2.1.

1 Volúmenes de producción y grados

de flexibilidad del proceso
Volúmenes de producción
El volumen de producción se basa en el grado de utilización que tiene
la capacidad de producción. 

El volumen de producción se entiende como la medida verdadera del producto

conseguido por la empresa. Es decir, significa el número de unidades terminadas o
de servicios vendidos en un tiempo dado.

A diferencia de la capacidad productiva, que se basa en la cantidad máxima

de bienes y servicios fabricados en un determinado periodo de tiempo.
2.1.1 Volúmenes de producción y grados
de flexibilidad del proceso.
¿ En que se basa el volumen de producción ?
El volumen de producción se da gracias a la demanda que se necesiten en el
mercado. Pues, si produces demasiado y no tienes demanda tendrás como
consecuencia una infinidad de gastos y pérdidas en la entidad.
2.1.1 Volúmenes de producción y grados
de flexibilidad del proceso.
La flexibilidad productiva es uno de los objetivos prioritarios actuales de la
dirección de operaciones, consecuencia de la necesidad de una rápida adaptación
y respuesta a las nuevas exigencias requeridas, tanto por el entorno competitivo
existente, como por los consumidores.
Lograr una rápida adaptación y flexibilidad del sistema productivo puede realizarse
de diferentes formas:
 Introducción de modificaciones en los productos.
 Lanzamiento de nuevos artículos.
 Automatización de la fábrica.
 Aparición de nuevos materiales.
2.1.1 Volúmenes de producción y grados
de flexibilidad del proceso.

Tipos de grados de flexibilidad en los procesos.

 - Flexibilidad del producto: consiguiendo una mayor variedad de productos, lo
que es considerado por el cliente como una dimensión de la calidad.
 - Flexibilidad del volumen: aumentando o disminuyendo la velocidad de la
producción, para lograr el volumen de fabricación que se requiere en cada
momento.
 - Flexibilidad de las líneas o procesos de producción; estableciéndose una
clara división del trabajo, gracias a la coordinación de los trabajadores y los
equipos.
 - Flexibilidad mixta: incorporando mejoras tecnológicas a los sistemas
productivos existentes, permitiendo la fabricación de nuevos productos.
2.1.2. Distribución por componente fijo.

El material permanece en situación fija y son los hombres y la maquinaria los que
confluyen hacia él.
Proceso de trabajo: Todos los puestos de trabajo se instalan con carácter
provisional y junto al elemento principal o conjunto que se fabrica o monta.
Material en curso de fabricación : El material se lleva al lugar de montaje o
fabricación.
Versatilidad: Tienen amplia versatilidad, se adaptan con facilidad a cualquier
variación.
2.1.2. Distribución por componente fijo.

Continuidad de funcionamiento: No son estables ni los tiempos concedidos ni las

cargas de trabajo. Pueden influir incluso las condiciones climatológicas.
Incentivo : Depende del trabajo individual del trabajador.
Especialización de la mano de obra: Los equipos suelen ser muy convencionales,
incluso aunque se emplee una máquina de concreto no suele ser muy especializada..
Ejemplo: Montajes de calderas, en edificios, barcos. torres de tendido eléctrico y. en
general, montajes a pie de obra.
2.1.3 Distribución por proceso.
Esta distribución puede manejar en forma simultanea una amplia variedad de
productos o servicios. Representa la forma tradicional de apoyar una estrategia de
diferenciación de producto. Es mas eficiente cuando se elaboran productos con
distintos requerimientos o cuando se manejan pacientes, clientes o consumidores
con distintas necesidades.
2.1.3 Distribución por proceso.

Una de las grandes ventajas de la distribución orientada al proceso es su flexibilidad

para la asignación de equipo y tareas.
La descompostura de una máquina, por ejemplo, no necesariamente detiene todo
el proceso, ya que el trabajo se transfiere a otras máquinas del departamento.
La distribución orientada al proceso es en especial conveniente para manejar la
manufactura de partes en lotes o pedidos de trabajo pequeños, así como para la
producción de una amplia variedad de partes de diferentes tamaños o formas.
2.1.3 Distribución por proceso.

Las desventajas de la distribución orientada al proceso provienen de los equipos de

uso general.
Los pedidos toman más tiempo para moverse en el sistema debido a su difícil
programación, las preparaciones por los cambios de producción y el manejo de
materiales. Además, el equipo de uso general requiere mano de obra calificada y
grandes inventarios de trabajo en proceso debido a la falta de balanceo en el
proceso de producción. La mano de obra calificada también aumenta el nivel de
capacitación y experiencia; y los altos niveles de inventario en proceso
incrementan la inversión de capital.
2.1.3 Ejemplo Distribución por proceso.

Laboratorios

Distribución del proceso en una sala de urgencias que muestra la ruta que siguen dos pacientes

El paciente A (pierna rota) pasa (flecha punteada) de evaluación en la sala de urgencias a radiología, cirugía, una cama,
farmacia y facturación. El paciente B (problema con el marcapasos) se mueve (flecha sólida) de evaluación en la sala de
urgencias a cirugía, la farmacia, el laboratorio, una cama, y facturación.
2.1.3 Distribución por proceso.
Cuando se diseña la distribución de un proceso, la táctica más común es ubicar los
departamentos o centros de trabajo de tal forma que se minimice el costo del manejo
de materiales. En otras palabras, los departamentos con grandes flujos de partes o
personas entre ellos deben colocarse cerca uno de otro. Minimizar El costo del
manejo de materiales con este enfoque depende de:
1. El número de cargas (o personas) que deben moverse entre dos departamentos
durante un periodo.
2. Los costos relacionados con la distancia que se mueven las cargas (o personas)
entre departamentos.
2.1.3 Distribución por proceso.

Se supone que el costo es una función de la distancia entre los departamentos. El objetivo se
expresa como sigue:

donde
n = número total de centros de trabajo o departamentos
i, j = departamentos individuales
Xij = número de cargas movidas del departamento i al j
Cij = costo de mover una carga del departamento i al j
2.1.3 Distribución por proceso.

Las instalaciones orientadas al proceso (y también las distribuciones de

posición fija) buscan minimizar los costos de cargas o viajes y el
tiempo relacionados con la distancia. El término Cij combina
distancia y otros costos en un factor. Por lo tanto, no sólo
suponemos que la dificultad de movimiento es la misma, sino
también que los costos de tomar y dejar son constantes.
Aun cuando estos no siempre son constantes, para simplificar
resumimos estos datos (es decir, distancia, dificultad y costos de
tomar y dejar) en esta variable única, el costo
Ejemplo 1
La administración de Eders Company quiere hacer un arreglo de los seis departamentos
de su fábrica con el propósito de minimizar los costos del manejo de materiales entre
departamentos. Hace una suposición inicial (para simplificar el problema) que cada
departamento mide 20 × 20 pies y que el edificio tiene 60 pies de largo y 40 pies de
ancho.

Departamento Tamaño de departamento

Ensamble (1) 400 ft2

Pintura (2) 400 ft2

Taller inter. (3) 400 ft2

Recepción (4) 400 ft2

Embarque (5) 400 ft2

Pruebas (6) 400 ft2

Total 2400ft2
Ejemplo
Paso 1: Elaborar una “matriz desde-hasta” que muestre el flujo de partes
o materiales de un departamento.
Ensamble Pintura (2) Taller Recepción Embarque Pruebas (6)
Departamento
(1) inter. (3) (4) (5)

Ensamble (1)  
         
50 100 0 0 20

Pintura (2)          
 

30 50 10 0

Taller inter.          
 

(3) 20 0 100

Recepción (4)            
50 0

Embarque (5)            
0

Pruebas (6)            

Flujo de partes entre departamentos

Ejemplo

Paso 2: Determinar los requerimientos de espacio para cada departamento.

Area 1 Area 2 Area 3

     
Departamento de Departamento de Departamento de
ensamble (1) pintura máquinas (3)
(2)

40’
     
Departamento de Departamento de Departamento de
recepción (4) embarque (5) pruebas (6)

Area 4 Area 5 Area 6

60'

Dimensiones de construcción y una distribución de departamentos posible 1

Ejemplo
Paso 3: Desarrollar un diagrama preliminar que muestre la secuencia de
departamentos a través de los cuales deben moverse las partes. Procure que los
departamentos con flujo pesado de materiales o partes queden cercanos.

100

50 30
1 2 3
20
20
10
50 100

4 5 6
50

Diagrama de flujo 1 entre departamentos que muestra el número de cargas semanales

Ejemplo
Paso 4: Determinar el costo de esta distribución usando la ecuación del costo de manejo de
materiales:
100

1 50 2 30 3
20 20
10
50 100

4 5 6
50

Para este problema, Eders Company supone que un montacargas lleva todas las cargas entre departamentos.
El costo de mover una carga entre departamentos adyacentes se ha estimado en $1. Mover una carga entre
departamentos no adyacentes cuesta $2. en la “matriz desde-hasta” observamos que el costo del manejo de
materiales entre los departamentos 1 y 2 es $50 ($1 × 50 cargas), $200 entre los departamentos 1 y 3 ($2 ×
100 cargas), $40 entre los departamentos 1 y 6 ($2 × 20 cargas), etcétera. Las áreas que están en diagonal,
como 2 y 4, se consideran adyacentes. El costo total para la distribución del diagrama preliminar es:
Costo = $50 + $200 + $40 + $30 + $50 + $10 + $40 + $100 + $50
(1 y 2) (1 y 3) (1 y 6) (2 y 3) (2 y 4) (2 y 5) (3 y 4) (3 y 6) (4 y 5)
= 570
Ejemplo
Paso 5: Por prueba y error hay que intentar mejorar la distribución que se muestra en la
distribución de departamentos posible 1, para establecer un arreglo de departamentos
razonablemente bueno.
Si observamos el diagrama de flujo 1 y los cálculos del costo, parece conveniente colocar los departamentos 1 y
3 más cercanos. Por ahora no son adyacentes y el alto volumen de flujo entre ellos genera un gasto por manejo
alto. Observando de nuevo la situación, necesitamos revisar el efecto de cambiar los departamentos y tal vez
aumentar los costos globales. Una posibilidad es intercambiar los departamentos 1 y 2. Este cambio produce un
segundo diagrama de flujo entre departamentos (Segundo diagrama de flujo 2 entre departamentos) que muestra
una reducción de costo a $480, un ahorro en manejo de materiales de $90.
Costo = $50 + $100 + $20 + $60 + $50 + $10 + $40 + $100 + $50
(1 y 2) (1 y 3) (1 y 6) (2 y 3) (2 y 4) (2 y 5) (3 y 4) (3 y 6) (4 y 5)
= $480
30

2 50 1 100 3

10
50 20 20 100

4 5 6 Diagrama de flujo 2
50
Ejemplo
Este cambio, por supuesto, es sólo uno del gran número de cambios posibles. De hecho, para
un problema con seis departamentos hay 720 arreglos posibles (o 6! = 6 x 5 x 4 x 3 x 2 x 1).
En los problemas de distribución, raras veces se encuentra la solución óptima y estaremos
satisfechos con una “razonable” lograda después de varios intentos. Supongamos que Eders
Company está satisfecha con la cifra de $480 y el diagrama de flujo 2.

30

2 50 1 100 3

10
50 20 20 100

4 5 6
50

Diagrama de flujo 2 propuesto a Eders Company Una distribución factible para Eders Company
Ejemplo

Paso 6: Preparar un plan detallado colocando los departamentos de manera que se ajusten a
la forma del edificio y sus áreas fijas (como el muelle de carga y descarga, baños y escaleras).
Con frecuencia este paso implica asegurar que el plan final se adapta a factores como el
sistema de electricidad, cargas de piso y estética, entre otros.

Una distribución factible para Eders Company

Entregable 7
El hospital Snow-Bird es una instalación pequeña orientada a urgencias localizado en un
frecuentado centro vacacional de esquí en el área norte de Michigan. Su nueva
administradora, Mary Lord, decidió reorganizar el hospital empleando el método de
distribución orientada al proceso que estudió en la escuela de administración. La distribución
actual de los ocho departamentos de urgencias en Snow-Bird, se muestra en la tabla 1.

Tabla 1 ■ Distribución del Hospital Snow-Bird

Entregable 7
La única restricción física que Lord notó, fue la necesidad de mantener el área de la
combinación entrada/procesamiento inicial en su ubicación actual. El resto de los
departamentos o áreas (cada uno con 10 pies cuadrados) se mueve si el análisis de la
distribución indica que algún movimiento pudiera significar un beneficio.
Primero, Lord analiza los registros para determinar el número de viajes que hacen los
pacientes entre los departamentos, en un mes promedio. Los datos se muestran en la tabla
2. El objetivo de Lord es ubicar las habitaciones de tal forma que se minimice la distancia
total que caminan los pacientes que llegan. La administradora representa matemáticamente
su objetivo como:

donde Xij = número de pacientes por mes (cargas o viajes)

que se mueven del departamento i al j

Cij = Distancia en pies entre los departamentos i y j

(que en este caso es el equivalente al costo
de mover la carga entre departamentos)
Entregable 7

Tabla 2 ■ numero de pacientes que se mueven entre departamentos en 1 mes

Entregable 7

Lord supone que los departamentos adyacentes, como la entrada y el área de examen 1,
tienen una distancia aproximada de 10 pies. También los departamentos en diagonal se
consideran adyacentes y se les asigna una distancia de 10 pies. Los departamentos no
adyacentes, como la entrada y el área de examen 2 o la entrada y la sala de recuperación,
están separados 20 pies de distancia, y las áreas no adyacentes, como la entrada y rayos X,
tienen una separación de 30 pies. (Por lo tanto, 10 pies se consideran 10 unidades de costo,
20 pies son 20 unidades de costo y 30 pies son 30 unidades de costo).
Con esta información, elabore nuevamente la distribución del hospital Snow-Bird para
mejorar su eficiencia en términos de flujo de pacientes.