Información integrada a la empresa

1er parcial: 20/09

Entrega TP 2do parcial: 01/11
2do parcial (defensa TP): 15/11
Final adelantado: 29/11
Final regular: 20/12
LECTURA:
1 a 3 de Pugnitore
Modelo cultural. Nota técnica
Ley 27401
Paper de indicadores.
Cap 10 mocciaro
CAP presupuesto base cero
QUIN MODELO CULTURAL
GRAFICA INDICADOR
NOTA TECNICA FRAUDE
CAP 10 DE INDICADORES MOCCIARO
LIQUIDEZ ACIDA
SOLVENCIA
ENDEUDAMIENTO
ROTACION Y RENTABILIDAD
RESPALDO
APALANCAMIENTO
ROA ROE
CAPITAL DE TRABAJO

Saber que digo (asertividad) y como lo digo (empatía).

Evitar: yo pierdo, tu pierdes.
Adaptativo: pierdo, ganas.
Conflictivo: gano, pierdes.
Colaborativo: gano, ganas.
El Planeamiento, consiste en el trazado de alguno de los caminos posibles (planes),
para alcanzar una situación deseada (objetivo), dentro de un cierto plazo (horizonte),
partiendo de la situación actual (base).
No es 100% cierto.

No se puede planificar sin tener en cuenta el pasado. Hay que capitalizar el pasado
para ir hacia el futuro.
Planeamiento en la vida personal

Planeamiento en el desarrollo de colaboradores

La planificación en las organizaciones
¿Qué significa planear?
Significa asignar los recursos en el tiempo, con el propósito de alcanzar objetivos
previamente establecidos.
¿Por qué es importante planear?
ü Porque es necesario reducir la incertidumbre en relación al logro de los
objetivos.
ü Porque los recursos deben asignarse de la manera más eficiente posible.
ü Porque los miembros de la organización necesitan una guía de acción para
alcanzarlos.
ü Medir y registrar
ü Determinar la performance o el valor alcanzado por una variable dependiente
de una acción.
ü Controlar
ü Comprobar o fiscalizar el valor de una variable respecto del objetivo planteado
y detectar eventuales desvíos
ü Gestionar
ü Significa asignar los recursos en el tiempo, con el propósito de alcanzar
objetivos previamente establecidos.
ü No se puede gestionar lo que no se puede medir. Si no se puede gestionar, no
se puede mejorar. Lord Kelvin William Thomson
¿Qué es estrategia?
Es la determinación de los objetivos y metas de largo plazo de una empresa, la
adopción de cursos de acción, y la asignación de recursos necesarios para llevar a cabo
esas metas. Alfred D. Chandler Jr., Strategy and Structure
Es el “Gran Trabajo” de una organización. En situaciones de vida o muerte, es el arte
de la supervivencia o la extinción. Su estudio no puede ser ignorado.
Es la tarea de elegir la estrategia general de la empresa para
su supervivencia y crecimiento.
ü Es la base para la planeación de cada área de la empresa e implica adaptar la
misma para obtener ventajas de las oportunidades existentes en el entorno
cambiante.
ü Se inicia definiendo la misión general, para avanzar luego sobre objetivos
concretos que guiarán el accionar de la compañía.
ü A su vez cada unidad de negocios o departamento diseñará su plan de acción
en sintonía con el plan estratégico.
Es un mundo cambiante y complejo, el proceso de Dirección Estratégica es clave.
Cambios:

La Dirección Estratégica es el arte y la ciencia de poner en práctica y desarrollar todos

los potenciales de una empresa, que le aseguren un desarrollo exitoso a largo plazo.
Misión:
¿Cuál es la razón de ser de la organización? ¿ Cuál es nuestro propósito? Ofrece una
clara comprensión de los objetivos empresariales y concentra los esfuerzos en
lograrlos. Razón de ser de la empresa. ¿Qué somos? ¿Qué queremos ser?
Visión: ¿Dónde la empresa desea estar en el futuro?. A donde nos dirigimos.
Permite concentrarse en la dirección futura de la empresa.
Ej: Una PC en cada hogar.
“Una empresa no se define por su nombre o por sus estatutos. Se define por su misión.
Solo una definición clara de la misión y del propósito de la organización hace posible
tener objetivos de negocios claros y realistas” (Peter Drucker 1909 - 2005).
Relación con la Visión y los Valores
Tres preguntas estratégicas para nosotros
o ¿Cuál es el sueño de la empresa?
o ¿Está claro qué hace la Cía., quiénes son sus clientes y especialmente cómo se
diferencia del resto?
o ¿Entienden todos los colaboradores cómo espera la organización que
trabajen?
Ejemplos de Misión
Empresas líderes
Google: “Organizar la información del mundo y hacerla universalmente accesible y
útil”.
Coca Cola: ”Refrescar al mundo. Inspirar momentos de optimismo y felicidad. Crear
valor y hacer la diferencia”.
IKEA: “Ofrecer una amplia gama de productos de muebles para el hogar, bien
diseñados y funcionales a precios tan bajos que la mayor cantidad posible de personas
podrá pagarlos”.
El proceso de socialización
“La socialización es el proceso por el cual una cultura, una sociedad o una organización
condiciona el comportamiento de sus miembros”
v Socialización anticipada
v Encuentro
v Cambio y adquisición
Definiciones de cultura
La cultura puede definirse como una configuración de creencias, conocimientos,
valores, actitudes y emociones, que caracterizan a un colectivo social (Rut Benedict,
1971).
… conocimiento acumulado compartido, que ha generado un grupo, al resolver los
problemas externos de su adaptación al medioambiente, y conflictos internos
relacionados con su propia integración.
“lo que realmente ata a los hombres entre sí es su cultura, las ideas y las normas que
tienen en común”.
Los fines prácticos de la cultura
Una cultura alcanza su plenitud cuando logra satisfacer un conjunto de necesidades
básicas, instrumentales e integrativas. Malinowski (1984)
La tesis central de Malinowski es que la cultura existe para satisfacer las necesidades
biológicas, psicológicas y sociales del individuo.
 Satisfacer necesidades y deseos que no pueden ser alcanzados individualmente
 Alcanzar objetivos comunes entre sus miembros
 División del trabajo
 Someter a sus miembros a algún tipo de autoridad para lograr el objetivo
común
*Bronisław Kasper Malinowski fue el fundador de la antropología social británica a
partir de su renovación metodológica basada en la experiencia personal del trabajo de
campo y en la consideración funcional de la cultura
Funciones de la cultura organizacional
v Define las fronteras de la organización frente a otras
v Transmite identidad a sus miembros
v Genera un compromiso colectivo
v Aglutina, estabiliza y unifica el comportamiento
v Brinda sentido, control y guía a los individuos
La cultura como herramienta de management
“Una cultura fuerte es esencial para mantener un sistema de toma de decisiones
consistente cuando la organización amplía su alcance y se expande” (Christiensen,
2006).

Modelo de la cultura organizacional (Schein)

Cultura, estructura y sistemas de control

Misión globant: desarrollar productos de software con criterio global. Software a nivel
global.
Visión: ser la número uno.
Valores: actuar éticamente, pensar en grande, innovar continuamente, producir con
excelencia, trabajar en equipo, disfrutar en el trabajo.
Ambiente de trabajo relajado. Control por resultados.
Modelo de Cameron & Quinn
FALTA 2DA CLASE
CLASE 3
Compliance: se entiende por compliance a la obligación de cumplir con los
requerimientos de las leyes, regulaciones, normas y códigos organizacionales y con los
principios de buena gestión y estándares éticos.
Riesgo: probabilidad que la organización no alcance los objetivos estratégicos fijados.
El Corporate Compliance es un conjunto de procedimientos y buenas prácticas
adoptados por las organizaciones para identificar y clasificar los riesgos operativos y
legales a los que se enfrentan y establecer mecanismos internos de prevención,
gestión, control y reacción frente a los mismos.
Riesgo de compliance: “Es la probabilidad que ocurran los riesgos citados y las
consecuencias de los incumplimientos de Compliance en una organización”.

Riesgo de compliance:
 Rendimiento y riesgo son dos conceptos inseparables
En la gestión de compliance es válido el concepto de aversión al riesgo?
 En compliance penal no es válido el concepto de aversión al riesgo. Un
eventual incumplimiento con baja probabilidad de ocurrencia no es aceptable.

Compliance officer:
 Finanzas, administración, abogacía
 Conocimiento de regulaciones y leyes
 Puede estar certificado
 Entrena, asesora y monitorea al personal
 Mitiga y gestiona el riesgo de cumplimiento de la org.
Delitos económicos fraudulentos:
Soborno: entregar dinero bien o servicio para obtener una conducta determinada.
Extorsión: amenazar con datos, información para lograr una conducta determinada.
Leer Ley. Copiar lo del video https://youtu.be/L4PYXSrjIrA
Compliance en Argentina:
 En Noviembre de 2017 el Congreso de la Nación aprobó la Ley de
Responsabilidad Penal Empresaria (27401/17) que busca implementar ciertos
estándares internacionales que sancionan a las personas jurídicas involucradas
en casos de corrupción.
 Con esta legislación, la Argentina se puso a la altura de otros países de la
región y del mundo, como Chile, Brasil, Colombia, México, Estados Unidos,
España y Francia.
 Además, cumplirá con los compromisos internacionales asumidos al ratificar la
convención contra el soborno transnacional de la OCDE (Organización para la
Cooperación y el Desarrollo Económico)
Asociación Argentina de Ética y Compliance: es una asociación no gubernamental – sin
fines de lucro – que cumple la función de ser un espacio de promoción y estudio de las
mejores prácticas en la materia.
Caso IKEA
 Minoristas.
 Pedidos por correo.
 Plumas fuente, encendedores, portafolios, muebles. Muebles para ensamblar,
ensamblaje fácil.
 Tienda de exhibición .
 Catálogo.
Competidores confabularon para impedir que la empresa recibiera pedidos e impedir
que mostrara sus precios. El grupo también presionó a los fabricantes para que no le
vendieran.
Contratos con fábricas de Polonia. IKEA aporto conocimientos, enseño sus procesos y
proporciono maquinaria a los nuevos proveedores.
Desarrollar estrechos vínculos apoyando a sus proveedores en una relación a largo
plazo. Contratos de suministro y transferencia de tecnología.
No compraban productos a los proveedores, compran capacidad no utilizada de
producción.
La empresa al expandirse exigió que cada tienda siguiera un diseño predeterminado
para maximizar la exposición de los productos.
Visión: crear una mejor vida cotidiana para la mayoría de las personas.
Estrategia: vender muebles asequibles y de buena calidad a consumidores del mercado
masivo en todo el mundo.
El verdadero espíritu de IKEA se basa en el entusiasmo, el constante deseo de renovar,
la atención a los costos, la anuencia a asumir la responsabilidad y a ayudar, la
humildad ante la tarea y la simplicidad de la conducta.
La empresa operaba muy informalmente como lo mostraba el panorama abierto de
sus oficinas, ni el jefe ejecutivo tenía una oficina separada, la forma familiar y personal
en que los empleados se trataban entre sí. La informalidad ocultaba una intensidad
derivada de los altos estándares que se había autoimpuesto la organización.
La empresa organizaba anualmente semanas antiburocráticas que exigían que todos
loe gerentes pasaran tiempo trabajando en una tienda para reestablecer contacto con
los consumidores y empleados de primera línea.
“El desperdicio de recursos es un pecado mortal en IKEA. Las soluciones costosas a
menudo son señal de mediocridad y una idea sin un precio nunca es aceptable.”
Planteaba el uso del sentido común para la toma de decisiones. Cultura gerencial de
atención a los costos. La atención a los costos se extendía a todos los aspectos de la
operación, los gastos de viajes y entretenimiento eran algo particularmente delicado.
El formaldehido se usaba como adhesivo y a menudo se filtraba en forma de gas. A
niveles de concentración superiores a 0.1 mg/kg en el aire se podía producir lagrimeo,
dolor de cabeza, sensación de ardor en la garganta y dificultad para respirar.
IKEA se convirtió en uno de los principales objetivos para los reguladores que querían
publicitar los nuevos estándares. El caso se publicitó ampliamente y se multo a la
empresa, sus ventas cayeron un 20% en Dinamarca debido a la publicidad.
La empresa nombró gerentes forestales para que hicieran inspecciones aleatorias de
los proveedores de madera y ejecutaran proyectos sobre silvicultura responsable en
todo el mundo.
 PRESUPUESTO
Presupuesto: es una herramienta de planeamiento y control que permite prever y
controlar el desarrollo de las actividades de una organización en el eje de tiempo.
 Logro de metas
 Control de cumplimiento
 Detección y análisis de desvíos
 Acciones correlativas
 Administración de recursos escasos.
Objetivos del presupuesto
Debe haber un plan expresado en palabras para expresarlo luego en números. Debo
fijarme que recursos tengo y cuales voy a necesitar, que esfuerzos humanos o
materiales voy a tener y que resultados espero obtener.

Variables del presupuesto

Los distintos presupuestos deben ayudar a realizar estos controles.

Nos permite analizar distintos escenarios y sus consecuencias. Evitamos conocer las
consecuencias de una situación a posteriori.
Otras ventajas del presupuesto
 Establece un orden administrativo
 Determina la magnitud del dinero o los recursos a consumir
  Permite la determinación de resultados claros y precisos
 Permite considerar los factores externos
Factores a considerar

Inconvenientes a resolver
 Presupuestos complejos
 Presupuestos inoportunos
 Tendencia a presupuestar de más o de menos
 Tiempo de actualización
 Escasas alternativas o escenarios.
Presupuesto integrado
 Presupuesto económico: determina las ganancias o las pérdidas previstas para
el período presupuestado
 Presupuesto financiero (o de flujo de caja proyectado) indica si habrá flujo de
fondos suficiente para cumplir con los objetivos fijados.
 Balance general proyectado: expone la situación patrimonial de la empresa
(activo, pasivo y patrimonio neto) para un momento determinado.
Condiciones necesarias para la implementación del presupuesto integrado
 Involucramiento por parte de la alta dirección
 Definición de responsabilidades
 Análisis de micro y macro entorno
 Conocimiento de todos los sectores intervinientes
 Contabilidad adecuada
 Determinación del horizonte temporal
Pautas microeconómicas
 Existencias de MP, productos en proceso y terminados
 Tendencia de los precios y condiciones de compra
 Condiciones de venta
 Política de remuneraciones e incentivos al personal
 Evolución de costos y márgenes de contribución
 Inversiones en bienes de uso
Pautas macroeconómicas
 Tasa de inflación
 Tipo de cambio
 Tasa de interés
 Costo de combustibles, energía, tarifas de servicios públicos
 Políticas de precios
 Remuneraciones
Objetivos del análisis de escenarios
 Ensayar un conjunto de estrategias situacionales
 Permitir una tolerancia mayor a la incertidumbre
 Tomar conciencia de las amenazas y de las oportunidades
 Exponer las distintas fortalezas y debilidades de la organización
 Explorar diferentes cursos de acción y sus consecuencias
 Reconocer limitaciones propias

Presupuesto
Es una herramienta de planeamiento y control que permite prever y controlar el
desarrollo de las actividades de una organización en el eje de tiempo. Es un plan de
acción cuantificado.
Planeamiento y presupuesto
 Planeamiento estratégico: proyección del negocio, formalización de
expectativas futuras y estrategias básicas
 Presupuesto a largo plazo: expresión cuantificada del planeamiento
estratégico, detalle del plan de acción, asignación de fondos y activos
 Presupuesto anual: plan de acción anual cuantificado, estrecha relación con el
presupuesto de largo plazo, actualización dentro del año
El presupuesto integrado
 Integración vertical:
- Organigrama de la empresa
- Asignación de responsabilidades
- Resultados por centro de costo o departamento
  Integración horizontal:
- Sentido operativo
- Secuencia temporal

Condiciones necesarias

La primer condición es la base esencial para el desarrollo y la aceptación del

presupuesto integrado.
Principios de implementación
o Emplear el presupuesto integrado como medio para fijar estándares de
rendimiento, medir resultados reales y guiar a las áreas hacia los objetivos
o Basar el control en el principio del acuerdo. Permitir que el encargado de cada
departamento elabore su presupuesto. Responsabilidad por el rendimiento
planeado
o Contar con un sistema contable basado en el sentido común, que permita
explicaciones completas, sencillas y ágiles sobre el contenido de las partidas
o La reducción de costos debe plantearse sobre la base del esfuerzo mutuo
dirigido a un objetivo común
Resultado económico
o Es la variación patrimonial entre dos momentos, excluyendo del análisis los
aportes y retiros que se hayan efectuado. Resulta de la diferencia entre el
Patrimonio neto al inicio del período respecto al existente al final del período.
Pauta del devengado
o Es el reconocimiento y registro de un ingreso o gasto en el período contable al
que se refiere, a pesar que el desembolso o el cobro pueda efectuarse en otro
momento.
Costo variable y costo fijo
o Costo Variable: Es aquel que varía con el nivel de actividad. Existe una relación
directamente proporcional entre el costo y las unidades producidas.
o Costo Fijo: Es aquel que no varía según el nivel de actividad. También se los
denomina costos de estructura.
El presupuesto económico
 Las variables del micro y macro entorno influyen en el presupuesto
 Representa un Estado de Resultados Proyectado. Por ese motivo se rige por el
principio del “devengado”
 La política de fijación de precios debe tener en cuenta los costos variables de
cada uno de los productos y su contribución marginal
 Los Costos Fijos de la empresa serán recuperados mediante las contribuciones
totales generadas por el conjunto de las líneas de producto que se
comercialicen
Presupuesto de ventas
El presupuesto de ventas, generalmente es el punto de partida del proceso de
presupuestación integral

La preparación del presupuesto de ventas está a cargo del área de Comercialización

La política de precios de venta debe tener en cuenta los costos variables de cada
producto. Los costos fijos de la empresa deben absorberse mediante la contribución
marginal total del conjunto de líneas de producto que comercializa.
Evaluar antes de aprobar el plan de ventas :
o Capacidad de la planta y el equipo para la operación prevista
o Adaptabilidad de las materias primas y otros elementos
o Contar con el personal necesario
o Disponibilidad de capital suficiente
Las necesidades generadas en el presupuesto de ventas deben traducirse en
actividades que deben realizar otras áreas funcionales.

El presupuesto de ventas determina el volumen de unidades a entregar de cada

producto, desagregado por mes, para todo el período de planificación.
Una empresa fabril debe resolver:
o Políticas de niveles de producción
o Administrar el nivel de utilización de la capacidad instalada
o Determinar los niveles de inventario para productos terminados y
semielaborados
Estrategias para afrontar ventas con fuerte estacionalidad
1. Privilegia la estabilidad de los inventarios (las empresas que tienen aseguradas
las ventas). Los niveles de producción fluctúan con el patrón estacional.
2. Privilegiar la estabilidad de la producción. Política inflexible de producción. Los
inventarios fluctúan con la estacionalidad (no parar la empresa, ver otra
producción que sea similar/complementaria).
3. Flexibilizar las políticas de inventario y producción para encontrar un equilibrio
(empresas más débiles que deben ir acomodándose que no pueden generar
estándares y no se pueden pasar del punto de equilibrio).
4. Disminuir la variabilidad incorporando líneas de producto con estacionalidad
opuesta.
Presupuesto de compras de materia prima o insumos
Las necesidades de materiales me lo va a determinar el presupuesto de producción.
Los saldos de almacenes que deseo tener depende de la coyuntura financiera del país.
Los proveedores son importantes, merece la atención de la organización, por la calidad
del insumo o del servicio. El tipo de proveedores va a determinar los pasivos, si son a
corto o a largo plazo, lo que afecta al presupuesto financiero. Siempre se va a tratar
tener proveedores a largo plazo.
Presupuesto de Mano de Obra Directa
Alcanza a la M.O. asignada a la ejecución del proceso productivo.
El costo varía directamente en relación con las unidades producidas.
La determinación del costo de MOD comprende:
ü Proyección de horas y turnos de trabajo
ü Evaluación de horas normales y extra
ü Determinación de cargas sociales a aplicar
ü Estimación de necesidades de incremento o reducción de la fuerza laboral
Resume los costos variables de fabricación, proyectando el costo en el que deberá
incurrir la organización para elaborar las unidades indicadas en el presupuesto de
producción.
Para la hipótesis del costo estándar comprende:
1. Materia prima y materiales variables
2. Mano de obra variable
3. Carga fabril variable
Otros presupuestos derivados
1) Costos fijos de producción (no integra el costo del producto). costo fijo de
capacidad y de operación.
2) Costos de comercialización (ingresos brutos e IVA solamente cuando la venta
está exenta, son impuestos al consumo)
3) Costos de administración (No son ni 1 ni 2)
4) Costos financieros (cap. propio o de terceros) conocer previamente el déficit o
superávit.
Antes de hacer el presupuesto financiero, debe estar cerrado el presupuesto
económico de producción, ventas y compras. Necesito saber el déficit o superávit.
Presupuesto financiero
Flujo de fondos que acompaña siempre al presupuesto económico.
Está integrado por:
 Las estimaciones de ingresos o recursos
 Los egresos de fondos
 Las necesidades de crédito
 Muestra el flujo de fondos (ingresos y egresos)
 Es una herramienta de gestión permanente
Elementos principales

Pago de impuestos: impuestos a las ganancias (35%) impuestos a los consumos

(ingresos brutos e IVA), impuestos a los sellos, tasas (ABL)
Principales ventajas
1. Estima los excedentes o faltantes de fondos futuros
2. Exhibe la situación probable de las disponibilidades como resultado de la
proyecciones efectuadas
3. Permite la utilización más eficiente de las disponibilidades para aplicarlas a
nuevas inversiones
4. Señala cuándo será necesario recurrir a préstamos y cuándo será factible su
devolución
5. Facilita de detección de disponibilidades inactivas que pueden invertirse
6. Permite el control permanente de la posición de efectivo
7. Se emplea como argumento para justificar la obtención de créditos
Presupuesto de inversiones
 Adquisiciones que prestarán servicio a largo plazo
 Riesgo en función de los plazos
 Relación directa con el cashflow
 Financiación a largo plazo
 Evaluación mediante VAN o TIR
TIR: tasa interna de retorno, es la tasa de interés o de rentabilidad que ofrece una
inversión. Se expresa en %. Debe ser mayor al costo de oportunidad
VAN: valor actual neto, es el método que actualiza los cobros y pagos de un proyecto o
inversión para conocer cuánto se va a ganar o perder. En valor monetario. Si es + es
viable. VAN>0
Puntos a tener en cuenta en la preparación:
 Justificación económica y necesidad operacional
 Relacionar las erogaciones con los planes estratégicos
 Disponibilidad y viabilidad financiera a largo plazo
 Coordinar el portfolio de inversiones. Sinergia
 Medir los desembolsos y el rendimiento (área-empresa)
Ítems del presupuesto de inversiones:
 Terrenos y mejoras
 Edificios y mejoras
 Maquinarias y equipos
 Instalaciones industriales
 Instalaciones varias
 Rodados
 Obras en curso
 Marcas
 Patentes
Momentos: M1 incorporación en el activo, M2 pago se/condic.

 Determinación de la vida útil de los bienes (amortización lineal)

 Producción durante la vida útil (unidades producidas)
 Probable valor residual (valor de origen – depreciaciones acumuladas)
Índices y ratios
 Son instrumentos para evaluar en qué medida se están logrando los objetivos
estratégicos
 Son instrumentos básicos de las prácticas directivas para el control y desarrollo
de estrategias en cada una de las áreas funcionales de la empresa: producción,
finanzas, ventas.
Indicadores:
 Indicadores de liquidez
 Indicadores patrimoniales (endeudamiento)
 Indicadores de rotación
 Indicadores de rentabilidad
 Otros (no específicamente razones)
Indicadores de liquidez
 Liquidez corriente: activo corriente/pasivo corriente (capacidad de la empresa
para enfrentas obligaciones de corto plazo
 Liquidez acida: activo corriente – bienes de cambio/pasivo corriente (capacidad
de la empresa para liquidar obligaciones corrientes)
 Liquidez absoluta: disponibilidades + inversiones liquidas/pasivo corriente
Indicadores patrimoniales:
 Solvencia: activo total/pasivo total (cantidad de veces que a empresa puede
cubrir el total de sus deudas con el total de sus recursos)
 Endeudamiento: pasivo total/ patrimonio neto o pasivo total/activo social
 Inmovilización de activos (respaldo): activo no corriente/activo total (refleja la
proporción de activos que no rotan con el negocio. Menos a 0,5, débil; entre
0,5 y 0,7 medio; más de 0.7 fuerte)
Índices rotación:
  Rotación Activo Fijo: Ventas Totales/Total de Activos Fijos (bienes de
uso+activos intangibles)
 Rotación de Activo Total: Ventas Totales/Activo Medios totales [1]
[1]Activo medio totales: Activo al inicio + Activo al cierre/2
 Rotación de Créditos: Saldo prom. De Clientes/Vtas. diarias a crédito
Indicadores de rentabilidad:
 Rentabilidad neta del activo: utilidad neta/activo total x 100
 Rentabilidad neta de ventas: resultado neto/ventas x 100
 Rentabilidad bruta de ventas: resultado bruto/ventas x 100
Apalancamiento
Leverage: deuda total de la empresa/capital social si es menos a 1 no conviene seguir
tomando deudas.
Calidad de deuda
Relación entre el pasivo corriente y el pasivo total (indica la proporción de deuda a
corto plazo cuando más cercano a 1 mayor la presión a cancelar pasivos dentro del
año)
Capital de trabajo neto: activo corriente - pasivo corriente
Indicadores de negocio:
R.O.A (return on Asses) resultado/activo
R.O.E (return on equity) relación entre la utilidad y el patrimonio neto (retorno de la
empresa en función de recursos genuinos)
CLASE 4
TP SARBANES OXLEY
Art 404, 302, 906 LEER PARA EXAMEN
Presupuesto base cero
Busca no apoyarse en ningún parámetro anterior, esfuerzo desde cero. No se tiene en
cuenta el presupuesto anterior.
Consiste en evaluar una a una y detalladamente todas las actividades, alternativas y
costos, necesarios para llevar adelante los planes.
La metodología está orientada a que todos los gerentes evalúen la relación costo-
beneficio de las actividades de cada área.
Implica justificar las erogaciones a partir de su origen (es decir desde cero) y no en
base a los presupuestos.
Se hace cada x años, lo determina la organización
Aplicación:
• Actividades comerciales, administrativas y técnicas.
• Investigación y desarrollo
• Control de calidad
• Planificación de la producción
• Proyectos de inversión
• Logística y administración de inventarios
No se aplica en:
 Empresas industriales para el control de MP, MOD y CIF. Si tienen costo
estándar.
Implementación:

Ventajas y limitaciones
Ventajas:
 Amplia la integración de funcionarios de distintos niveles
 Permite diferenciar las actividades por su productividad
 Promueve procesos de cambio en la organización
  Los recursos se asignan por un orden de prioridad
Limitaciones:
 Proceso altamente demandante
 Incremento de los tiempos de presupuestación
 Puede incorporar subjetividades

EXCEL PRESUPUESTO

MASTERCLASS PWC
ADAPT
Asymmetry: aumento de la disparidad de la riqueza y erosión de la clase media.
Aumento de la desigualdad que existe de la riqueza.
Disruption: la naturaleza pervasiva de la tecnología y su impacto en las personas, la
sociedad y el clima.
Age: presión demográfica sobre empresas, instituciones y economías
Polarisation: ruptura del consenso global y un mundo fragmentado, con creciente
nacionalismo y populismo.
Trust: disminución de la confianza en las instituciones que sustentan la sociedad.
Muchas de las implicancias se superponen, porque los 5 elementos forman parte de un
sistema en el que se retroalimentan.

Asimetría: refleja el aumento de la desigualdad en la distribución de la riqueza.

Implicancias:
 Aumento de desigualdad de oportunidades
 Menor movilidad social
 Mayores desventajas regionales
  Disponibilidad de tecnología = mayor desigualdad
 Menor base contributaria/mayor demanda de bienestar
 Consumo de lujo vs consumo de supervivencia
Reducción de los mercados de capital.

Disrupción: la naturaleza pervasiva de la tecnología y su impacto en las personas, la

sociedad y el clima.
Implicancias:
 Adaptación continua de modelos de negocio
 Transformación digital para sobrevivir
 Re-localización por perdidas y transformación de empleos
 Cambio continuo en la relación humanos-tecnología
 Capital tecnológico como diferenciador
El capital va a reemplazar a las personas.
Implicancias:
 Pérdidas millonarias por aumento del nivel del mar
 Sequias e impacto en seguridad alimentaria mundial
 Impacto financiero en países más afectados por cambio climático
 Tensión entre regulaciones verdes y crecimiento económico
 Financiación de transición a energías renovables
 Impacto en sistemas de salud por nuevas pandemias y enfermedades
El modelo económico mundial va más allá de los limites… (falta)

Edad: presión demográfica sobre empresas, instituciones y economías.

Implicancias:
 Cambios en patrones de consumo
 Disparidad de infraestructura entre países
 Demanda de creación de empleo en países jóvenes
 Imposibilidad de financiar las jubilaciones
 Presión a los gobiernos por la tensión bienestar - caída en la base contributiva.

Polarización: ruptura del consenso global y un mundo fracturado, con creciente

nacionalismo y populismo.
Implicancias:
 Inefectividad de organismos internacionales por falta de consenso
 Foco de la gente en problemas locales
 Polarización de la sociedad
 Países compitiendo por capital y talento
 Mas conflictos internaciones, inseguridad, migraciones.

Confianza: disminución de la confianza en las instituciones que sustentan la sociedad.

Implicancias:
 Devaluación de las instituciones y corrupción
 Preocupación por seguridad personal y digital
 Debate sobre verdad, redes sociales, fake news
 Regulaciones para proteger datos en los países
 Nuevas instituciones basadas en la tecnología.
FALTA UNA DIAPOSITIVA

Cambio de rumbo. Los factores financieros ya no son los drivers principales de valor.
Para tener éxito, las empresas tienen que abordar los problemas más importantes que
enfrenta el mundo hoy, y por lo tanto deben demostrar como crean valor – para
accionistas y la sociedad – a través de reportes detallados consistentes y confiables.
Hay cambios fundamentales que están transformando el concepto de “éxito”, con
mucha más relevancia de los factores “ESG”

Mu
chos stakeholders, no solo los accionistas, ahora dan forma al futuro de una empresa
en función de la evaluación de su conducta e impacto.

El resultado: tanto la visión más estrecha sobre aspectos financieros como las
consideraciones as amplias de los stakeholders están cambiando la estrategia
empresarial para reflejar una amplia gama de variables ESG

Atención: todo empieza con el propósito y la estrategia