Programa Especializado de

Finanzas Corporativas
Germán Boza Pró
 ¿Qué vamos a ver?

• Análisis y Diagnóstico Financiero

• Gestión del Fondo de Maniobra (FM) y
Necesidades Operativas de Fondos (NOF)
• Pronóstico y Planeación Financieros
• Apalancamiento Operativo y Financiero
• Punto de Equilibrio Operativo
• Estructura de Capital
• Minimización del Costo de Oportunidad del
Capital
Metodología
 Evaluación

Criterios de Evaluación Instrumento de Ponderación

Evaluación sobre la Nota
Final
Participación en Clase Promedio de 30%
Participaciones en
todas las Clases
Tarea Académica Promedio de Trabajos y 40%
Tareas Grupales
Examen Final Trabajo o Examen 30%
Escrito Individual
Bibliografía Básica
Rol del Director Financiero

• Decisiones de Inversión

• Decisiones de Financiación

 Equilibrio entre la Liquidez y la Rentabilidad en

una Empresa
 Rol del Director Financiero
Flujo de caja entre los mercados de capitales y las
operaciones de la empresa.

(2) (1)

MERCADOS DE
OPERACIONES DE LA
CAPITALES
EMPRESA DIRECTOR
(4a) (Inversores que
(conjunto de activos
FINANCIERO poseen activos
reales)
(3) (4b) financieros)
Objetivo del Director Financiero
BALANCE GENERAL

ACTIVO PASIVO
• Caja-Bancos • Dda de Corto Plazo (DCP)
FINANZAS
• Cuentas por cobrar (C/C) • Cuentas por pagar (C/P) FM ó
DE CORTO • Stocks/Mercadería • Tributos por Pagar (T/P) CT
PLAZO ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE

ACTIVO FIJO DEUDA LARGO PLAZO

FINANZAS
PATRIMONIO
DE LARGO
PLAZO • Capital Social
• Resultados Acumulados
TOTAL ACTIVO TOTAL PASIVO+PATRIMONIO

Decisiones de Inversión Decisiones de Financiación

Creación de
Valor
Presupuesto de Capital Estructura de Capital
La enseñanza de las Finanzas Corporativas

Siempre me ha parecido ilustrativo explicarles, a través del balance general de

una empresa, cómo la Academia ha propuesto la enseñanza de esta
disciplina.

Hasta finales del siglo XX, los cursos de finanzas se ordenaban y dictaban en
las escuelas de pre y posgrado, según las “funciones” del director financiero, a
saber: tomar decisiones de inversión y financiación, fundamentalmente. Las
primeras funciones tienen que ver con el lado izquierdo del balance (activos
de la empresa). Las segundas, con el lado derecho del mismo (pasivos de la
empresa). En esta aproximación vertical al balance, prevalecen el estudio del
presupuesto de capital y la estructura de capital de la empresa.

.
La enseñanza de las Finanzas Corporativas

Una visión más moderna separa la enseñanza de las finanzas, según la

“naturaleza de las decisiones” a tomar. Responde a las preguntas: ¿Es esta
decisión de tipo operativo o de tipo estructural? ¿Es una decisión que afecta el
corto o el largo plazo? Esta aproximación le da una mirada más bien
transversal al análisis en el balance. Ver cuadro adjunto.
 Objetivo del Director Financiero
BALANCE GENERAL

ACTIVO PASIVO
• Caja-Bancos • Dda de Corto Plazo (DCP)
FINANZAS
• Cuentas por cobrar (C/C) • Cuentas por pagar (C/P) FM ó
DE CORTO • Stocks/Mercadería • Tributos por Pagar (T/P) CT
PLAZO ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE

ACTIVO FIJO DEUDA LARGO PLAZO

FINANZAS
PATRIMONIO
DE LARGO
PLAZO • Capital Social
• Resultados Acumulados
TOTAL ACTIVO TOTAL PASIVO+PATRIMONIO

Decisiones de Inversión Decisiones de Financiación

Creación de
Valor
Presupuesto de Capital Estructura de Capital
 La enseñanza de las Finanzas Corporativas

Los problemas de las finanzas operativas tienen una naturaleza diferente al de las finanzas
estructurales. La gestión de las inversiones y de recursos financieros de corto plazo
depende del modelo de negocio la empresa y de la estructura económica del
sector/industria en la que opera. El aumento o disminución en dichas partidas (caja,
clientes, inventarios, proveedores, tributos por pagar, líneas de crédito) depende del
volumen de operaciones/ventas de la empresa. Esto, a su vez, suponen una relación
intensa con las demás áreas funcionales de la empresa (operaciones, comercial, compras,
etcétera) por la demanda de recursos de dichas áreas y con el sistema financiero (bancos
concretamente) para obtenerlos. Las decisiones de inversión y financiamiento se toman día
a día. Los problemas de las finanzas de corto plazo responden, por tanto, a lo que se ha
dado en llamar “cuestiones de funcionamiento”
 La enseñanza de las Finanzas Corporativas

Por el contrario, las finanzas estructurales o de largo plazo responden, más bien, a las
llamadas “cuestiones de planteamiento”. Las decisiones de largo plazo (cuánto invertir en
inmovilizado o activo fijo, cuánto endeudarnos a largo plazo o cuánto aumentamos de
capital) no se toman todos los días, sino cada cierto tiempo (cada cuatro o cinco años,
digamos). La evolución de estas partidas es mucho más estable en el tiempo. Cada vez que
se toma una decisión en cualquiera de estos tres componentes, se redefine la estructura
económico-financiera de la empresa y, con ello, la nueva política de liquidez, a saber:
cuánto de recursos permanentes o de largo plazo (léase deuda a largo plazo + patrimonio)
se dedican a las operaciones del día a día o las “cuestiones de
funcionamiento”
 EJERCICIO: IDENTIFICACION DE INDUSTRIAS

CLAVE: ANALISIS DE CARACTERISTICAS ECONOMICAS

NATURALEZA DEL PRODUCTO: BIEN / SERVICIO

PROCESO PRODUCTIVO: LARGO / CORTO
INTENSIVA EN CAPITAL / MANO DE OBRA
INTENSIVA EN I+D
PROCESO DE VENTA: CASH/CREDITO
FINANCIACION: SI ES REGULADA./ CASH-FLOWS ESTABLES / ALTA DEUDA
RIESGO OPERATIVO: ALTA TASA DE CAMBIO TECNOLOGICO/ RETORNO ESPERADO

AEROLINEA FAB. ORDEN. GRAN ALMACEN VITIVINICOLA COMP. ELECT. GRAN SUPERF QUIMICA

SERVICIOS ALTO I+D BAJAS C/C ALTOS INV. ALTOS ACT. FIJOS BAJOS INV. MUY ALTO I+D
ALT. ACT. FIJO ALTO RIESGO ALTA ROT .ACT LARGO PROC. DE BAJOS INV. BAJAS C/C ALTO RIESGO
NEG. RIESGOSO ALTA RENT BAJA DEPREC. MADURACION. ALTA DEUDA ALTA ROT. INV. ALTOS BENEF.
CASH-FLOW ALTA DEPREC. ALTA DEUDA DEMANDA CONST. F .M. NEGATIVO BAJA DEUDA
FLUCTUANTE CASH-FLOW ESTAB. BAJO MARG. NETO
ALT. MARG. BRUTO LARGO PROMEDIO
ALT. GAST. PUBLIC. DE VIDA
Germán Boza Pró
Finanzas Corporativas y Creación de
Valor
El objetivo empresarial hasta hace unos años era maximizar el
beneficio, entendiendo por beneficio, a las utilidades de la empresa;
en la actualidad el objetivo es diferente, ahora se piensa y actúa para
crear valor. Para comprender mejor este concepto de creación de
valor tenemos que pensar en la economía de las “cosas prestadas y
las cosas devueltas”; que es muy simple en su planteamiento, sin
embargo a la hora de ponerla en práctica no es tan fácil.
Debemos medir el valor creado en la empresa considerando no
solamente el beneficio sino también el costo que ha supuesto generar
ese beneficio.

17
 Finanzas Corporativas y Creación de
Valor
Utilidad Neta – [Inversión (Patrimonio) * Rentabilidad Exigida a las Acciones] > 0
Utilidad Neta – [Patrimonio * ke] > 0
Utilidad Neta > Patrimonio * ke
Utilidad Neta / Patrimonio > ke
Hay Creación de Valor ROE > ke ó
ROA > WACC
durante varios periodos (5 a 10 años) (*)
(*) ROE = Utilidad Neta /Patrimonio
ROA = [Utilidad Operativa * (1-t)]/Activo Neto
WACC = Costo Ponderado de Capital o Rentabilidad Exigida a los Activos Netos
18
ke = Rentabilidad Exigida a las Acciones
La Creación de Valor

Si el beneficio obtenido supera el costo de los recursos

empleados, podremos decir que se ha creado valor.
Si esto lo trasladamos a la toma de decisiones de inversión
significa que para que se cree valor en la empresa el VPN de
la inversión deberá ser positivo y por tanto estaremos
invirtiendo en activos que generan un valor adicional para la
empresa.
Hay Creación de Valor VPN > 0 (*)

(*) VPN de los Flujos de Caja Libre (FCL) al WACC o VPN del Flujo de Caja Disponible para el
Accionista al ke
19
La Creación de Valor

En la actualidad el objetivo de toda empresa es la creación de

valor. Sin embargo este concepto es muy heterogéneo y
complejo.

Podemos concretar más si identificamos la creación de valor

con la maximización del valor de la inversión realizada por los
accionistas.

Es lógico por tanto que el conjunto de políticas que se lleven

a la práctica en la empresa sean coherentes con este objetivo
de creación de valor.

20
La Creación de Valor

Este objetivo de creación de valor para el accionista no es

incompatible con los intereses del resto de personas que tienen
relación con la empresa como son: clientes, proveedores,
empleados y sociedad en general. En cualquier caso el objetivo de
creación de valor es un objetivo puramente financiero y responde
a un criterio puramente técnico y no de tipo filosófico.

Con esto queremos decir que en la empresa los objetivos de

maximización del beneficio o del dividendo han sido sustituidos
por el objetivo único de creación de valor para el accionista o para
la empresa.
21
La Creación de Valor

Los directores Financieros cumplen la función de aplicar recursos

para obtener valor. Estas funciones podemos plasmarlas en el
siguiente gráfico que muestra el objetivo de la creación de valor.

Estas funciones se plasman en el siguiente Cuadro que muestra las

relación entre objetivos, políticas y herramientas financiera.

22
Leyenda:
Elipses : objetivos y sub objetivos
Amarillos: Políticas financieras para alcanzar objetivos (P)
(A)
Celestes: conceptos financieros para dar soluciones Deuda
Activos Objetivo General: CREAR VALOR
Gris: Métodos de solución
Netos
Recursos
propios

Preguntas básicas

Volumen y Composición del Activo Neto Proporción deuda / recursos propios

Proyectos
que creen Inversiones rentables Estructura óptima de capital
valor

Modelos de
Flujos de Fondos Tasas aproximación
Maximizar
Valor para
cada
Mecanismos de cálculo, accionista
VAN, TIR, etc Costo de los Minimizar
recursos CPPC
Gordon & Shapiro, CAPM, betas, etc

Tasas según riesgos

POLÍTICAS FINANCIERAS

Inversiones y crecimiento Dividendos Endeudamiento

GRANDES TEMAS
Coherencia
Contribución al valor
Ejecución Táctica
23
La Creación de Valor

El cuadro anterior me está diciendo que todas las decisiones en la

empresa están relacionadas y que todas ellas deben de ir hacia el
mismo objetivo.
Por ejemplo, uno de los rectángulos amarillos del cuadro es la
política de dividendos. Pues bien esta política influye tanto en la
estructura financiera de la empresa como en la política de
inversión, expansión y crecimiento.

24
Germán Boza Pró
El proceso de enseñanza-aprendizaje con el
método de caso
 Teorías

Conceptos Experiencia ALTERNATIVAS

Capacidad Capacidad
DE SOLUCIÓN
Creatividad
analítica propositiva

PROPONE

IDENTIFICA
problemas

DIAGNOSTICA
hechos/datos

SITUACIÓN
¿Por qué es efectivo el método?
Desarrolla habilidades.
Aplica e integra conocimientos.
Aprendizaje de “larga vida”.

Aprendizaje
Formar
orientado a
JUICIO
la ACCIÓN
¿Para qué NO SIRVE el método de caso?

 Controlar todos los factores….hay que manejar

situaciones ambiguas y falta de información…
 Dar recetas o “soluciones correctas”…no es ciencia
exacta…
 Desarrollar habilidades en los que no leen o no
participan…las habilidades se desarrollan con la
práctica…
 ¿Por qué 3 momentos en el caso?
ETAPAS DE APRENDIZAJE: PROCESO DESARROLLO DE
HABILIDADES:
Analiza situaciones
Desarrollo de complejas.
base Análisis individual Identifica información
conceptual. relevante.
Integración de Se hace las preguntas
teoría y práctica. claves.
Identifica planes
Alumnos que alternativos.
enseñan a
alumnos.
Generación de
Discusión en Articula una posición.
sinergias y grupos Argumenta y persuade con
complemento de base.
perspectivas.

Evalúa cursos de acción.

Razonamiento Escucha, tolera y
colectivo.
Construcción Discusión en clase acepta.
Construye sobre los
conjunta de aportes de otros.
soluciones. Generaliza a partir
de la realidad concreta.
 ¿Cómo preparar un caso?
Algunas preguntas claves:

¿Quién es el protagonista? ¿Qué papel juegan los otros actores?

¿Qué objetivos explícitos e implícitos tenía el protagonista?

¿Qué decisiones (implícitas o explícitas) tiene que tomar?

¿Qué evidencias me sirven para ayudarlo a decidir? ¿Qué puedo aportar a esa

evidencia desde mi experiencia y conocimiento?

¿Qué alternativas existen?

¿Qué criterios son relevantes para tomar la decisión?

¿Por qué mi propuesta convencerá a la clase?

¿Qué debiera haber aprendido con este caso?

¿Qué estrategias utilizo para preparar el caso?
Algunas actividades claves:

Hacer una primera lectura rápida del Caso

Hacer una Lectura rápida de la Hoja de Preparación.

Subrayar lo importante –distinguir entre datos, estrategias, situaciones y

decisiones

Analizar los anexos cuidadosamente y prioritariamente

Tomar notas en una hoja aparte

Responder a las preguntas de la Hoja de Preparación individualmente

Discutir el caso en grupo intentando entender distintas perspectivas

¿Qué estrategias puede utilizar el profesor?
Algunos “trucos detrás de las cámaras”:
Hacer evaluar pros y contras
Ser abogado del diablo
No comentar nada, dejar que la clase fluya hacia donde crean conveniente los
participantes
Dirigir el debate
Lanzar preguntas a determinadas personas
Solicitar que un grupo o persona comience presentado una solución
Comenzar analizando el caso de manera descriptiva –qué pasó… y profundizar a
lo largo de la sesión para estimular la reflexión
Generar incomodidad para romper paradigmas
Role-playing
Uso de la pizarra
¿Cómo se evalúa la participación en un caso?

Sus aportes
Aspectos a evaluar 1 2 3
Datos describe relaciona construye
Conceptos repite relaciona enriquece
Debate/construcción colectiva informa dialoga integra
Propuestas típicas adecuadas innovadoras

de menos a más
 Caso: Wilson Lumber
Hoja de Preparación:
1. ¿Cómo describiría la situación financiera de la Wilson
Lumber Company? (Sugerencia: Análisis de Ratios, Análisis
de Flujo de Fondos (COAF), NOF vs. Fondo de Maniobra).
2. ¿Por qué se incrementa la línea de crédito con el Banco?
3. Debería Wilson aceptar la propuesta del Northrup
National Bank?
4. Qué acciones debería tomar Wilson para adecuar su
estrategia empresarial y financiera de corto plazo?
 Caso: Wilson Lumber
Objetivos del Caso:
1. Conocimientos
• Conocer y aplicar las técnicas de análisis y diagnóstico financiero,
tanto clásicas Análisis de Ratios, Flujo de Fondos (COAF), como
modernas : Necesidades Operativas de Fondos vs. Fondo de
Maniobra

2. Habilidades
• Identificar Patrones de Necesidades Operativas de Fondos
• Estimar costos financieros y Líneas de Crédito a negociar con
Bancos
• Discernir entre propuestas de Financiamiento
• Alinear objetivos y estrategias empresarial y financiera de corto
plazo
Gracias.