Gerencia

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CASO PRACTICO UNIDAD 3
HILDA ROCIO GONZALEZ MORA
ALUMNA
CORPORACION UNIVERSITARIA DE ASTURIAS

ADMINISTRACION Y DIRECCION DE EMPRESAS
GERENCIA DE PROYECTOS
2019
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CASO PRÁCTICO UNIDAD 3
HILDA ROCIO GONZALEZ MORA

ALUMNA
JAIME ÁVILA
DOCENTE
CORPORACION UNIVERSITARIA DE ASTURIAS
ADMINISTRACION Y DIRECCION DE EMPRESAS

GERENCIA PROYECTOS
2019
3
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCION ........................................................... ¡Error! Marcador no definido.4

ENUNCIADO CASO PRACTICO UNIDAD 3 ................................................................ 5
DESARROLLO DEL CASO PRÁCTICO ........................................................................ 8
CONCLUSIONES .............................................................................................................. 10
REFERENCIAS ................................................................................................................. 12
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INTRODUCCION
La demanda actual hacia las empresas que apliquen Gerencia de Proyectos hace que la creación
de una OGP (PMO sigla de Project Management Office) sea necesaria teniendo en cuenta el nivel
de madurez de la administración de proyectos de la organización (PM) y la necesidad de establecer
una metodología que facilite los procesos.
En nuestro mundo de constante cambio y evolución en donde los modelos de negocios cambian
todos los días y se utilizan estrategias para “Gerencia Proyectos” es importante tener en cuenta que
una OGP no decide la estrategia empresarial, pero si nos ayuda a alinear proyectos y estrategia
intentando asegurar que se lleven a cabo los objetivos. Una Oficina de Proyectos (PMO), es una
entidad organizacional a la cual se le asignan responsabilidades en la Gerencia centralizada y
coordinada de los Proyectos, que estén bajo su dominio.
Existen distintos Tipos de Oficinas de Proyectos (PMO) según las responsabilidades que se le
asignen, que pueden ir desde realizar funciones de soporte hasta ser responsable directo de la
Gerencia de Proyectos.
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ENUNCIADO CASO PRACTICO UNIDAD 3
Enunciado
En esta sesión vamos a estudiar un artículo de Gareth Byatt, Gary Hamilton y Jeff Hodgkinson
publicado por la revista liderdeproyecto.com. Estos autores exponen su visión específica sobre
cómo poner en marcha una PMO (Project Management Office) desde la perspectiva que es un
proyecto en sí mismo.
Implementar una PMO es un proyecto en sí mismo.
En nuestra experiencia y en discusiones de retroalimentación que hemos tenido con muchos

profesionales de proyectos y PMOs, las dificultades en el establecimiento de una PMO se deben
frecuentemente al hecho de que algunos de los principios claves de tratarla como a un proyecto,
no recibieron el nivel de atención que se justifica.
Primero consideremos dos hitos básicos en cualquier proyecto: “Inicio” y “Final” y cómo se
relacionan en el establecimiento de una PMO:
El “Inicio” sucede cuando la idea está en la iniciación temprana o en la fase exploratoria de la

PMO. Vamos a suponer que éste es el punto en cual se ha sido contactado por ejecutivos nivel C
o uno se acerca a ellos con la idea de una PMO, esto tiene algo de mérito y al menos una
aprobación verbal para continuar obteniendo la información sobre su viabilidad. El hito “Final”
se alcanza cuando a la PMO se le considera como constituida y está en funcionamiento como
una parte normal del proceso de negocio o de las operaciones
Eso deja una gran cantidad de espacio en el medio para ser considerado. Después de comenzar,
el próximo hito se cumple cuando se presenta el proyecto ante una decisión de
“pasa/no pasa” para la aprobación del financiamiento. Para asegurar el éxito, la presentación
debería describir el “Establecimiento de una PMO” como un proyecto en sí mismo, si bien es
cierto que es un esfuerzo temporal hasta que la PMO esté erigida. Esto requerirá a un Project
manager quien pueda, por supuesto, ser designado como el Gerente de la PMO una vez que el
proyecto quede completado. Por lo tanto, como cualquier proyecto, “Crear una PMO”, tendrá
una carta del proyecto con unos claros y medibles: Propósito, Alcance, Calendario, Calidad,
Presupuesto, Riesgos y factores críticos de éxito con puntos clave sugeridos
Veamos las siguientes operaciones para cada uno de los anteriores:

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• Propósito: Como en cualquier proyecto, ¿se está intentando resolver un problema o

actuar sobre una oportunidad? Si la ejecución del proyecto ha sido históricamente un problema,
entonces la presentación se aproximará al asunto desde el aspecto de cómo la PMO resolvería
esta dificultad, desglosado en puntos específicos. Si es una oportunidad, entonces se está
asumiendo que la oficina de administración de programas y/o portafolio proporcionará
beneficios agregados como tiempos cortos en ejecución de proyectos, crecimiento de la
productividad o reducción de gastos administrativos.
• Alcance: Debe hacerse un resumen de todo el trabajo que se requiere para instaurar la
PMO: contratar a un gerente y/o Project managers, centralizar la base de datos, estandarización
de documentos, métricas comunes, comunicaciones, software de calendarización, etc., como si
se tratara de un proyecto.
• Calendario: Como muchos sabrán, una PMO puede llevar tiempo para alcanzar el nivel
de madurez que se está buscando, y puede ser una transición lenta o rápida, dependiendo de la
pérdida de clientes que una organización pueda soportar. Ambos enfoques pueden ser exitosos.
Estos días, la vía rápida parece ser una opción más prudente; los stakeholders quieren ver
resultados rápidos y una larga transición puede perder el impulso. Sugerimos colocar los tiempos
de la fase de transición en un rango de fechas versus una fecha difícil para que se pueda
gestionar la calidad de la administración del cambio en el ritmo requerido por la organización.
• Calidad: Los datos empíricos vendrán después; el levantamiento inicial de una línea base
histórica y de conformidad a las métricas primarias para la PMO debería ser hecha desde el
inicio (hay que recordar que “uno es lo que mide”). Para el inicio del proyecto, enfocarse en los
elementos intrínsecos de cómo los clientes está viendo el cambio y el manejo de la moral de los
Project managers durante la transición.
• Presupuesto: Hay un costo fijo para la inicialización de la PMO y se debería realizar una
estimación del presupuesto para que pueda ser proporcionado el Retorno de Inversión. El truco
aquí es hacer énfasis en los beneficios a largo plazo de una PMO en comparación con la
expectativa de los que quieren todo muy rápido. Sin embargo, cualquier resultado positivo que
se produzca desde temprano (incluso fruto de la casualidad) es un buen respaldo para mostrar en
las actualizaciones de la PMO a los stakeholders.
• Riesgos: Como en cualquier proyecto, hay riesgos. A menudo escuchamos que un riesgo
primario es la expectativa inicial de los interesados y clientes respecto a los resultados que se
tienen que lograr contra los beneficios del éxito a largo plazo. La comunicación continua con los
stakeholders y los clientes es crucial. También lo es la puesta en funcionamiento de un Grupo de
Control de Proyecto que incluye a la alta dirección. Hay que tener en cuenta que no importa lo
bien que se pueda manejar la transición del cambio hacia una PMO, probablemente habrá un
impacto en los clientes. Abordar las preocupaciones en una forma proactiva con comunicación
positiva. Mantener un Plan de Éxito del Proyecto, el de la junta inicial.
• Factores críticos de éxito: Generalmente nos gusta usar formatos en los que se enlistan
desafíos existentes y/o oportunidades potenciales en el lado izquierdo. A la derecha se detallan
los beneficios esperados una vez que la PMO queda completamente implantada (que deben ser
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seguidos y monitoreados). Se puede considerar incumplir estos beneficios en incrementos

esperados al final de cada fase o periodo de tiempo. Es prudente no exagerar los resultados
prematuramente. Todos los factores de éxito deberían ser medibles, alcanzables y haberse
acordado por adelantado con los patrocinadores/tomadores de decisiones
En conclusión, esperamos que sean consideradas estas ideas para establecer una PMO al
acercarse a ésta como cualquier proyecto y por lo tanto darle el mismo rigor y disciplina es una
buena estrategia. Un Project manager necesita sentirse el dueño, trabajar de manera efectiva con
interesados claves, plantear los hitos, determinar los factores críticos de éxito, administrar
recursos, adquirir herramientas e informar acerca de los resultados. Tales acciones requieren
servir continuamente a las necesidades de los stakeholders y la organización en su conjunto. Los
beneficios y el éxito de establecer una PMO vendrán en intervalos regulares y al igual que
cualquier otro proyecto, no estará completamente realizado hasta después de que sea lanzado.
Cuestiones Puestos en la piel del nuevo responsable de establecer una oficina de proyectos en su
empresa, responda razonadamente a las siguientes preguntas.
1 ¿QUÉ INFORMACIÓN MÍNIMA DEBERÍA CONTENER EL ACTA DE INICIO DE ESTE

PROYECTO?
2 IDENTIFIQUE A LOS STAKEHOLDERS DE SU PROYECTO.
3 LA DIRECCIÓN HA DECIDIDO PONER A SU DISPOSICIÓN A UN GRUPO DE

PROFESIONALES DE DIFERENTES DEPARTAMENTOS DE LA EMPRESA. USTED
LES COORDINARÁ PERO SUS JEFES ACTUALES LO SEGUIRÁN SIENDO DURANTE
EL PROYECTO, ¿QUÉ IMPLICACIONES VEN EN ESTA DECISIÓN?
4 IDENTIFICA AL MENOS TRES RIESGOS QUE PUEDAN PONER EN PELIGRO EL

BUEN TÉRMINO DEL PROYECTO.
5 ESTABLECE UN PLAN PARA MITIGAR LOS POSIBLES EFECTOS DE ESTOS

RIESGOS.
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DESARROLLO DEL CASO PRÁCTICO
1 ¿Qué información mínima debería contener el acta de inicio de este proyecto?
Al iniciar un proyecto, se debe tener en cuenta que todos los proyectos tienen en común la
temporalidad y la planificación rigurosa La visión y la misión. Por ello es indispensable hacer un
acta de inicio, la cual debe tener como mínimo los siguientes elementos:
1.- Un propósito o justificación del proyecto, se busca un propósito puntual
2.- Objetivos del proyecto, en términos medibles y contrastables, que faciliten luego el cierre del
mismo, responden a necesidades y requisitos.
3.- Alcance del proyecto y elementos fuera de alcance.
4.- Presupuesto resumido del proyecto.
5.- Riesgos y factores críticos de éxito con puntos clave.
6.- Recursos materiales previstos.
7.- Aceptación
8.- Plazo de ejecución del proyecto.
2 Identifique a los stakeholders de su proyecto.

En la gestión de proyectos, los stakeholders son todos los involucrados, interesados o aquellas
personas u organizaciones que afectan o son afectadas por el proyecto, ya sea de forma positiva o
negativa.
Stakeholders Internos: Dueños – Empleados - Project manager
Stakeholders Externos: Proveedores – sociedad – acreedores – clientes – Gobierno

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3 La dirección ha decidido poner a su disposición a un grupo de profesionales de diferentes

departamentos de la empresa. Usted les coordinará pero sus jefes actuales lo seguirán
siendo durante el proyecto, ¿qué implicaciones ven en esta decisión?
Coordinar un grupo de profesionales por un persona diferente a su jefes es una decisión que más
que traer efectos negativos pretende como primer efecto brindarle a este un espacio y tiempo
para poder desarrollar otras funciones, pero también puede generar retraso en la entrega de las
tareas asignadas, y con ello problemas en el desarrollo del proyecto.
4 Identifica al menos tres riesgos que puedan poner en peligro el buen término del
proyecto.
 Tecnología: deficiencia en el procesamiento, almacenamiento y transmisión de la

información; y que la información no sea confiable, íntegra o no esté disponible, falta de
actualización en sistemas de tecnología, entre otros.
 Personas: No continuidad de personal clave en el proyecto (dueños – inversionistas), falla en
la contratación de personal adecuado, falla por negligencia, error humano, sabotaje, fraude,
hurto, relaciones interpersonales inapropiadas, ambiente laboral desfavorable, falta de
especificaciones claras en los términos de contratación del personal, falta de
responsabilidades adecuada para el puesto, no tener los objetivos claro por parte del personal,
entre otros.
 Eventos Externos: eventos ajenos al control de la empresa que pudieran alterar el desarrollo
de sus actividades. Falla en los servicios públicos, desastres naturales, atentados, actos
delictivos, huelgas, así como las fallas en servicios críticos provistos por terceros, posturas
gubernamentales.
5 establece un plan para mitigar los posibles efectos de estos riesgos.
Identificar: Consiste en la identificación de los riesgos internos y externos que pueden afectar
las diferentes actividades y que podrían poner en peligro la finalización del mismo de forma
eficiente.
Evaluar y medir: Es la cantidad de dinero o porcentaje que se esté dispuesto asumir o el

impacto que puede causar ese riesgo al no ser controlado. Lo pueden valorar considerando la
ocurrencia y su impacto.
10
Controlar: Informes permanentes en cada una de las fases del Proyecto, realizando un
seguimiento que permita observar los resultados a final de cada mes, lo cual permitirá que el
eventual caso de encontrar falencias se pueda solucionar de manera rápida.
¿Qué podemos hacer desde el punto de vista de un empresario para controlar el riesgo?
Tener un plan B y estar seguro que se pueda ejecutar y finalmente para una correcta gestión de
riesgos, se debe considerar evitar supuestos y ser disciplinados y transparentes en cada tarea que
se realice.
CONCLUSION
En el mundo de los proyectos y de los negocios, ha primado un gran interés por la disciplina
Administración de Proyectos, reflejado por el significativo aumento del número de socios del
PMI Project Management Institute, así como el número de profesionales que buscan una
certificación de las organizaciones acreditadas para ello, ya que les asegura una intervención y
camino en el mundo empresarial, este ligado a la administración y ejecución de los proyectos,
cuales fuere su contexto y su línea; sea este de Servicios o de Productos, así como la PMP
Project Management Professional, les garantizaría dicha acreditación.
La oficina de Gerencia de Proyectos tiene en su tres ejes fundamentales como son la Competencia, la
Asesoría y el Control, de ahí radica la importancia del conocimiento de las diferentes áreas
11
BIBLIOGRAFIA
Fuente: Corporación Uniusuarias. Unidades: 1, 2 y 3.
http://www.pmoinformatica.com/2014/03/tipos-de-oficinas-de-proyectos.html
https://es.slideshare.net/simonles/pmo-51565886

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ENUNCIADO CASO PRACTICO UNIDAD 3

Implementar una PMO es un proyecto en sí mismo.

En nuestra experiencia y en discusiones de retroalimentación que hemos tenido con muchos

El “Inicio” sucede cuando la idea está en la iniciación temprana o en la fase exploratoria de la

Veamos las siguientes operaciones para cada uno de los anteriores:

• Propósito: Como en cualquier proyecto, ¿se está intentando resolver un problema o

seguidos y monitoreados). Se puede considerar incumplir estos beneficios en incrementos

1 ¿QUÉ INFORMACIÓN MÍNIMA DEBERÍA CONTENER EL ACTA DE INICIO DE ESTE

2 IDENTIFIQUE A LOS STAKEHOLDERS DE SU PROYECTO.

3 LA DIRECCIÓN HA DECIDIDO PONER A SU DISPOSICIÓN A UN GRUPO DE

4 IDENTIFICA AL MENOS TRES RIESGOS QUE PUEDAN PONER EN PELIGRO EL

5 ESTABLECE UN PLAN PARA MITIGAR LOS POSIBLES EFECTOS DE ESTOS

DESARROLLO DEL CASO PRÁCTICO

1 ¿Qué información mínima debería contener el acta de inicio de este proyecto?

1.- Un propósito o justificación del proyecto, se busca un propósito puntual

3.- Alcance del proyecto y elementos fuera de alcance.

4.- Presupuesto resumido del proyecto.

5.- Riesgos y factores críticos de éxito con puntos clave.

6.- Recursos materiales previstos.

8.- Plazo de ejecución del proyecto.

2 Identifique a los stakeholders de su proyecto.

Stakeholders Externos: Proveedores – sociedad – acreedores – clientes – Gobierno

3 La dirección ha decidido poner a su disposición a un grupo de profesionales de diferentes

 Tecnología: deficiencia en el procesamiento, almacenamiento y transmisión de la

5 establece un plan para mitigar los posibles efectos de estos riesgos.

Evaluar y medir: Es la cantidad de dinero o porcentaje que se esté dispuesto asumir o el

Fuente: Corporación Uniusuarias. Unidades: 1, 2 y 3.

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