EPSI_MANAGEMENT PROJ S12-1

Ecole Professionnelle des Sciences et d’Ingénierie (EPSI) / Licence / Tronc Commun / Management Projet
Module de cours :
MANAGEMENT DES PROJETS
Enseignant :
M. Patrick Arnaud - EVOUNA ANGO BILE

Ingénieur des Eaux et Forêts / Ingénieur Informatique de Gestion
Maître es sciences en Géomatique forestière
Présenté à :
Étudiants Licence Tronc Commun
Année Académique 2023 – 2024
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PLAN DU COURS
I : Description du cours ............................................................................................. 4
1.1. But du cours .................................................................................................................... 4

1.2. Objectifs d’apprentissage ................................................................................................. 4
1.3. Méthode d’enseignement ................................................................................................. 4
II : Notion de projet .................................................................................................. 5
2.1. Définitions ....................................................................................................................... 5
2.2. Etapes d’un projet : Le Cycle de vie................................................................................. 7
2.3. Parties prenantes .............................................................................................................. 9
2.4. Equilibre des contraintes ................................................................................................ 11
2.5. Solutions alternatives ..................................................................................................... 13
III : Structuration du projet .................................................................................... 15
3.1. Cadrage 1 : Les objectifs................................................................................................ 15
3.2. Cadrage 2 : Les moyens ................................................................................................. 18
3.3. Decoupage 1 : Phases et processus d’un projet .............................................................. 20
3.4. Decoupage 2 : Planification d’un projet ......................................................................... 22
3.5. Outils de gestion d’un projet : PERT, GANTT, Agenda partagé .................................... 25
IV: Encadrement et management du projet ..............................................................
4.1. Notion de chef de projet .....................................................................................................

4.2. Role d’un projet .................................................................................................................
4.3. Acteurs du projet ...............................................................................................................
4.4. Liens fonctionnels d’un projet............................................................................................

4.5. Liens hierarchiques d’un projet ..........................................................................................
2
V: Fin d’un projet .......................................................................................................
5.1. Rapport de fin de projet .....................................................................................................

5.2. Capitalisation des experiences ...........................................................................................
5.3 Projet tutore avec application de gestion de projet...............................................................
5.4 Quelques Cas pratiques. ......................................................................................................

5.5. Utilisation des outils informatique MSproject ....................................................................
VI : Matériel didactique ..............................................................................................
6.1. Note de cours.....................................................................................................................

6.2. Lectures suggérés et médiagraphie .....................................................................................
VII : Annexes ...............................................................................................................
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I : Description du cours
1.1. But du cours
- Identifier les differents types de projets ;
- Maitriser les outils de gestion de projet ;
- Savoir organiser et mener a bien un projet.
1.2. Objectifs d’apprentissage
- Comprendre la logique du travail en mode projet ;
- Comprendre les procédures spécifiques du management de projet ;
- Comprendre l'équilibre des contraintes du management de projet .
1.3. Méthode d’enseignement
- Cours magistral et obligation des étudiants à effectuer des prises de notes ;
- Une copie du chapitre abordé est remis 2 jours avant la prochaine séance.
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II : Notion de projet
2.1. Définitions
D’après AFNOR X50-106 :
Démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une

réalité à venir ». Un projet est défini et mis en œuvre pour satisfaire le besoin d’un
utilisateur (le client), il implique : Un objectif, des actions à entreprendre, des
ressources données.
D’après ISO 9000-2000 :
Le projet est un processus unique qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et

maitrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un
objectif conforme à des exigences spécifiques, incluant des contraintes de délais, coûts et
ressources.
D’après PMI (Project Management Institute) :
Un projet est une entreprise (effort) temporaire, décidée en vue de produire un résultat
unique, produit ou service.
D’après IPMA (International Project Management Association) :
Un projet est un ensemble d’actions à réaliser pour satisfaire un objectif défini, dans
le cadre d’une mission précise, et pour la réalisation desquels on a identifié non
seulement un début, mais aussi une fin.
D’après ISO 4500-2012 :
Un projet est un ensemble unique de processus, constitué d’activités coordonnées et

maitrisées, ayant des dates de début et de fin et entreprises pour atteindre les objectifs du
projet. La réalisation de ces objectifs requière la fourniture de livrables conformes à
des exigences spécifiques. Un projet peut être soumis à des contraintes multiples.
D’une manière plus pragmatique :
On appelle projet l'ensemble des actions à entreprendre afin de répondre à un besoin

défini dans des délais fixés (le projet a un début et une fin). Le projet mobilise des
ressources identifiées (humaines et matérielles) durant sa réalisation, celui-ci possède
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également un coût et fait donc l'objet d'une budgétisation de moyens. On appelle «

livrables » les résultats attendus du projet. Un projet est en général unique,
quantifiable, réalisable, défini dans le temps et non répétitif dans l'organisation.
Grosso modo, Le management de projet se définit comme l’activité permettant de faire

fonctionner ensemble la conception et l’exécution du projet, pour obtenir le résultat
attendu sous les 3 contraintes :
- de temps ;
- de coût ;
- et de ressources.
Cette appréhension du travail diffère de celle des « métiers », qui séparent la plupart du
temps conception et exécution. Ce mode de fonctionnement a cependant tendance à
s’effacer au profit du travail en mode projet, vecteur de plus de productivité.
Dans la majorité des cas, la notion de management de projet ne diffère pas de celle
de gestion de projet (« management » étant la traduction anglaise du terme français
« gestion »).
Il arrive néanmoins que certains spécialistes distinguent les deux :
- La gestion de projet est un concept englobant les méthodes et les outils permettant
d’atteindre l’objectif fixé ;
- Le management de projet inclut de surcroît une dimension humaine et

relationnelle. Il s’agit, comme l’appellation le laisse entendre, de savoir manager
les équipes projet afin de maintenir leur motivation et leur implication dans la
réalisation de leurs missions.
Enfin, du management de projet découle le management par projet, qui impacte la

structuration générale de l’entreprise. En effet, selon l’AFNOR, il y a management par
projet quand « les organismes structurent leur organisation et adaptent leurs règles de
fonctionnement à partir et autour des projets à réaliser. »
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2.2. Etapes d’un projet : Le Cycle de vie
L’entreprise démarre une foule de projets chaque année. Les chefs de projet ou de
l'organisation peuvent diviser les projets en phases afin d’exercer une meilleure maîtrise,
en maintenant les liens appropriés avec les opérations courantes de l'entreprise
réalisatrice. L'ensemble de ces phases est connu sous le nom de cycle de vie du projet.
Le cycle de vie est l’ensemble généralement séquentiel des phases (Etapes ) du
projet, dont le nom et le nombre sont déterminés en fonction des besoins de maîtrise par
l'organisation ou les organisations impliquées dans le projet.
Le découpage en étapes permet de mettre en place une démarche projet, de se fixer
des points de repères, de développer et appliquer des techniques de gestion de projet, de
faciliter l'évaluation des différentes étapes…etc
Toutefois, l’échec d’un projet est rarement dû à la technologie. Le dépassement des
échéanciers, les changements dans l’étendue du projet et le manque de ressources
sont les facteurs responsables de l’échec de la moitié des projets réalisés en entreprise.
Ainsi nous avons donc 5 grandes étapes clés du management de projets qui concourent
au Cycle de vie :
1. Conception
Chaque projet doit commencer par l’identification des objectifs. Il faut penser aux
contraintes qui pourraient menacer son bon déroulement, notamment celles liées au
marché, à la technologie, aux ressources humaines, au budget et aux délais.
2. Planification
Lorsque vous savez que le projet est faisable et qu’il sera utile pour l’entreprise, vous
pouvez passer à la planification de toutes les activités et déterminer l’échéancier. À cette
étape, il faut décrire en détail les activités, en suivant l’ordre chronologique. Qui fera
quoi? Possédez-vous à l’interne toutes les compétences nécessaires?
3. Exécution
Cette étape demande de la rigueur et de la discipline pour respecter l’échéancier

prévu et produire les livrables. Des réunions hebdomadaires ou trimestrielles, selon la
complexité du projet, vous aideront à faire le point sur les progrès et à éviter les retards.
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4. Clôture
Verification des derniers détails dont la réalisation exige beaucoup de temps.
5. Bilan
Evaluer les bons et les mauvais coups via l’équipe projet, afin d’éviter le négatif à
l’avenir.
Enfin, voici quelques conseils pour surmonter les obstacles les plus fréquents en matière
de management de projets :
- Faire des études de faisabilité détaillées pour évaluer l’ensemble des coûts :
Au lieu d’estimer à la baisse, il vaut toujours mieux estimer à la hausse, pour
savoir si le projet est toujours rentable selon le pire scénario ;
- Diviser les grands projets en petites étapes : Cela vous permettra de mieux
naviguer dans la complexité et d’éviter de revenir en arrière parce que vous avez
oublié une activité préalable. C’est également un excellent facteur de motivation
pour le personnel, qui voit les progrès accomplis ;
- Mettre en place des plans de contingence dès la phase de conception : Ceux-

ci doivent comprendre les signaux d’alarme à surveiller et les étapes à suivre
selon les différents scénarios. Cette stratégie vous aidera à évaluer les facteurs de
risque et à mieux gérer les imprévus ;
- Garder toujours en tête le chemin critique, les activités essentielles à la réussite

d’un projet a suivre minutieusement ;
- Reconnaitre le travail en équipe et ne pas hésiter dintégrer des consultants

externes qui viendront en appui pour les projets complexes qui dépassent vos
habiletés de gestion ;
- Libérer le personnel qui participe au projet d’une partie de leurs tâches

habituelles et Mettere de la pression sur le processus, pas sur les personnes ;
- Mettre constamment le personnel au courant de son évolution, des bénéfices

attendus et des difficultés éventuelles ;
- Passer du temps à élaborer et à planifier le projet augmente les chances de

réussite.
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2.3. Parties prenantes
Un projet est mené à bien grâce à l’intervention de différents acteurs : c’est un travail
d’équipe.
- Le Commanditaire du projet ou « Maître d’ouvrage »
C’est le client, celui qui est responsable de l’expression du besoin et qui demande au
chef de projet de réaliser le livrable.
Il fait office d’une Personne physique ou morale qui sera le propriétaire du projet, il
fixe les objectifs, l’enveloppe budgétaire et les délais souhaités pour le projet.
- Le Comité de pilotage ou « Haute Hiérarchie »
C’est une structure temporaire mise en place spécifiquement pour le projet. Elle est
composée des responsables organisationnels de la maîtrise d'ouvrage (Chef de projet,
représentants des différentes directions et entités de l'entreprise, Experts ou consultants
éventuellement). On l’appelle aussi « Equipe de management de projet ».
L’équipe de management est chargée d'assurer le suivi du projet et doit rendre compte au
Comité Directeur des problèmes rencontrés au cours du projet lorsqu'une décision de
niveau stratégique doit être prise. A la fin du projet, le comité de pilotage est dissout et
le Directeur de projet retrouve ses attributions originales.
- Le Chef / Directeur de projet ou « Le Maître d’œuvre »
Le chef de projet est celui qui exécute le projet conformément à la commande du

Client. Il a plusieurs missions à savoir : animer, contrôler, organiser, gérer, diriger,
motiver, communiquer sur le projet de façon à ce que toutes les équipes pagayent de la
meilleure façon possible et surtout dans la même direction.
Grosso modo, c’est une Personne physique ou morale qui reçoit mission du maître de
l’ouvrage pour assurer la conception, le suivi et le contrôle de la réalisation du projet
en conformité avec le programme.
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- Equipe de projet ou « l’Entrepreneur »
C’est une équipe d’individus composée du chef de projet et de ses coéquipiers, c’est-à-
dire les différentes personnes compétentes et motivées (techniciens, gestionnaires,
qualiticiens…) mises en oeuvre pour l’exécution du travail en vue de réaliser le livrable
dans les délais requis.
Elle (ou Il) est Chargé de l’application et de la mise en oeuvre du programme imposé
par le maître de l’ouvrage et conçu par le Maître d’oeuvre sur le terrain. Il dispose
de la technicité nécessaire, de ressources humaines et matérielles pour transformer
la conception en une réalité.
Figure 1 : Les Parties prenantes dans un projet
Maître d’ouvrage (Client)
Comité de pilotage (Hiérarchie)
Parties Prenantes
Le Maître d’œuvre (Chef Projet)
Equipe de projet
(Chef et personnel projet)
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2.4. Equilibre des contraintes
Les contraintes de projet sont les limites générales dont vous devez tenir compte tout
au long du cycle de vie du projet. Par exemple, une contrainte de coûts signifie que
vous devez vous en tenir à un certain budget pour ce projet, tandis qu’une contrainte de
temps signifie que vous devez le finaliser dans un délai précis.
La plupart des contraintes de projet ont des répercussions les unes sur les autres,
c’est pourquoi la gestion des contraintes est déterminante pour la réussite d’un projet. Si
vous choisissez de prolonger le délai du projet, alors vous aurez probablement besoin de
revoir également à la hausse le budget alloué. La portée (limites du projet en
déterminant précisément ses objectifs, ses délais et les livrables à réaliser) de votre
projet sera, elle aussi, étendue si ces deux premiers facteurs sont réajustés.
Les trois contraintes de la gestion de projet, également connues comme le triangle d’or
de la gestion de projet, sont donc : les coûts, les délais et la portée Vous devrez
équilibrer ces trois éléments pour chaque projet, même si cela peut s’avérer délicat
puisqu’ils ont tous des répercussions les uns sur les autres.
Des compromis se révèlent alors nécessaires pour équilibrer la portée, les coûts et les
délais : vous devez choisir les éléments à sacrifier pour assurer la coordination et le
fonctionnement du projet. Par exemple, votre projet ne peut respecter sa portée que
si le budget et le délai alloués restent stables. Si vous souhaitez finaliser le projet plus
rapidement, votre portée doit également diminuer afin d’équilibrer le projet, à moins que
vous ne soyez en mesure d’ajuster le budget.
Figure 2 : Equilibre des 3 contraintes
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Même si la portée, les coûts et les délais sont les trois contraintes de la gestion de projet,
vous pouvez rencontrer trois autres contraintes au cours du cycle de vie de votre projet :
les risques, les ressources et la qualité.
Les risques de projet sont les événements inattendus qui peuvent avoir des
répercussions sur votre projet. Même si la plupart des risques de projet sont négatifs,
certains peuvent être positifs (apport d’ une nouvelle technologie) peut voir le jour au
cours du déroulement de votre projet. Utilisez un registre des risques pour évaluer la
probabilité et la sévérité des risques de chaque projet, puis atténuez en priorité ceux qui
figurent en première place.
Les ressources sont étroitement liées aux contraintes de coûts de votre projet. Une
mauvaise allocation des ressources peut entraîner une baisse de qualité du projet, une
augmentation du budget et des retards dans le calendrier.
La qualité d’un projet se résume à la question suivante : dans quelle mesure

vos livrables répondent-ils aux attentes initiales ? Chaque contrainte de projet affecte
la qualité, car celle-ci est le résultat final de votre projet. Pour atteindre un haut niveau de
performances, vous devrez gérer la qualité du projet comme une entité propre, tout en
équilibrant les cinq autres contraintes déjà énumérées.
Figure 3 : Triangle d’Or
Coût / Budget
%$$%
Ressources (Installations) Qualité
Ressources / Portée Délai / Temps

Risque
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2.5. Solutions alternatives
Si l’on annonce que les nouvelles alternatives de management sont la clé de la

réussite pour les entreprises, c’est que les anciennes battent de l’aile.
Par le passé on pouvais donc avoir d’une part, un management dont les prises de
decisions se font de facon unilaterale et qui nous renvoi donc a un management
autoritaire qui aujourd’hui ne fais plus l’apanage des entreprises compétitives.
L’instauration d’une confiance totale et d’une liberté d’action aupres de nos
collaborateurs qui doivent s’exprimer librement pour l’épanouissement de l’entreprise
s’avere etre une solution adéquate pour laisser cours à leurs différentes sources
d’inspirations.
Et d’autre part nous avons l’intégration et l’utilisation des nouveaux outils de

management de projet proposé par les Nouvelles Technologies de l’Information et
de Communication (NTIC) qui aujourd’hui apporte une plus values considérable
dans l’optimisation et le rendement rapide et automatisé des différentes étapes
nécessaires au management de tout type de projet. Actuellement sur le marché
international nous avons le leader mondial du logiciel de gestion management de
projet Microsoft Project (MS Project) et bien d’autres encore qui apportent des
solutions pertinentes au management des projets.
Alternative 1 : Le Management autonome
Le management autoritaire ne séduit plus en entreprise. Pire, il serait contre

productif. La cause, Il induit le manque de motivation dans les équipes. Et ce manque
de motivation lui-même induit un manque de créativité. Les conséquences sont
nombreuses : absence de développement, d’implication et de prise d’initiatives, etc…
Pour améliorer la productivité des équipes, il est démontré que l’autonomie laissée aux
collaborateurs sur un projet est déterminante. En effet, elle est porteuse de créativité.
L’équipe s’organise elle-même autour du projet et chacun prend sa place dans le
but d’atteindre les objectifs fixés. Cette liberté permet aux nouvelles générations de
s’épanouir au travail. Elle est l’inverse du management par la contrainte
(autoritaire), qui peu à peu, installe les collaborateurs dans une routine contre
productive.
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Pour les temps à venir, les jeunes cadres sont à la recherche de nouvelles pratiques
managériales pour s’épanouir dans leur poste. Ils cherchent un manager sur lequel
s’appuyer et avec des compétences similaires aux leurs. Le manager de demain doit
faciliter le travail de ses équipes contrairement aux vieilles pratiques qui avait pour
habitude de leur en faire porter la charge. Les jeunes cadres préfèrent le partage de
connaissances et de compétences plutôt que de faire face à une autorité gestionnaire.
Alternative 2 : Utilisation des logiciels de management de projet
Un management de projet efficace est souvent lié à l’outil de gestion que l’on utilise.
Dans ce domaine, MS Project semble incontournable. Il est vrai que ses fonctionnalités
sont multiples et qu’il bénéficie de la puissance de feu de Microsoft, cependant,
le logiciel Microsoft Project (pour Mac, Windows ou online) n’est pas le seul logiciel de
gestion de projet, nous avoir Asana, Trello, Zoho Projects, MindManager…etc
Microsoft Project est de loin le logiciel de gestion de projet le plus utilisé au monde.
Plusieurs versions de Microsoft Project sont disponibles pour les entreprises : Microsoft
Project standard, Microsoft Project professionnal, Microsoft Project online ainsi
qu’une version d’essai gratuite.
Parmi les fonctionnalités phares de MS Project, dans sa version Pro 2016 par exemple,
nous avons :
- Élaboration de plans de projet ;

- Affectation des ressources ;
- Suivi du temps et de la progression des projets ;
- Création de diagrammes de Gantt ;
- Gestion des budgets ;
- Optimisation des charges de travail ;
- Planification des tâches ;
- Création de rapports graphiques ;
- Centralisation et le stockage des données pour une collaboration facilitée.
Ainsi, grâce à MS Project, les entreprises peuvent réaliser la planification de projets et

les piloter, optimiser la gestion des ressources humaines et contrôler les budgets.
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III : Structuration du projet

3.1. Cadrage 1 : Les objectifs
Comment présenter simplement la finalité et le contenu d'un projet à toutes les personnes
directement ou indirectement impliquées ? Ainsi, la note de cadrage est un outil clé
pour présenter un projet dans ses grandes lignes en ressortant l’ensemble des
objectifs à atteindre pour les differents projets initiés par une organisation.
La note de cadrage est un document de référence dans le processus. Il reprend dans les
grandes lignes les points importants à connaitre d'un projet. Il répond aux questions
QQOQCP à savoir :
- Q (Quoi) : définition du projet, périmètre ;
- Q (Qui) : parties impactées, parties prenantes, chef de projet, équipe projet,

utilisateurs clés ;
- O (Où) : lieu (à préciser si nécessaire) ;
- Q (Quand) : planning, dates clés ;
- C (Comment) : méthodes, ressources, budget, etc.
- P (Pourquoi) : finalité du projet, contexte de la demande ;
Le contenu d'une note de cadrage est variable suivant la nature de projet, son
ampleur, le secteur d'activité, etc. Ci-dessous un modèle de note de cadrage à
personnaliser suivant vos besoins. Figure 4 : Structuration d’une note de cadrage
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- Etape 1 : Définition du projet
Présente la nature du projet et quelques lignes décrivent de ce qu'il faut savoir.

Exemple de questions à se poser : De quoi s'agit-il ? Quelle est l'idée à développer ?
- Etape 2 : Origine du projet / Contexte
Explication des éléments, des faits, de la situation (économique, environnementale...) qui

mènent à la réalisation de ce projet. Elles permettent que l'ensemble des parties
prenantes partage la même compréhension du projet.
Exemple de questions à se poser : Qu'est-ce qui justifie ce projet ? Quel va être son
impact ?
- Etape 3 : Objectifs du projet
Il est question d'objectifs quantitatifs (gains financiers, productivité, etc.) comme

qualitatifs (satisfaction des employés, image de marque...).
Exemple de questions à se poser : Quels sont les objectifs ? Quels sont les livrables
(produits, documents...) ?
- Etape 4 : Périmètre du projet
Un projet possède généralement des limites. Il est important de préciser lesquelles : ce

que le projet contient ou englobe, et ce qu'il ne prend pas en compte ou ne traite pas.
Exemple de questions à se poser : Quelles sont les limites du projet ? Quelles sont les
priorités ?
- Etape 5 : Contraintes
Des contraintes internes et externes peuvent s'imposer et doivent être prises en

considération par le chef de projet. Il peut s'agir, de contraintes d'effectifs, de moyens, de
timing, de résultat...etc
Exemple de questions à se poser : La tache X a-t-elle besoin de plus de ressource ? La

date du livrable Y est t’elle a revoir vu les imprévus survenus récemment ?
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- Etape 6 : Acteurs
Identifier les acteurs permet de savoir non seulement qui fait quoi, qui est responsable
de quoi, mais aussi qui doit être informé de quoi.
Exemple de questions à se poser : Qui sont les membres de l'équipe projet ? Qui valide
les livrables ?
- Etape 7 : Macro Planning
Le macro planning permet de fixer un horizon temporel et donner une vue du

déroulement des opérations.
Exemple de questions à se poser : Quelles sont les étapes et dates clés ? Quels sont les
principaux jalons ?
- Etape 8 : Ressources
Concernent les moyens humains (ressources internes et externes nécessaires), les

moyens matériels (machines, outils, salles de réunion...etc) et les ressources financières.
Exemple de questions à se poser : L'enveloppe budgétaire allouée à la réalisation du

projet est elle suffisante ? La ressource externe sollicitée est t’elle utile jusqu’à la fin du
projet ?
- Etape 9 : Communication
Définir dans les grandes lignes qui communique à quel moment, ainsi que les
moyens utilisés. Le détail sera précisé dans le plan de communication projet.
Exemple de questions à se poser : Faut-il faire des feed-back journalier ou hebdomadaire

? Le compte rendu des reunions est mieux en live ou via des visio-conférences ?
- Etape 10 : Risques
Tout projet possède des deadlines très ou trop optimistes, des compétences
insuffisantes, des relations personnelles compliquées entre certains collaborateurs,
etc.
Exemple de questions à se poser : Quelles sont les faiblesses et / ou les Vulnérabilité ?

Que se passe-t-il en cas de... ?
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3.2. Cadrage 2 : Les moyens
Un outil de management de projets peut être similaire à un ou des moyens qui

permettent de mettre en place de facon efficace et efficient nos différents projets.
En général, les projets comportent des dates de début et de fin clairement définies,
et des objectifs à court terme qui conduisent à des résultats ou des livrables
tangibles. Les contraintes telles que les coûts, les ressources, le budget et le temps sont
autant de facteurs qui influent sur la faisabilité d'un projet
L’ensemble des moyens utilisés peuvent parfois ressembler à plusieurs projets

interconnectés qui, lorsqu'ils sont combinés, permettent d'atteindre un objectif
commercial plus vaste et à long terme.
Ainsi comme moyens utiles pour cadrer la mise en place et le suivi de nos projets, nous
pouvons citer les :
Tableaux de bord :
Outil de pilotage d'une entreprise constitué de plusieurs indicateurs de performance

et qui a pour principales vocations d'anticiper les évolutions prévisibles et d'inciter le
chef d'entreprise à prendre des décisions. Construire un tableau de bord nécessite de
définir au préalable ses besoins, de bien comprendre les tenants et aboutissants de
l'entreprise, de définir des indicateurs appropriés, d'adopter une présentation
synthétique et de l'actualiser en temps utile.
Rapports :
Le rapport de management de projet est un bref aperçu de l'état actuel du projet. C'est le
registre officiel de l'état d'avancement du projet à un moment donné. Le but
d'un rapport est de communiquer des constats et conclusions de manière efficace par
exemple les résultats d'une recherche, une documentation ou le compte rendu des
activités et résultats d'une visite d'un projet, d'une conférence, d'une réunion ou d'un
entretien. Nous pouvons donc avoir plusieurs exemples de rapports (Rapport de suivi
de budget pour les activites internes et externe, Rapport de suivi des couts par phase et
par projet, Rapport de suivi de budget par portefeuille, Rapport de classement relatif a la
gestion des demandes…etc)
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Diagrammes de Gantt :
Ils peuvent être efficacement utilisés pour préparer le budget, l’échéancier,

présenter un plan de projet, et sont suffisamment faciles à lire pour les sessions avec
les parties prenantes. Dans le bon vieux temps, ces derniers étaient réalisés à la main mais
cela pouvaient les rendre illisibles. Aujourd’hui il est maintenant facile de réaliser les
diagrammes de Gantt sur PC, smartphones ou encore tablettes.
Fiches de temps :
La feuille de temps se présente sous forme de tableau dans lequel chaque collaborateur
remplit, au fur et à mesure, le temps qu'il passe sur une tâche. Cela permet au chef de
projet de voir la charge de travail de chaque membre de l'équipe, le temps restant
pour chaque activité et de comparer les efforts planifiés avec les efforts réels. La
feuille de temps permet ainsi une meilleure répartition des efforts requis et évite les
mauvaises surprises liées à des échéances irréalistes. L’information est disponible en
temps réel dès qu’elle est saisie, permettant à l'équipe projet de mieux respecter les
délais et le budget.
Brainstorming : (remue-méninges en bon français)
Le brainstorming est la base cruciale pour les premières phases créatives du processus de
planification. Le brainstorming est une forme de remue-méninges dans lequel les
participants d'un groupe apportent des idées de façon désordonnée. Ces
idées sont d'abord recueillies sans jugement ou censure, puis sont ensuite triées. Pour
que cela soit efficace, vous avez besoin de définir l’objectif de la session, de manager
l’activité en elle-même puis d’implémenter les actions qui y auront été décidées. Lors de
ces sessions, vous pouvez utiliser une palette de techniques pour extraire les idées de
votre équipe comme le jeu de rôles, les votes ou autres …
Fishbone diagrams : (diagramme en os de poisson en bon français)
Si vous avez un problème lors du déroulement du projet, les fishbones diagrams peuvent
vous permettre d’identifier la cause et vous aider aussi à voir quels changements
pourraient la prévenir dans le futur. Ce diagramme représente une épine dorsale de
gauche à droite qui se termine par le résultat final ou problème. Sur cette épine dorsale se
positionnent tous les facteurs contribuant au résultat final.
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3.3. Decoupage 1 : Phases et processus d’un projet
Avant d'aborder la méthodologie à employer dans un découpage des tâches d'un projet,
il convient de bien cerner la notion de management de projet dont le découpage en
constitue un support indispensable.
Le découpage du projet fait partie intégrante du projet et constitue la structure de base

du travail à mener. Cette méthodologie de découpage du travail peut être employée lors
des différentes périodes d'un projet. La décomposition préliminaire des tâches est
capitale pour le bon déroulement du projet, et sera validée par la direction (chef de
projet). C'est une sorte d'organisation technique visant à préciser à la fois ce qui devra
être fait au cours du projet et la façon dont on devra s'y prendre pour le réaliser : c'est à
dire une sorte de maîtrise de l'ensemble des travaux et ressources nécessaires pour
réaliser un produit (matériel ou de services).
La représentation résultant de cette démarche est un organigramme des tâches, appelé

aussi WBS par les anglo-saxons (Work Breakdown Structure), qui décompose le projet
de façon arborescente, et hiérarchisée, en éléments plus faciles à analyser et à maîtriser,
et dont la responsabilité de réalisation peut être attribuée à une personne clairement
identifiée ( et très proche du niveau réel d'exécution du travail).
Ainsi de cette manière, tout projet peut être décomposé en sous-projets de niveau
inférieur dont l'équipe gestionnaire devra probablement redécouper en sous-projets plus
facilement contrôlables, et de niveau plus inférieur encore, etc
Figure 5 : Subdivision d’un projet
20
De ce fait, comme nous savons, le WBS (organigramme des tâches), permet au chef du
projet de définir avec l'aide de ses gestionnaires le contenu de l'ensemble des tâches à
réaliser, et d'affecter un responsable à chaque tâche ainsi que les ressources dont ce
dernier aura besoin pour le bon achèvement de son travail.
La logique de développement ainsi créée doit permettre une modélisation la plus

proche possible de la réalité du projet, en faisant une première approximation de
toutes ses activités dans le temps en fonction d'échéances diverses (date imposée de
fin de projet, jalons fixés avec le client par exemple, budgétisation du projet, visualisation
des potentiels aléas qui peuvent subvenir, etc).
Mais en aucun cas, cette organisation ne constituera la modélisation définitive du projet

permettant son lancement. Ce sera le rôle du planificateur qui aura certainement à
apporter des modifications sur les données temporelles du WBS en fonction de la
disponibilité exacte des ressources de chaque partenaire (services de l'entreprise, sous-
traitants, fournisseurs,...).
A partir de ces données, une modélisation plus exacte du projet en réseaux de tâches
(chronologie précise des diverses tâches par une méthode PERT, par exemple)
confirmera ou bien infirmera les premiers jalons et évènements-clés délivrés par le WBS
(sortes de rendez-vous avec le projet pour contrôler son état d'avancement).
Figure 6 : Illustration d’un WBS
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3.4. Decoupage 2 : Planification d’un projet
Si la planification d’un projet peut sembler complexe voire effrayante, elle n’en reste
pas moins essentielle pour le mener à bien. Plus le projet est important, plus
une anticipation précise, détaillée et méthodique sera d’ailleurs gage de réussite .
Mais qu’entend-on exactement par planification de projet ? Il faut d’abord avoir en tête
que cette lourde responsabilité sera celle du chef de projet. La planification va lui
permettre d’établir une base solide pour le pilotage du projet, puis sa réalisation en
équipe. Planifier un projet revient donc à :
- Identifier quels sont les coûts et les ressources humaines nécessaires ;
- Identifier et hiérarchiser les tâches à réaliser pour mener le projet à bien ;
- Définir le temps de réalisation de ces tâches et leurs échéances ;
- Organiser les différentes étapes permettant de réaliser le projet d’un bout à

l’autre (distribution des tâches, établissement d’un calendrier de suivi).
Une bonne planification, c’est en premier lieu une vision d’ensemble claire concernant
les différentes conditions du projet et ses objectifs. Ainsi pour bien planifier, il faut en
amont avoir établi un cahier des charges clair de son projet. Pour ce faire on doit donc
ce concentrer sur les aspects suivants :
Le temps : Il est important de prendre en compte les contraintes de temps et, si elle est
déterminée, la date finale à laquelle le projet doit être terminé. On considérera également
les contraintes extérieures qui viendraient ajouter certains délais non négociables (pour
des raisons légales par exemple). Enfin, à l’aide de certains outils, on déterminera le
temps accordé à chaque tâche.
Le budget : Quel est le coût de votre projet ? Quel est le budget qui vous est alloué ? De
quelle marge disposez-vous par rapport à ce budget ? L’argent sera bien souvent le nerf
de la guerre et il n’est donc pas question d’entamer la planification d’un projet sans
en connaître les contraintes financières.
22
Le résultat attendu : Pourquoi le projet est-il initié et en fonction de quels résultats

considérera-t-on qu’il est une réussite ? Avoir une idée incertaine des objectifs, c’est
risquer de prendre la mauvaise direction dès la phase de planification.
La stratégie : Enfin, la stratégie du projet s’inscrit-elle dans une stratégie globale

d’entreprise ? Si oui, quels sont les indispensables de cette stratégie ? Une fois encore,
démarrer une planification en connaissant les contraintes sera bien souvent synonyme
d’un management de projet paisible et efficace.
En deuxieme lieu, nous avons La définition des tâches est une étape élémentaire de la
planification. Mal gérée, elle pourrait mener à des oublis ou retards venant compromettre
la réussite générale. Il est donc indispensable d’optimiser cette étape au maximum. On
utilisera notamment pour cela la méthode WBS (Work Breakdown Structure) qui
permet de structurer ses idées afin de ne rien oublier. On regroupe les tâches de même
typologie dans une même phase, et on décortique les tâches plus complexes dans des
sous-tâches pour arriver à trois niveaux de détails.
En troisieme lieu, Définir l’enchaînement logique des tâches prévoir l’ordre dans
lequel elles doivent être exécutées et leurs liens entre elles. On pourra ici utiliser
le diagramme de PERT, généralement en parallèle au diagramme de Gantt. Pour
chaque tâche, on déterminera la date à laquelle elle pourra être terminée au plus tôt (en
tenant compte des tâches desquelles elle dépend, c’est-à-dire de son antériorité) et la
date au plus tard (pour ne pas retarder l’ensemble du projet).
En quatrieme lieu, ajouter les durées et les contraintes des tâches en prenant en compte
les contraintes de temps (évoquées plus haut) et on consultant les différents acteurs à
même d’indiquer précisément le temps nécessaire à la réalisation d’une tâche. La
méthode du chemin critique (Critical Path Method) peut s’avérer utile.
En cinquieme lieu, sera de définir et d’attribuer les ressources nécessaires à la mise

en œuvre de chaque tâche. On choisira avec soin les membres de l’équipe (ou le cas
échéant les prestataires extérieurs) les plus compétents pour chaque tâche. De plus, tout
élément pouvant impacter sur la durée de réalisation des tâches sera pris en compte
: congés, jour férié, temps consacré à d’autres missions, etc.
23
Le dernier point indispensable dans la planification de votre projet est un calendrier de

suivi clair et précis : le meilleur allié ici étant le diagramme de Gantt. Toutes les
méthodes citées précédemment ont normalement conduit à chasser les zones de flou : les
contraintes sont prises en compte, les délais sont fixés, les tâches listées, détaillées,
attribuées. Il ne reste qu’à disposer tout cela dans un calendrier collaboratif afin de suivre
ensemble l’avancée de chaque tâche. Il sera utile de veiller au respect de ce calendrier
et de procéder à des rappels le cas échéant, dans le but d’assurer la tenue des
échéances.
Figure 7 : Planification d’un projet
24
3.5. Outil de gestion d’un projet : PERT, GANTT, Agenda partagé
Le réseau PERT :
Le nom représente l'acronyme de "Program Evaluation and Review Technic". Il s'agit

d'un outil visuel d'ordonnancement et de planification de projet. Son but est d'organiser
les tâches sous la forme d'un réseau afin de faciliter la gestion du projet. Cette
représentation graphique permet d'identifier les connexions entre les différentes tâches,
les temps d'exécution, les interdépendances.
Cet outil facilite la maîtrise du projet. En effet, il permet de :
- Donner une vue réelle de la livraison du projet ;

- Anticiper l'affectation des ressources humaines et financières, des moyens
techniques ;
- Identifier les tâches à traiter plus rapidement si l'on souhaite livrer le projet plus
tôt ;
- Repérer les tâches à traiter simultanément (travail en parallèle) et les tâches
antérieures ;
- Identifier les tâches critiques et le non-critique pour tenir les délais - permet par
exemple de redéployer des ressources si nécessaire ;
- Préparer la construction d'un planning Gantt ;
- Affecter des responsabilités.
Le diagramme s'organise sous forme de réseau. Il possède un début et une fin, des
étapes et des tâches. Les tâches sont représentées par des flèches encadrées par 2 étapes
(ou nœuds). Chaque étape possède une date au plus tôt et une date au plus tard.
Figure 8 : Modélisation du réseau PERT
25
Figure 9 : Schémas de création du réseau PERT
26
27
28
Figure 10 : Exemple de réseau PERT simplifié
29
Le Diagramme de GANTT :
Inventé par Henry Gantt en 1910, cet outil facilite la planification en représentant
les tâches d'un projet par des barres horizontales sur un graphique. Pour quelle
utilité ? Il facilite l'organisation, la planification et le suivi des tâches.
Le diagramme de Gantt est un outil de gestion de projet commun et apprécié qui permet
de visualiser des activités et le moment où les réaliser. Les diagrammes de Gantt sont
totalement adaptés au suivi des plannings de projet car ils aident à identifier les
interdépendances entre les tâches, notamment lorsqu’une tâche repose sur une autre
pour être clôturée. De plus, ils peuvent servir à montrer l’avancement, les ressources,
les contraintes ou toutes autres informations utiles à propos de la planification.
Un diagramme de Gantt doit inclure tous les éléments de données suivants :
- La date de début du projet ;
- Le nom ou la description de chaque tâche du projet ;
- Les ressources affectées à chaque tâche ;
- Une date de début et de fin pour chaque tâche ;
- La durée de chaque tâche ;
- Les liens entres les tâches ;
- La date de fin du projet.
L’utilisation d’un diagramme de Gantt pour la gestion de projet offre les avantages
suivants :
- Vous pouvez décomposer votre projet en bouts plus faciles à gérer ;
- Vous identifiez facilement les dépendances et les liens entre les tâches ;
- Les membres de l’équipe peuvent visualiser les dépendances entre leurs

tâches ;
- Vous pouvez voir et suivre l’avancement des tâches dans le temps ;
- Vous pouvez voir les contraintes et les conflits, comme lorsqu’une ressource est
affectée à 2 tâches en même temps ;
30
- Vous pouvez identifier le chemin critique du projet.
Les étapes de création d’un diagramme de GANTT sont les suivants :
- Definir les taches et les jalons ;
- Estimer la durée des tâches ;
- Identifier les interactions entre chaque activité ;
4 types de dépendance :
Fin à fin (FF) : les 2 tâches doivent se terminer en même temps
Fin à début (FD) : une tâche ne peut débuter que lorsque la précédente sera terminée. Il
s'agit du mode d'enchainement standard.
Début à fin (DF) : une tâche ne peut pas se terminer tant que la précédente n'a pas
démarré.
Début à début (DD) : une tâche ne peut débuter que si la précédente a démarr
Affecter les ressources ;
Figure 11 : Exemple de diagramme de GANTT
31
L’Agenda partagé :
L'agenda partagé vous donne une visibilité à court, moyen et long terme sur
l'ensemble de vos tâches ainsi que sur celles de toute votre équipe. Ainsi, vous suivez
la progression de votre projet en un coup d'œil et vous savez exactement où vous en
êtes dans vos tâches.
Aujourd’hui, les nouvelles technologies ont facilité la mobilité des équipes. Les
salariés sont moins présents sur leur lieu de travail, notamment avec la popularité
croissante du télétravail, les déplacements réguliers ou le développement à
l’international de certaines entreprises dont les collaborateurs peuvent être dispersés aux
quatre coins du globe.
32
Disponible en ligne, l’agenda partagé devient un outil incontournable pour les

équipes géographiquement dispersées car il est accessible où que vous soyez, à tout
moment et sur n’importe quel appareil. Ainsi, vous visualisez rapidement votre
planning de la journée et en quelques clics, vous vérifiez vos rendez-vous, gérez vos
tâches de la journée ou organisez une réunion avec vos collègues, et ce sans vous
déplacer, que vous soyez au bureau, chez vous ou à l’étranger.
Grosso modo, pratique et facile à utiliser, l’agenda partagé vous permet de planifier en
toute simplicité, de gagner un temps précieux et donc d’être plus productif.
Aujourd’hui, les logiciels de gestion de projet tels que Wimi sont naturellement équipés
d’un agenda partagé.
Figure 12 : Exemple d’Agenda partagé sur le logiciel Wimi
33

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Ecole Professionnelle des Sciences et d’Ingénierie (EPSI) / Licence / Tronc Commun / Management Projet

MANAGEMENT DES PROJETS

M. Patrick Arnaud - EVOUNA ANGO BILE

Année Académique 2023 – 2024

I : Description du cours ............................................................................................. 4

1.1. But du cours .................................................................................................................... 4

II : Notion de projet .................................................................................................. 5

2.1. Définitions ....................................................................................................................... 5

2.2. Etapes d’un projet : Le Cycle de vie................................................................................. 7

2.3. Parties prenantes .............................................................................................................. 9

2.4. Equilibre des contraintes ................................................................................................ 11

2.5. Solutions alternatives ..................................................................................................... 13

III : Structuration du projet .................................................................................... 15

3.1. Cadrage 1 : Les objectifs................................................................................................ 15

3.2. Cadrage 2 : Les moyens ................................................................................................. 18

3.3. Decoupage 1 : Phases et processus d’un projet .............................................................. 20

3.4. Decoupage 2 : Planification d’un projet ......................................................................... 22

IV: Encadrement et management du projet ..............................................................

4.1. Notion de chef de projet .....................................................................................................

4.3. Acteurs du projet ...............................................................................................................

4.4. Liens fonctionnels d’un projet............................................................................................

V: Fin d’un projet .......................................................................................................

5.1. Rapport de fin de projet .....................................................................................................

5.3 Projet tutore avec application de gestion de projet...............................................................

5.4 Quelques Cas pratiques. ......................................................................................................

VI : Matériel didactique ..............................................................................................

6.1. Note de cours.....................................................................................................................

- Identifier les differents types de projets ;

- Maitriser les outils de gestion de projet ;

- Savoir organiser et mener a bien un projet.

1.2. Objectifs d’apprentissage

- Comprendre la logique du travail en mode projet ;

- Comprendre les procédures spécifiques du management de projet ;

- Comprendre l'équilibre des contraintes du management de projet .

1.3. Méthode d’enseignement

- Cours magistral et obligation des étudiants à effectuer des prises de notes ;

D’après AFNOR X50-106 :

Démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une

D’après ISO 9000-2000 :

Le projet est un processus unique qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et

D’après PMI (Project Management Institute) :

D’après IPMA (International Project Management Association) :

D’après ISO 4500-2012 :

Un projet est un ensemble unique de processus, constitué d’activités coordonnées et

D’une manière plus pragmatique :

On appelle projet l'ensemble des actions à entreprendre afin de répondre à un besoin

également un coût et fait donc l'objet d'une budgétisation de moyens. On appelle «

Grosso modo, Le management de projet se définit comme l’activité permettant de faire

Il arrive néanmoins que certains spécialistes distinguent les deux :

- Le management de projet inclut de surcroît une dimension humaine et

Enfin, du management de projet découle le management par projet, qui impacte la

2.2. Etapes d’un projet : Le Cycle de vie

Cette étape demande de la rigueur et de la discipline pour respecter l’échéancier

Verification des derniers détails dont la réalisation exige beaucoup de temps.

- Mettre en place des plans de contingence dès la phase de conception : Ceux-

- Garder toujours en tête le chemin critique, les activités essentielles à la réussite

- Reconnaitre le travail en équipe et ne pas hésiter dintégrer des consultants

- Libérer le personnel qui participe au projet d’une partie de leurs tâches

- Mettre constamment le personnel au courant de son évolution, des bénéfices

- Passer du temps à élaborer et à planifier le projet augmente les chances de