de R$ 16.500,00 corresponde ao valor parcelado do bem que está

contabilizado no ativo imobilizado. E esse financiamento acabou por gerar o orçamento
das despesas financeiras, ou seja, o valor dos juros: R$ 1.425.
4.7 ORÇAMENTO DE IMPOSTOS E TRIBUTOS

Aqui, retratamos apenas o impacto tributário referente às vendas para simplificar
e reduzir ao máximo a quantidade de quadros que estamos utilizando neste estudo de
caso, mas sem perder a essência dessa prática.
Figura 27 – Orçamento de Impostos e Produtos
Fonte: o autor
160
4.8 POLÍTICAS DE PAGAMENTOS
Praticamente finalizamos a construção dos quadros das peças orçamentárias.
Lembra-se de que no orçamento de vendas tinha uma política de recebimentos? Se
não, volte um pouco no material para resgatar essa informação. Bom, temos também as
políticas para os gastos (custos e despesas), sobre os quais efetuamos um resumo por
meio da Figura 28 a seguir.
Figura 28 – Políticas para os pagamentos
Fonte: o autor
Para facilitar, apenas as matérias-primas são pagas com algum prazo. Já os

demais gastos serão pagos 100% à vista, isso significa no mês de ocorrência. Assim
como para o recebimento das vendas, efetuamos um resumo, por meio da Figura 29,
demonstrando como ficam os valores parcelados da matéria-prima a serem pagos. Isso
vai facilitar você identificar de onde vieram os valores do orçamento de caixa.
161
Figura 29 – Cronograma dos pagamentos das matérias-primas
Fonte: o autor
4.9 FLUXO DE CAIXA PROJETADO OU ORÇAMENTO DE CAIXA
Com base nas informações obtidas até então, podemos iniciar a projeção dos
demonstrativos contábeis e do fluxo de caixa orçado. Com relação ao demonstrativo
contábil, vamos elaborar o Demonstrativo do Resultado do Exercício. Entenda que
exercício é o termo utilizado na contabilidade para representar o período.
Inicialmente, precisamos verificar como se darão as entradas de caixa,

lembrando-se da política de parcelamento para as vendas e respectivos valores. Além
de sabermos o valor que ainda temos para receber, calculamos quanto temos que pagar
e como. Com base nessas informações, podemos elaborar o orçamento de caixa para o
período, conforme Figura 30.
162
Figura 30 – Fluxo de caixa projetado
Fonte: o autor
Lembrando que as depreciações são gastos que não representam saída

financeira, sendo uma dedução do patrimônio pelo uso, desgaste e obsolescência dos
itens do imobilizado. Assim, são excluídas das saídas de caixa.
Uma observação: perceba que a Medical Aspen inicia o primeiro mês com um
saldo de caixa de R$ 500 mil e termina com um saldo de R$ 365 mil. Ou seja, isso ocorre
face aos recebimentos a prazo e apenas a matéria-prima ser adquirida com prazo. Os
demais gastos são todos pagos dentro do mês.
163
4.10 DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO PROJETADO
A demonstração do resultado projetado permite a análise da formação do
resultado econômico da empresa, ou seja, o confronto da previsão das vendas e as
respectivas deduções como os impostos, custos e despesas. É composta pelos mesmos
itens que constam na demonstração tradicional, normatizada pelos organismos
contábeis. Sua importância nas tomadas de decisão se deve ao seu caráter econômico
e seus reflexos financeiros e patrimoniais.
Cabe destacar que esta demonstração não se atém ao fato de ter recebido as
receitas ou pago os seus custos/despesas/impostos, mas, sim, ao fato gerador que
motivou os direitos e obrigações assumidas nesses compromissos. Entradas e saídas
de dinheiro estão registradas no Fluxo de Caixa.
Os principais objetivos da demonstração de resultados, enumerados por Santos

et al. (2008), são avaliar a situação econômica da empresa, considerando as principais
variações entre o previsto e realizado no orçamento da empresa. Podem ser utilizadas
ferramentas de planejamento financeiro e também ferramentas de controle, que
permitem verificar a margem bruta da empresa e seus resultados.
A principal característica da demonstração de resultados do exercício projetado

é a permissão da comparação dos resultados projetados e realizados, o que é um
instrumento de controle para a gestão, o que colabora na verificação da eficiência
e eficácia das operações da empresa. A seguir, apresentamos a Demonstração de
Resultados projetada referente ao estudo de caso.
164
Figura 31 – Demonstrativo do resultado projetado
165
Fonte: o autor
Perceba que, nesse demonstrativo, a data/período de entrada e saída de

dinheiro no caixa não são levados em consideração. São considerados os fatos
geradores, geralmente compostos com documentos fiscais, contratos etc. Um exemplo:
quando você vai a uma loja comprar uma calça ou peça de roupa qualquer, ao fazê-lo
e pagar parcelado, perceba: o valor da nota fiscal é do total da peça de roupa, mesmo
que você faça a compra com várias parcelas no cartão de crédito. Essa é a lógica, uma
coisa é você ter levado a mercadoria e ela sair do estoque, outra coisa é que você vai
pagar parcelado. Se as pessoas ou empreendimentos não concedessem crédito para
outras pessoas e empreendimentos, o Fluxo de Caixa seria igual ao Demonstrativo do
Resultado do Exercício. Não teríamos dois relatórios.
166
NOTA
Um “player de mercado” é como os executivos chamam o empreendimento
de grande porte, de forma a serem capazes de mudar perspectivas e aspectos
do próprio ramo em que atuam, tanto em pequena quanto em grande escala
territorial. Ou seja, causam grandes impactos em outros empreendimentos
direta e indiretamente relacionados e em atividades que resolvam investir.
INTERESSANTE
O fluxo de caixa, apesar de não representar de fato o quanto o
empreendimento está gerando de riquezas, é muito importante.
Principalmente em relação à sua capacidade para não gerar
atrasos no pagamento. Isso pode ser muito prejudicial ao
empreendimento, gerando multas, condições menos favoráveis
com fornecedores e colaboradores.
Ufa! Quantos números e quantos quadros! Você achou cansativo? Pois é,

lembre-se que o orçamento empresarial é o planejamento expresso em números. É a
materialização do planejamento. Por isso, dificilmente você verá uma literatura que trata
exclusivamente de orçamento empresarial sem ter uma parte da obra que desenvolva
temas relacionados a planejamento e planejamento estratégico.
Não tem outro caminho. Aqui entram os profissionais contadores, administradores,

economistas, engenheiros, financeiros, dentre outros, que se propõem a montar o
orçamento propriamente dito. Entretanto, quadros isolados não levam para muito longe.
E apesar da apresentação prática dessa unidade, pode-se perceber que nem todas as
informações são meramente financeiras. Temos percentuais de variação das políticas de
recebimento e pagamentos, correspondendo aos prazos e percentuais predominantemente
utilizados nas suas vendas a prazo e os gastos relacionados, quantidades físicas, horas.
Existem informações que são transportadas para outras peças orçamentárias onde são
consolidadas em demonstrativos contábeis gerados, fluxo de caixa e demonstrativo
de resultados. Ou seja, a possibilidade de consolidação das demonstrações contábeis
projetadas surge como um produto do Orçamento Empresarial.
Costumamos dizer que o orçamento é a Contabilidade Projetada. É contabilidade ao

inverso. Ao invés de iniciar o processo pela montagem da estrutura, elaboração do produto e
sua venda, o orçamento apresenta o que precisa ser elaborado e qual a estrutura necessária.
Qualquer material de orçamento empresarial passa pela simulação prática de um orçamento
e não pode fugir a essa convenção. Portanto, o entendimento da montagem das fases
orçamentárias é de fundamental importância para a compreensão e gestão orçamentária.
167
LEITURA
COMPLEMENTAR
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E ORÇAMENTO EMPRESARIAL: COMO FAZER?
Elizeu Salmuleski
O planejamento estratégico é uma importante ferramenta de gestão empresarial,

onde praticamente todas as empresas de médio e grande porte que são bem-sucedidas
utilizam a prática. Para fazer um bom planejamento estratégico é fundamental que o
orçamento empresarial demonstre todas as ações do planejamento estratégico, dessa
forma podemos dizer que o orçamento empresarial é a tradução do planejamento
estratégico em números.
Como fazer o planejamento estratégico alinhado com o orçamento empresarial?
Todos os objetivos estratégicos e os planos de ações aprovados no planejamento

estratégico devem estar de acordo com o planejamento orçamentário projetado para
o período, vamos a um exemplo. O principal objetivo estratégico é crescer 30% no
próximo ano com um lucro líquido de 10% do faturamento. Se após a empresa realizar o
orçamento projetado o lucro líquido ficou em 5% do faturamento, a empresa deve revisar
as ações que foram projetadas e os valores orçados para buscar a convergência dos
objetivos estratégicos com o plano orçamentário.
No exemplo acima, a empresa poderia dar uma orientação aos gestores

envolvidos no planejamento estratégico e orçamentário para reduzir custos e despesas
até o resultado projetado ficar dentro do objetivo estratégico. Caso esse exercício já
tenha sido realizado e a empresa não tem mais custos e despesas para reduzir sem
comprometer o faturamento, pode-se reduzir o objetivo do lucro líquido para 5%.
Esse exercício de alinhar o planejamento estratégico com o orçamento empresarial

deve ser realizado várias vezes até que os dois instrumentos de gestão estejam totalmente
alinhados. Um erro comum que acontece em várias empresas é simplesmente ajustar os
valores do orçamento empresarial para ficarem de acordo com os objetivos estratégicos,
sem fazer uma análise profunda das receitas, custos e despesas, isso é “empurrar o
problema para debaixo do tapete”, porque no decorrer do exercício que está sendo orçado
as metas não serão alcançadas, gerando um resultado insatisfatório.
A dica é analisar profundamente o orçamento empresarial até que a empresa

tenha segurança que as projeções são plausíveis e realmente refletem as ações do
planejamento estratégico, para isso existem vários tipos de orçamentos empresariais
168
que podem ser utilizados, como o orçamento incremental, o orçamento base zero, o
orçamento matricial, o orçamento estático (budget), o orçamento ajustado (forecast)
e o orçamento flexível, sendo que cada empresa deve utilizar o(s) tipo(s) que melhor
atendam às suas necessidades.
Quais são os principais relatórios que devem ser projetados?
No planejamento orçamentário os principais relatórios que devem ser

projetados são o balanço patrimonial, a demonstração do resultado do exercício –
DRE e a demonstração dos fluxos de Caixa – DFC. Mas além desses relatórios podem
ser projetados vários outros, como a projeção analítica de faturamento, dos custos e
despesas fixas, dos custos variáveis, a demonstração das mutações do patrimônio
líquido – DMPL, a demonstração do valor adicionado – DVA, dentre outros.
Não existe um padrão único de quais relatórios devem ser projetados, cada
empresa deve decidir quais vai utilizar para atender às suas necessidades da melhor
forma possível, isso acontece porque cada empresa é única, com a sua cultura de
gestão, seu modelo de negócio, segmento, etc.
Como controlar o orçamento empresarial?
Um bom planejamento estratégico deve conter os objetivos estratégicos,

os objetivos táticos e os objetivos operacionais, todos contemplados nos planos de
ações, além do orçamento empresarial demonstrar em números exatamente o que foi
planejado. Com essas informações a empresa tem todas as metas orçamentárias para
acompanhar o orçamento empresarial, sendo que as principais são o faturamento, a
venda, os custos, despesas, os investimentos, a margem de contribuição e o lucro, além
das metas não orçamentárias.
Os principais comparativos das metas são realizados com os valores orçados

X valores realizados X valores históricos, com essas informações a empresa consegue
analisar como está se comportando o planejado e a evolução histórica. Normalmente o
acompanhamento das metas é realizado mensalmente, sendo que as distorções devem
ser tratadas o mais rápido possível para que os objetivos planejados sejam alcançados,
mas dependendo do segmento que a empresa atua as revisões podem ser realizadas a
cada quinzena, bimestre, trimestre, semestre, ou conforme a necessidade.
Conclusão
Se a sua empresa não utiliza o planejamento estratégico e orçamentário ou

está utilizando sem um alinhamento entre as duas ferramentas, tem uma excelente
oportunidade de melhorar a gestão empresarial, aproveitando melhor as oportunidades
de mercado e alavancando os resultados. Uma metodologia de gestão orçamentária que
vem sendo utilizada com destaque para fazer esse alinhamento entre o planejamento
169
estratégico e o orçamento empresarial é o orçamento base zero combinado com
o orçamento matricial, porque faz uma projeção detalhada das receitas, custos e
despesas, conseguindo refletir exatamente os planos de ações. Caso a sua empresa
não consiga fazer esse alinhamento, uma consultoria especializada pode ajudar nesse
processo.
Fonte: https://xrorcamentos.com.br/artigo/68/planejamento-estrategico-orcamento-empresarial#:~:text=-
Como%20controlar%20o%20or%C3%A7amento%20empresarial,exatamente%20o%20que%20foi%20
planejado. Acesso em: 14 fev. 2023.
170
RESUMO DO TÓPICO 3
• Que quando falamos de orçamento, é imprescindível abordarmos antes o

planejamento. Isso significa que não é possível realizar o orçamento sem atrelá-lo
a missão e visão organizacional e ao próprio planejamento em si, ou seja, podemos
considerar o orçamento um produto de três matérias-primas: missão, visão e
planejamento.
• A importância de utilizar ferramentas que facilitem a implementação do orçamento.

Além disso, conferiu que algumas metodologias como a gestão de projetos e
também o uso de softwares adequados podem contribuir para a otimizar o processo
de implementação do planejamento estratégico.
• Por fim, compreendeu a aplicação do conteúdo aprendido sobre orçamento

empresarial a partir de um estudo de caso de uma empresa da área da saúde. A partir
desse estudo de caso, é possível visualizar como ocorre a elaboração, estruturação
e implementação do orçamento de forma prática, trazendo luz ao conhecimento
adquirido até aqui.
171
AUTOATIVIDADE
1 O orçamento de produção tem como base o orçamento de vendas e reúne uma grande
quantidade de informações. Nesse orçamento, é necessário pensar nas quantidades
de estoques a serem mantidas, sazonalidade de algum período se houver, tempos
de produção, investimentos a serem efetuados, de acordo com os orçamentos
secundários. Sobre os orçamentos secundários que compõem o orçamento de
produção, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Orçamento de matérias-primas, orçamento de mão de obra direta, orçamento de

custos indiretos de fabricação e políticas de estoques.
b) ( ) Orçamento de estoques, orçamento de vendas diretas, orçamento de custos com
transportes e diretrizes de relacionamento com fornecedores.
c) ( ) Orçamento de operações de vendas, orçamento de operações logísticas, normas
de produção e orçamento de operações financeiras.
d) ( ) Orçamento de produção, orçamento de fabricação, políticas comerciais e
orçamento de transportes.
2 Elaborar e colocar o orçamento em prática é um desafio para as empresas, tendo em

vista a necessidade de considerar todos os níveis organizacionais, definir objetivos e
metas que possam ser alcançados pela organização e sistematizar todas as atividades
que permitirão colocá-lo em prática. Por isso, em muitos casos é interessante que
a empresa busque formas de facilitar a elaboração e implementação, utilizando
metodologias e ferramentas que deem suporte em todo o processo. Com base nessas
informações, analise as sentenças a seguir:
I- Os softwares podem ser utilizados como forma de inserir e organizar a informação

que compõem o projeto de elaboração e implementação do orçamento empresarial.
II- As ferramentas podem ser aliadas no processo de planejamento, pois permitem
operacionalizar de forma sistematizada as ações necessárias para alcançar os
objetivos planejados.
III- As formas mais eficazes de colocar o planejamento em prática são recrutar pessoas
que entendam sobre as estratégias da empresa e operacionalizar o planejamento
tático.

172
3 De forma análoga ao orçamento de produção, o orçamento das despesas operacionais
é composto por outros orçamentos, como de despesas administrativas, de vendas,
financeiras, entre outros. De acordo com a estrutura básica do orçamento de despesas
operacionais e suas especificidades, classifique V para as sentenças verdadeiras e F
para as falsas:
( ) O orçamento de despesas administrativas considera elementos como suprimentos,

salários de diretores, benefícios e remuneração com a equipe em sua composição.
( ) Um dos componentes do orçamento de despesas administrativas é o orçamento de
produção, que considerará as necessidades de fabricação da empresa.
( ) O orçamento de despesas de vendas, assim como os demais orçamentos de
despesas operacionais pode ser de curto, médio ou longo prazo.
a) ( ) V – V – F.
b) ( ) V – F – V.
c) ( ) F – V – F.
d) ( ) F – F – V.
4 O processo de planejamento está na base das atividades de todas as organizações.

Necessitamos dele para projetar os objetivos e ações que devem ser alcançadas
pelas organizações em determinado período. O orçamento faz parte desse processo,
pois permite que a organização compreenda quanto será necessário para operar as
atividades planejadas. Disserte de forma mais aprofundada sobre as relações entre
planejamento e orçamento.
5 Para colocar em prática o planejamento, é possível que os gestores utilizem uma série
de ferramentas que apoiem a implementação e acompanhamento do orçamento.
Uma das mais comumente utilizadas é a 5W2H. Disserte sobre o funcionamento da
ferramenta no processo de planejamento.
173
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 5. ed. Barueri: Manole,
2015.
DRUCKER, P. F. Prática de administração de empresas. 4. ed. [S. l.]: Fundo de Cul-

tura, 1970. Disponível em: https://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=-
cat07568a&AN=s-bu.2321&lang=pt-br&site=eds-live. Acesso em: 19 jan. 2022.
FREZATTI, F. Orçamento Empresarial - Planejamento e Controle Gerencial. 6. ed.

Barueri: Grupo GEN, 2015.
HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração Estratégica. 2. ed. São

Paulo: Cengage Learning, 2008.
MARKGRAF, B. Short-Term, Medium-Term & Long-Term Planning in Business.

Chron, 2019. Disponível em https://smallbusiness.chron.com/shortterm-mediumterm-
-longterm-planning-business-60193.html. Acesso em: 17 jan. 2022.
NOURI, C. Organizational Planning Guide: Types of Plans, Steps, and Examples.

2020. Disponível em: https://pingboard.com/blog/organizational-planning-guide-
-types-of-plans-steps-and-examples/. Acesso em: 17 jan. 2022.
RODRIGUES, F. Cultura, passaporte para o sucesso. Exame, São Paulo, n. 308, p. 44-
45, ago. 1984.

2008.
174

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Orçamento

Prof.ª Marina Rozin

Copyright © UNIASSELVI 2023

Revisão, Diagramação e Produção:

Ficha catalográfica elaborada pela equipe Conteúdos EdTech UNIASSELVI

C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI.

Orçamento Empresarial. Marina Rozin. Indaial - SC: Arqué, 2023.

Na Unidade 1, abordaremos os elementos que compõem o orçamento

Em seguida, na Unidade 2, estudaremos os tipos de orçamentos, peças

Por fim, na Unidade 3, aprenderemos mais sobre o planejamento e orçamento

No livro didático, você encontrará blocos com informações

Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos

Preocupados com o impacto de ações sobre o meio ambiente,

Preparamos também um novo layout. Diante disso, você

Com o objetivo de enriquecer seu conheci-

Acesse o QR Code, que levará ao AVA, e veja as novidades que

Conte conosco, estaremos juntos nesta caminhada!

TÓPICO 1 - O QUE É O ORÇAMENTO EMPRESARIAL?...........................................................3

TÓPICO 2 - CARACTERÍSTICAS E PREMISSAS DO ORÇAMENTO EMPRESARIAL.............11

TÓPICO 3 - METAS, IMPLEMENTAÇÃO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO............................ 19

UNIDADE 2 — TIPOS DE ORÇAMENTOS, PEÇAS ORÇAMENTÁRIAS E PLANEJAMENTO.43

TÓPICO 1 — TIPOS DE ORÇAMENTO.................................................................................... 45

TÓPICO 2 - PEÇAS ORÇAMENTÁRIAS................................................................................ 65

TÓPICO 3 - O QUE É O PLANEJAMENTO EMPRESARIAL?..................................................99

UNIDADE 3 — PLANEJAMENTO E ORÇAMENTO EMPRESARIAL..................................... 113

TÓPICO 1 — TIPOS DE PLANEJAMENTO E RELAÇÃO COM O TEMPO............................... 115

TÓPICO 2 - ETAPAS E ASPECTOS DO PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL..................125

TÓPICO 3 - PLANEJAMENTO E ORÇAMENTO................................................................... 137

• compreender o que é o orçamento empresarial;

• compreender a importância de realizar o orçamento empresarial;

• analisar as características de um orçamento empresarial;

• criar um orçamento empresarial de acordo com suas premissas;

• criar as metas orçamentárias a serem alcançadas pela empresa;

• avaliar as condições para implementação do orçamento;

• criar o controle do orçamento após sua implementação.

TEMA DE APRENDIZAGEM 1 – O QUE É O ORÇAMENTO EMPRESARIAL?

TEMA DE APRENDIZAGEM 2 – CARACTERÍSTICAS E PREMISSAS DO ORÇAMENTO

TEMA DE APRENDIZAGEM 3 – METAS, IMPLEMENTAÇÃO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO

Acadêmico, no Tema de Aprendizagem 1, abordaremos o que é um orçamento

Além disso, o orçamento está diretamente ligado às principais atividades da

O orçamento oferecerá a estrutura necessária para garantir o bom desempenho

2 O QUE É O ORÇAMENTO EMPRESARIAL?

O orçamento tem a função de prever o conteúdo dos demonstrativos

Welsch (1996) associa o orçamento às funções administrativas, abrangendo o

Orçamento é um plano de atividades futuras. Ele pode assumir

Para Lunkes (2003), os orçamentos, além de serem parâmetros para a

De acordo com Padoveze (2004), orçar significa processar todos os dados

Welsch (1996, p. 27) define orçamento como um plano administrativo que

Um orçamento é a expressão de um plano de ação futuro da administração para

Zdanowicz (1983, p. 21-22) destaca que o processo orçamentário deve

Toda empresa possui metas e objetivos a alcançar e decisões para tomar, e o

O orçamento empresarial, entretanto, traduz esse planejamento e controle

A montagem final do orçamento empresarial é tentar definir a previsão

O orçamento é uma ferramenta de planejamento e de controle do comportamento

O orçamento expressa o que a empresa planeja fazer durante o ano em termos

3 INTRODUÇÃO ESTUDO DE CASO MEDICAL ASPEN

A organização, recém-criada no Brasil já trabalha com planejamento anual (curto

E quanto à não existência de dados históricos, face ao empreendimento

Para você experimentar uma minúscula situação sobre previsão de recursos,