Gestion de La Production Final

INSTITUT SUPERIEUR DE
TECHNOLOGIES
COURS : METHODES ET OUTILS DE

GESTION DE PRODUCTION
LICENCE PROFESSIONNELLE
GENIE INDUSTRIEL ET MAINTENANCE
Enseignant : Malker ILBOUDO

71 23 95 43
malker_ilboudo@yahoo.fr
MOGP/LP-GIM / 2018-2019
SOMMAIRE
LES TYPES DE PRODUCTION ET LES SYSTEMES DE GESTION DE PRODUCTION .................................. 4

I. LES TYPES DE PRODUCTION ...................................................................................................................... 5
1. Le type processus ........................................................................................................................................... 5
2. Le type projet ................................................................................................................................................. 5
3. Le type masse ................................................................................................................................................. 5
4. Le type atelier ................................................................................................................................................. 5
II. LES SYSTEMES DE GESTION DE PRODUCTION .................................................................................. 6
1. WILSON ........................................................................................................................................................ 6
2. PERT .............................................................................................................................................................. 6
3. MRP ............................................................................................................................................................... 6
4. JUSTE-A-TEMPS .......................................................................................................................................... 6
5. OPT ................................................................................................................................................................ 7
6. CIM .............................................................................................................................................................. 10
III. SYSTEMIQUE ............................................................................................................................................ 11
1. Principe de Totalité ...................................................................................................................................... 11
2. Exemples ...................................................................................................................................................... 11
IV. GROUPEMENT ANALOGIQUES ............................................................................................................. 13
V. NOMENCLATURE ..................................................................................................................................... 16
1. Les nomenclatures matricielles .................................................................................................................... 16
2. Les nomenclatures arborescentes ................................................................................................................. 17
3. Les nomenclatures modulaires ..................................................................................................................... 18
4. Informatisation des nomenclatures ............................................................................................................... 18
VI. TEMPS ......................................................................................................................................................... 20
VII. SINGLE MINUTE EXCHANGE DIE SMED............................................................................................. 28
1. Préambule..................................................................................................................................................... 28
2. Changement classique .................................................................................................................................. 28
3. Le SMED (Single Minute Exchange of Die) : ............................................................................................. 28
4. Quatre étapes pour arriver au SMED : ......................................................................................................... 29
5. Réduction des tâches Machine Arrêtée. ....................................................................................................... 29
6. Action SMED ............................................................................................................................................... 30
7. Conclusion ................................................................................................................................................... 32
VIII. APPROVISIONNEMENT DE FLUX ..................................................................................................... 34
1. Définition ..................................................................................................................................................... 34
2. Exemple ....................................................................................................................................................... 34
LA DECISION EN PRODUCTION ..................................................................................................................... 38
I. LES OUTILS DE DECISION.......................................................................................................................... 39
1. Prévisions ..................................................................................................................................................... 39
2. Analyse du besoin ........................................................................................................................................ 40
3. Pareto ........................................................................................................................................................... 42
4. Seuil ............................................................................................................................................................. 48
5. Décision ....................................................................................................................................................... 49
II. ORGANISATION D’UN PROCESSUS ..................................................................................................... 51
M. ILBOUDO / MOGP / LP-GIM / 2018-2019 Page 2

1. Analyse de déroulement ............................................................................................................................... 51
2. Implantation ................................................................................................................................................. 54
3. Feed-back ..................................................................................................................................................... 61
III. PLANIFICATION DES OPERATIONS ..................................................................................................... 71
1. Terminologie et méthodes d’ordonnancement : ........................................................................................... 71
2. Caractéristiques de l’ordonnancement : ....................................................................................................... 73
3. Planification par diagramme de Gantt : ........................................................................................................ 74
4. Planification par réseaux PERT ................................................................................................................... 76
5. Le pert probabilise........................................................................................................................................ 82
6. Methode pert-cost : ...................................................................................................................................... 83
IV. PILOTAGE DES FLUX DE MATIERES ................................................................................................... 85
1. Calcul des besoins ........................................................................................................................................ 85
2. Le goulet ...................................................................................................................................................... 86
V. CONTROLE DE L’ACTIVITE DU SYSTEME DE GESTION ................................................................. 93
1. L'outil cout ................................................................................................................................................... 93
2. Quelques composantes du coût dans une entreprise ..................................................................................... 96
3. Outils "KING" ............................................................................................................................................ 101

LES TYPES DE PRODUCTION ET LES
SYSTEMES DE GESTION DE
PRODUCTION

I. LES TYPES DE PRODUCTION
En 1965 WOODWARD a défini quatre types de production :
1. Le type processus
Il se caractérise généralement par une matière première unique, par une production en continu
d'un ensemble de produits liés. Le rendement est induit par l'investissement initial. Le
fonctionnement de l'unité de production est souvent entièrement automatisé. Exemples :
chimie, pétrole, ciment, laiterie, sidérurgie...
2. Le type projet
Il se caractérise par un produit unique. C'est la réponse originale à un besoin spécifique sans
reproduction ultérieure exacte du même modèle. Chaque commande couvre une longue période
et conduit à résoudre des difficultés nouvelles. Exemples: travaux publics, construction navale,
centrale atomique, usine clés en main...
3. Le type masse
Il se caractérise par des produits divers de grande consommation lancés en grandes séries.
L'accent est mis sur la haute productivité. Il fait appel à des composants hautement
standardisés. Exemples : automobiles, électroménager, confection, restauration rapide,
préfabrication (bâtiment)...
4. Le type atelier
Il se caractérise par des produits multiples lancés en lots de fabrication. La production est
organisée de manière à faire face aux commandes avec une grande souplesse. Les produits
comportent de nombreuses options personnalisées. Ils sont néanmoins constitués de
composants standardisés ou fabriqués sur commande. Ce sont généralement des produits à
haute valeur ajoutée. Exemples : machines-outils, avionique, constructions mécaniques...
Il existe de nombreuses autres manières de classer les types de production. En particulier, on
distingue souvent d'une part, la production continue (flow shop) effectuée sur des lignes de
fabrication spécialisées, d'autre part, la production discontinue (job shop), en îlots de
production ou en ateliers agencés en sections homogènes.
Un classement selon la relation avec la clientèle est également possible. On distinguera alors la
production sur stock de la production à la commande.

II. LES SYSTEMES DE GESTION DE PRODUCTION
Les systèmes de gestion de production ont des origines récentes. Leur chronologie s'établit de
la manière suivante :
1. WILSON
Systèmes basés sur la gestion des stocks : Ils se prêtaient bien à des marchés non saturés tels
que nous les avons connus après la dernière guerre mondiale durant les trente glorieuses (1945
- 1975). La production approvisionnait des stocks que le commercial se chargeait de vider. Le
nom qui reste attaché à ces méthodes est celui de Wilson avec les notions de quantité
économique d'approvisionnement et de séries économiques de fabrication. I.C.S. : Inventory
Control System, méthode de gestion par reconstitution des stocks. Les flux de matières sont
intermittents.
2. PERT
Développement des techniques de recherche opérationnelle en particulier celles basées sur la

théorie des graphes : méthode PERT d'origine américaine et ses variantes CPM, américaine et
MPM, française pour les entreprises dont la production est du type "projet" (bâtiment, travaux
publics, construction navale, grands projets, etc.) durant les années 1955 -1965. Les flux de
matières sont planifiés en parallèles.
3. MRP
Premières applications américaines de l'informatique aux problèmes de gestion des données

techniques nécessaires à la production. A l'origine, elles consistaient à transformer les données
commerciales relatives aux ventes en données de production. D'autres fonctions ont été
intégrées par la suite dans de nombreux logiciels, telles que la planification à capacité finie,
l'ordonnancement, le lancement et le suivi de la production. Les flux de matières sont poussés.
4. JUSTE-A-TEMPS
"Philosophie" japonaise de la production privilégiant la vitesse de déplacement des flux de

matières par rapport à la charge des ressources. L'objectif est défini à l'aide de cinq zéros : zéro
stock, zéro délai, zéro papier, zéro panne, zéro défaut. Les stocks sont limités au maximum, le
délai de production est très court du fait de lots de fabrication tendant vers la pièce à pièce
grâce à des ressources très flexibles, l'ordonnancement est décentralisé et fonctionne sans
création de documents, la maintenance des ressources est préventive, tous les produits livrés
sont conformes aux prescriptions de qualité. L'application la plus connue est la méthode

Kanban permettant une production strictement égale à la demande. La particularité essentielle
du juste-à-temps tient à l'anticipation de la demande par l'en-cours. Les flux de matières sont
tirés et tendus.
5. OPT
Approche la plus récente des techniques de gestion de production d'origine israélienne basée
sur la maîtrise des goulets d'écoulement des flux de matières. Pour cette méthode, le délai n'est
pas un paramètre de départ mais le résultat d'une programmation. Les flux de matière sont
synchronisés.
 Principes et généralités
Dans son livre "Le but", E. Glodratt pose la question :
" Pourquoi une entreprise possédant des machines modernes, employant des ouvriers de valeur
, n'ayant pas de problème d'approvisionnement de bruts et dont les produits sont
potentiellement vendus peut faire faillite ? "
et donne une réponse très simple : parce qu'elle est mal gérée !
Une des bases des problèmes de gestion d'une entreprise est le mauvais emploi des ratios (taux
d'efficacité, rentabilité,..). Seul une analyse de l'entreprise dans son ensemble permet de vérifier
si les ratios utilisés sont de bons indicateurs. Il faut donc avoir recours à une analyse
systémique de l'entreprise et analyser si le but macro-économique de l'entreprise est bien
poursuivi. Mais quel est le but d'une entreprise ? Là encore on trouve dans "Le but" une
réponse simple : GAGNER DE L'ARGENT !
Il est possible d'exprimer ce but du point de vue comptable : Le but est d'augmenter le bénéfice
net tout en améliorant simultanément le rendement des investissements et la trésorerie.
Mais là encore E. Glodratt préfère l'exprimer en fonction de données plus tangibles dans un
atelier de production de pièces mécaniques :
"Le but d'une entreprise est d'augmenter le produit des ventes tout en abaissant simultanément
les stocks et les dépenses de fonctionnement."
Ce que nous exprimerons par :
 Le but d'une entreprise est d'augmenter la valeur ajoutée dégagée par les ventes tout en
abaissant la charge globale à couvrir.
 Domaine d'utilisation
Le système de gestion par les contraintes (OPT) est le prolongement logique du MRP et du
Kanban. C'est donc "le" système de gestion juste à temps puisqu'il s'adapte à tous les types
d'entreprises même celles qui n'anticipent pas la production (travail à la commande).

Règle n°1 : R1 : Equilibrer les flux et non les capacités.
C'est le principe de base de OPT. En effet tout est basé sur la notion de pilotage du flux de
production par le goulet. L'argument qui vient tout de suite à l'esprit est :
" Et si il n'y avait pas goulet ? Si toutes les capacités étaient identiques et bien équilibrées ?"
Nous allons voir que cet argument ne tient pas du fait qu'il est impossible de supprimer
totalement les fluctuations, les aléas dans un atelier. Mettre deux postes de même capacité en
série revient à traiter le problème de la gestion d'une file d'attente. La solution mathématique
existe et permet de monter que le stock inter poste tend alors vers l'infini ! E. Goldratt propose
dans son livre "Le But", une simulation très pédagogique pour matérialiser ce phénomène qui,
intuitivement, n'est pas évident. Nous allons en donner la démarche :
 Il faut tout d'abord former une ligne fictive de fabrication d'environ 5 postes. Chaque
responsable de poste tire ensuite une vingtaine de jets de dé qu'il note sur une feuille en
les numérotant à partir de son numéro de poste. Ainsi nous pourrons avoir :
P1 P2 P3 P4 P5
1 :2 2 :5 3 :5 4 :3 5 :1
2 :5 3 :2 4 :1 5 :2 6 :2
3 :1 4 :6 5 :2 6 :4 7 :5
… … … … …
20 :3 21 :2 22 :6 23 :1 24 :5
 On dispose alors d'un stock de brut : allumettes, bout de papiers ou jetons, à la gauche
du poste P1 et la simulation peut commencer. Le poste P1 annonce à haute voix la
progression du temps c'est-à-dire le numéro du tour et chacun fait passer de sa gauche
vers sa droite le nombre de pièces indiquées sur sa feuille. Evidemment, il faut attendre
le 5e tour pour que tout le monde puisse jouer. Au bout du 24e tour on comptabilise le
nombre de pièces produites.
En toute rigueur les 5 postes ont la même capacité :
- nombre de pièces mini : 1
- nombre de pièces maxi :6
Donc une moyenne de (6+1)/2 soit 3, 5
Tous les postes ont donc la même capacité moyenne : 3, 5 pièces par tour.
Au bout de 20 tours, la production moyenne doit donc être de 3,5 × 20 = 70 pièces.
Quelque soit la simulation le résultat est toujours inférieur à cette valeur et de loin : équilibrer
les capacités revient à générer des retards et des stocks qui ne seront JAMAIS rattrapés.
Equilibrer les flux est donc le bon objectif de la production et est facilité par la présence d'un

goulet.
Règles n°2, 3, et 6
R6 : Les goulots déterminent à la fois le débit de sortie et les niveaux de stock.
R3 : Utilisation et plein emploi d'une ressource ne sont pas synonymes.
R2 : Le niveau d'utilisation d'un non-goulet n'est pas déterminé par son propre potentiel mais
par d'autres contraintes du système.
Règles n°4 et 5
R4 : Une heure perdue sur un goulet est une heure perdue pour tout le système
R5 : Une heure gagnée sur un non-goulet est un leurre
Règles n°7 et 8
R7 : Souvent le lot de transfert ne doit pas être égal au lot de fabrication.
R8 : Les lots de fabrication doivent être variables et non fixés.
C'est en suivant les exemples de l’outil "Gantt" que l'on comprendra la règle 7; pour la règle
huit il s'agit de faire varier le fractionnement au cours du cycle de production afin d'augmenter
encore plus la souplesse. C'est en même temps, une attaque contre les quantités économiques de
Wilson ou des systèmes MRP.
Règle n°9
R9 : Etablir les programmes en prenant en compte toutes les contraintes simultanément.

Les délais de fabrication sont le résultat d'un programme et ne peuvent donc pas être
prédéterminés.
Il s'agit d'une attaque "en règle" contre les systèmes de planification à capacité infinie du MRP
et du PERT. En effet, surtout en MRP II, il faut connaître le délai d'obtention de chaque niveau
de nomenclature à priori. OPT prône la capacité finie.
La devise
La somme des optimums locaux n'est pas l'optimum du système global
Il s'agit bien sûr du principe de la systémique.
Le logiciel
Le logiciel OPTTM est prévu pour des sociétés ayant besoin d'une assistance informatique
lourde. Il se greffe sur le système MRP existant et après recherche des goulets, propose une
planification à capacité finie réaliste. La puissance des algorithmes et des ordinateurs utilisés
permet d'obtenir le Gantt en quelques heures. Le logiciel seul coûtant plus de 1 million de
francs en 1988, il ne s'adresse qu'aux grosses sociétés.

6. CIM
Evolutions futures de la gestion des flux vers une automatisation complète de la fonction
production. On retiendra les sigles suivants : PIO : Production intégrée par ordinateur, FMS :
Fléxible Manufacturing System, CIM : Computer Integrated Manufacturing. Les flux de
matière sont pilotés en temps réel.

III. SYSTEMIQUE
1. Principe de Totalité
La réunion de sous-système optimaux ne constitue pas, en général, un système optimal.

C'est sur ce dernier point que nous allons porter notre étude.
Commençons par donner deux formulations différentes et complémentaires de ce principe :
Devise de E. Goldratt (OPT)
La somme des optimums locaux n'est pas l'optimum du système global.
Théorème de Bellman
Si l'on représente, dans un hyper-espace, la succession des états d'un système allant d'un état
initial "A" à un état final "B", il existe généralement une trajectoire particulière qui est la
trajectoire optimale (par exemple, celle du coût minimal). Soit "C" un point intermédiaire sur
cette trajectoire. Si à partir de "C", on repose le problème de la recherche de la trajectoire
optimale pour atteindre "B", on retrouve précisément la même trajectoire CB.
Nous allons maintenant imager ce principe au travers d'exemples.
2. Exemples
a. Exemple Systémique 1
Dans un grand magasin, on décide de rechercher le service ayant le plus de "rendement", c'est-
à-dire celui dont le rapport entre le chiffre d'affaires et la surface au sol est le plus grand. C'est
le salon de thé qui se révèle être ce service ! Si l'optimum local est l'optimum global, alors il
faut transformer tout le magasin en salon de thé! Le principe de totalité nous met en garde
contre cette conclusion. En effet, le nouveau système imaginé pour avoir un rendement
maximum n'aurait pas de client.
b. Exemple Systémique 2
Pour illustrer le théorème de Bellman, nous prendrons le cas d'un réseau "PERT". En effet, le
chemin critique est la trajectoire optimale menant de l'état initial (le début "-") à l'état final (la
tâche "Fin"), et ce, en prenant comme critère d'optimisation la "maximisation" du délai. Il est
facile de vérifier que si l'on est sur le chemin critique, alors, on retrouve forcément ce même
chemin pour aller vers l'état final (tout en gardant le même critère d'optimisation, bien sûr).
c. Exemple Systémique 3

Si l'on considère le cycle de vie d'un article, l'état initial est généralement une idée qui permet
de répondre à un besoin. Ensuite viennent tous les états intermédiaires créés par le bureau
d'études, puis le bureau des méthodes et enfin l'atelier. L'état final est, bien sûr, l'article vendu.
Une des conséquences du théorème de Bellman est qu'il faut se placer sur la trajectoire
optimale (le coût minimal en général) pour pouvoir progresser vers l'état final de façon
optimale. Il est donc hors de question de vouloir optimiser un poste de production tant que cette
trajectoire n'a pas été définie globalement. C'est d'ailleurs ce point de vue que "l'analyse de la
valeur" a mis en relief ces dernières années.
En conclusion, nous avons vu un des aspects de l'utilisation de la systémique en gestion de
production. Cette façon d'aborder les problèmes semble pouvoir être considérée comme un
langage clarificateur pour les gestionnaires. Sa généralisation permettrait donc une meilleure
communication entre les différents services, voire même les différentes entreprises.

IV. GROUPEMENT ANALOGIQUES
Les groupements analogiques consistent à rassembler des produits, des pièces, des processus ou
des opérations, aux différents stades de leur élaboration, conception, industrialisation ou
production, afin de tirer avantage de leurs similitudes pour les produire économiquement. Voici
les expressions similaires les plus usitées :
 Technologie de groupes
 T.G.A.O.
 Familles de pièces
 Système de classification
 Codification
 Group Technology
L'idée des classifications n'est pas nouvelle. Mais pour le classement des pièces industrielles,
cela a débuté vers les années 1950 (système BRISCH-BIRN) et c'est en Europe et
particulièrement à AIX-LA-CHAPELLE que sont apparues, depuis 1965 surtout, les premières
méthodes de classement des pièces en familles (système OPITZ). Actuellement, en France,
deux organismes le CETIM ( Centre Technique des Industries Mécaniques) et l'ADEPA
(Agence nationale pour le Développement de la Production Automatisée) proposent des
systèmes de classification informatisés: CETIM-PMG aboutissement de recherches entreprises
au CETIM depuis 1973 et O.I.R (Organisation for Industrial Research) d'origine américaine et
commercialisé depuis 1982 par l'ADEPA.
Cinq services de l'entreprise sont particulièrement concernés par la création de groupements

analogiques :
 le bureau d'étude d'abord pour des soucis de standardisation et de limitation de

création de pièces particulièrement pour des économies de mémoire dans la perspective
d'une numérisation des plans de l'entreprise. Les groupements concernent les plans de
définition de produit. Ces plans sont classés sur des critères de fonction, de
morphologie, de dimensions, ou de coût.
 le bureau des méthodes afin de réduire les temps de préparation, de standardiser les
processus opératoires, de réduire le nombre de gammes, de pouvoir utiliser des
outillages de fabrication ou de contrôle polyvalents. Les groupements concernent les
gammes. Elles sont triées sur des critères de volume de pièce, de mode d'élaboration du
brut, d'utilisation de moyens, de dimensions, de formes, de chronologie, de coût, de
fréquence et de composition des lots de fabrication, de traitements, ou de précision.

 la gestion de production par la diminution des dossiers à gérer, pour une meilleure
exploitation des moyens, une simplification de l'ordonnancement.
 la production pour la réduction des en-cours, par une automatisation rendue plus
simple, pour favoriser la création d'îlots de production ou de lignes flexibles, pour
accroître la productivité.
 le service des achats pour la limitation du nombre de références à gérer, pour
l'obtention de prix mieux étudiés.
L'une des difficultés est de définir les critères qui serviront à la mise en famille des pièces. Les
critères, comme ceux définis par le CETIM, essaient d'être parfaitement généraux. Mais il faut
tenir compte des spécificités de l'entreprise. Par exemple, le changement de code en fonction du
diamètre pour des pièces de révolution doit être effectué à partir des diamètres de passage de
broche des tours disponibles dans l'unité de production et non pas sur une répartition homogène
de diamètres.
Pour être parfaitement efficace, il faut que le choix des critères de sélection, ainsi que la
codification, soient parfaitement admis par tous les services concernés et donc élaborés en
commun. Il est indispensable, en outre, que l'implantation d'une classification débute en priorité
au bureau d'étude, se poursuive au bureau des méthodes afin d'être utilisée au niveau de la
production.
Voici une liste des étapes possibles :
1°) Choix des critères de regroupements
2°) Pour chaque critère limites des paliers de valeur
3°) Choix d'une codification
4°) Codage des plans Bureau d'Etude (BE).
5°) Regroupement des plans par code
6°) Création de groupements analogiques
7°) Elaboration du plan type de chaque groupement
8°) Elimination ou modification des plans à l'intérieur de chaque groupe
9°) Classement des plans B.E. en familles de processus
10°) Elaboration des gammes types

11°) Elaboration des fiches directrices de recherche de gammes types
12°) Elimination ou modification des gammes de chaque famille
13°) Implantation de l'unité de production en îlots ou ligne de fabrication
14°) Standardisation des outillages etc...
La réalisation de groupements analogiques est la démarche préalable indispensable à toute

automatisation ou informatisation du système de production. Dans une démarche productique,
elle doit succéder aux étapes d'analyse de la valeur des produits et des procédés.

V. NOMENCLATURE
On appelle nomenclature l'inventaire exhaustif et méthodique des éléments d'un ensemble.

Dans une entreprise, tous les services utilisent des nomenclatures : le bureau d'étude établit des
nomenclatures de définition, les méthodes des nomenclatures de gammes, le service
commercial des nomenclatures d'articles. Le service de gestion de production crée des
nomenclatures de fabrication et d'assemblage qui permettent de transformer les données
commerciales en données de production.
Toute nomenclature comprend deux parties :
1°/ la liste des articles constitutifs avec leurs caractéristiques
2°/ les liens qui unissent deux articles. Chaque lien est caractérisé par un coefficient de
montage, c'est-à-dire, l'indication du nombre d'unités du composant nécessaire pour la création
d'une unité du composé.
Les nomenclatures d'assemblage peuvent se présenter sous trois formes.
1. Les nomenclatures matricielles
C'est un tableau à deux entrées, par exemple, une colonne par composant et une ligne par
composé. Cette représentation est particulièrement pratique lorsque les produits fabriqués
comportent un grand nombre de composants communs à de nombreux composés. Ce type de
nomenclature se prête bien au calcul matriciel.
Exemple de nomenclature matricielle :
Composants
a b c d e f
A 1 1 2 1
B 1 1 1 3 1 2
Composés C 2 1 1 1 1
D 1 2 1 1 1
E 1 1 1 2

La présence du coefficient de montage dans une case indique qu'un lien de nomenclature existe
entre le composé de la ligne et le composant de la colonne de la case. Dans la nomenclature ci-
dessus, le coefficient de montage 3 concerne le composé B et le composant d : il faut donc trois
composants d pour faire un composé B.
2. Les nomenclatures arborescentes
Elles sont dites cascadées ou multi niveaux. Chaque produit fabriqué y est décrit selon le
processus de réalisation et d'assemblage en atelier. Ces nomenclatures définissent, sous une
forme hiérarchisée, les composants de chaque composé. Cette forme de nomenclature est la
plus répandue car elle est visuelle et se prête bien à une représentation sous forme de graphe
compréhensible par tous et sur lequel le paramètre temps peut figurer.
Exemple de nomenclature arborescente :
L'arborescence représente les différents niveaux permettant d'obtenir le produit fini (niveau 0 =
niveau supérieur) à partir des matières (niveau inférieur).
Les indications  i correspondent aux coefficients de montage, c'est-à-dire, au nombre d'articles
de niveau inférieur qui entre dans la composition d'un article de niveau supérieur.
Exemple de nomenclature arborescente faisant intervenir le paramètre temps : représentation de

la nomenclature précédente :

Légende :
g, d, h, ... : matières
G, D, H, ... : composants
da i : délai d'approvisionnement
df i : délai de fabrication
dm i : délai de montage
Noter que l'article D n'est représenté qu'une fois alors qu'il intervient dans deux sous-
ensembles.
3. Les nomenclatures modulaires
Elles sont dites par variantes : Elles concernent les sous-ensembles communs à plusieurs
produits. Lorsqu'une famille de produits est constituée d'un grand nombre de versions réalisées
à partir de sous-ensembles standardisés, il est préférable de faire uniquement des nomenclatures
pour ces sous-ensembles plutôt qu'une nomenclature générale.
4. Informatisation des nomenclatures
La méthode la plus répandue a été mise au point chez IBM et est connue sous le nom de BOMP
( Bill Of Material Processor) en français : processeur de nomenclature. Elle consiste à créer
deux fichiers l'un pour les articles, l'autre pour les liens et, grâce à des pointeurs, établir les
renvois d'un fichier à l'autre. Pour le fichier "articles" la saisie portera principalement sur :
 la désignation,

 le code de l'article.
Pour le fichier "liens", il faudra au moins les éléments suivants :
 le code du composé
 le code du composant
 le coefficient de montage
 les adresses informatiques des renvois.
Cette méthode présente deux avantages :

1°) Chaque donnée est mémorisée d'une façon unique (une seule saisie)
2°) Les données peuvent être visualisées de multiples façons, en particulier
 présentation descendante : indique la décomposition d'un produit,

 présentation ascendante : indique les utilisations d'un composant,
 présentation cumulée : indique la décomposition ou les cas d'emploi d'un article, tous
niveaux confondus.
Sans nomenclature fiable, il ne peut y avoir de calcul des besoins précis.

VI. TEMPS
La détermination des temps de production est nécessaire pour :
 établir des devis,
 déterminer des coûts de revient des produits,
 définir un coût de revient objectif (VAD/H),
 effectuer des études de rentabilité d'équipements,
 rechercher les goulets de charge,
 ordonnancer une production,
 calculer un délai de fabrication,
 contrôler l'activité d'un poste, d'une unité de production...
Les différentes méthodes de détermination des temps utilisées en production sont :
 les calculs :
o calculs exacts de cinématique pour les opérations d'usinage
o calculs approchés pour les opérations de montage, tels que loi de Wright;
o calculs statistiques avec :
 test de Spearmann,
 corrélations multiples telle que la condensation pivotale de Aitken.
 l'utilisation de tables de temps prédéterminés tels que :
o MTM;
o Work factor.
 le mesurage des temps par :
o chronométrage simple;
o chronoanalyse avec jugement d'allure;
 les Observations Instantanées (OI) de Tippet;
 l'utilisation de logiciels spécialisés à l'image de CETIM TEMPS 3.
Nous allons aux travers d'exemples montrer quelques approches de calcul de temps d'abord
pour une séquence d'usinage, puis pour une pièce unique, et enfin pour un assemblage de
pièces.
Nous utiliserons la notation suivante :
D = délai d'obtention
Tu = temps unitaire = temps de transformation = temps de cycle = temps opératoire. Tu inclut

les temps de changement d'outils de coupe.

Tr = temps de préparation ou temps de réglage ou temps série
TT = temps de transit = temps écoulé entre deux Tu consécutifs du process pour le lot de
transfert considéré. TT inclut attente, déplacement...
EXEMPLE TEMPS 1
Détermination de la durée d'une séquence de dressage pour une prise sur tour CN
La séquence retenue comprend le montage de la pièce, le dressage ébauche avec un outil, le

changement d'outil et le dressage finition. Le cycle complet comprend d'autres opérations que
nous n'envisagerons pas par souci de simplification.
Hypothèses de départ
 Le tour est un modèle HES 800, équipé d'un NUM 760 T et d'un dispositif de coupe à
vitesse constante.
 Le carrousel de changement automatique d'outils est en place;
 Le porte pièce est monté;
 Les réglages ont été faits, le programme validé.
 Conditions de moindre usure des outils.
 Le problème le plus crucial est celui des changements de plaquettes qui entraîne
souvent la nécessité de refaire des réglages. Aussi est-il souvent intéressant d'utiliser les outils
dans des conditions de coupe limitant leur usure.
Les données numériques sont les suivantes
Pour le matériau travaillé et l'outil retenu les conditions de coupe indiquées sur la gamme sont
les suivantes :
 passe d'ébauche : Ve = 140 m/mn (Ve: vitesse économique en mètre par minute) f = 0,4
mm/tr (f: avance par tour en mm)
 passe de finition :Ve = 210 m/mn f = 0,2 mm/tr
La surface à dresser est une couronne de rayon intérieur R1 = 20 mm et de rayon extérieur R2 =
80 mm.
La durée T de la séquence envisagée se décompose de la manière suivante :
T = Tm + Tu1 + Tc1 + Tu2 + Tc2
avec Tm : temps de montage de la pièce
Tc1 et Tc2 : temps de changement automatique d'outil (de copeau à copeau)

Tu1 et Tu2 : temps technologiques de chacun des outils.
L'unité retenue sera la minute (et centièmes de minute).
Détermination de Tm : temps de montage de la pièce.
Le montage se fait sur un mandrin trois mors à serrage hydraulique. Le temps de montage d'une
pièce est extraite du dossier machine : Tm = 0,4 mn.
Détermination de Tc1 et Tc2 : temps de changement automatique d'outil.
Il est fourni par la notice constructeur. Il fait partie des caractéristiques de la machine : à couple
maximum, Tc1 = Tc2 = 0,2 min.
Détermination de Tu1 : ébauche.
Nous calculerons le temps technologique tu en faisant le rapport de la longueur du copeau taillé
L par la vitesse de coupe qui ici est constante.
Tu = L / Vc
 Choix de la vitesse de coupe : le problème qui se pose est donc de choisir une vitesse de
coupe. Or l'objectif de production défini à l'étape 1 nous conduit à prendre la vitesse
économique Ve. Cette vitesse économique est obtenue par minimisation du coùt de production
à l'aide du modèle de GILBERT ou modèle de TAYLOR généralisé. Nous retiendrons donc la
valeur fournie par les données de la gamme à savoir Ve = 140 m/min en ébauche et Ve = 210
m/min en finition.
 Détermination de la longueur du copeau taillé : Dans le cas du dressage, la courbe
décrite par la pointe de l'outil est une spirale d'Archimède. Il nous faut donc calculer la
longueur de la spirale correspondant à notre usinage.
Les caractéristiques d'une spirale d'Archimède sont les suivantes :
p : rayon de giration
a : constante
dl : longueur de la spirale pour l'angle d
 : angle de giration

Dans notre cas, le pas est égal à l'avance par tour f. D'où
A = f / 2
La longueur de la spirale en fonction de 0 a pour expression :
D1 = f / 2  ( d )
avec N1 = R1 / f et N2 = R2 / f
N1 et N2 : nombre de tours
R1 : rayon de fin de dressage,
R2 : rayon de début de dressage,
f : avance par tour.
L = (f / 4) (4R22 / f 2) - (f / 4)(4R12 / f 2)
L = ((R2R1) / f
L'application donne :
L = (80) / 0, 4 = 47 124 mm soit 47, 124 m
Nous pouvons maintenant calculer le temps technologique de l'opération d'ébauche :
Tu1 = 47,124 / 140 = 0, 34 min
Détermination de Tu2 : finition
Nous pratiquerons de la même manière que pour Tu1.
Calcul de la longueur du copeau. Nous appliquons le résultat obtenu précédemment :
L = ((R2R1) / f
Cela donne :
L = (80) / 0, 2 = 94 248 mm soit 94, 248 m
Le temps technologique pour la passe de finition a pour valeur :
Tu2 = 94, 248 / 210 = 0, 45 min
La durée de la séquence T est donc :
T = Tm + Tu1 + Tc1 + Tu2 + Tc2
T = 0, 4 + 0, 34 + 0, 2 + 0, 45 + 0, 2 = 1, 59 min.
EXEMPLE TEMPS 2

Un sous-traitant spécialisé dans le décolletage des aciers spéciaux reçoit une demande de devis
et de délai pour le remplacement URGENT d'un arbre de transmission. La pièce à réaliser
nécessite deux phases de tournage , une phase de fraisage et une phase de traitement thermique.
Les deux phases de tournage et la phase de TTH sont sensiblement identiques à celles réalisées
pour une pièce dont la gamme nous donne:
 durée de transformation première phase de tournage : Tu1 = 20'
 durée de transformation deuxième phase de tournage : Tu2 = 12'
 durée du traitement par induction Tu3 = 1h
(tenant compte préparation, contrôle et lavage de la pièce)
Le fraisage est identique à celui réalisé sur une autre pièce dont le temps d'usinage Tu4 est de 8
mn.
Temps de transit entre les postes :
 entre les deux tours TT1 négligeable, les deux tours étant côte à côte et enchaînant les
phases.
 entre le deuxième tour et la fraiseuse : TT2 = 1h environ
 entre la fraiseuse et l'atelier du sous-traitant qui assure le traitement : TT3 = 24 h. Dans
ces 24h est compris l'heure du traitement. On donne les pièces par exemple à 14h, on les
récupère le lendemain à 14 h (rappel : 24 heures sont équivalents à 60' x 24 = 1440').
Les temps de préparation aux tours sont Tr1 = Tr2= 30'. Celui de la fraiseuse est Tr3 = 40'.
a - Calcul du temps pour le devis Td
Td = ΣTu + ΣTr
avec
Tu : temps de transformation à un poste,
Tr : temps de préparation
L'application à l'exemple donne :
Td = 20 +12 + 60 + 8 + 30 + 30 + 40 = 200'
Nous nous baserons sur ce temps brut de 200 minutes pour établir le devis.
b - Délai de réalisation D
La détermination du délai d'obtention d'un article élaboré dans une unité de production dépend
directement de plusieurs facteurs dont les principaux sont :
1°/ les temps opératoires à chaque poste qui définissent le juste nécessaire de la durée de
transformation,

2°/ le nombre d'articles transférés simultanément d'un poste à l'autre (lot de transfert) qui
conditionne directement la durée du cycle d'obtention de l'ensemble de la commande,
3°/ la charge normale de l'unité de production qui conditionne la date de lancement en
fabrication.
4°/ la fiabilité et la flexibilité de l'outil de production qui conditionnent la taille des tampons
anti-aléa.
5°/ la priorité donné à l'article (degré d'urgence de la commande).
6°/ le délai imposé par le client.
Le délai est donc une fonction de trois variables principales :
Tu : temps unitaire de transformation,
TT : temps de transit,
Tr : temps de préparation.
D = f (Tu, TT, Tr)
Par combinaison de ces variables dans un but donné, nous obtiendrons une certaine valeur. Il y
a autant de combinaisons que de buts.
Application à notre exemple; le contexte est le suivant : il s'agit d'une pièce unitaire et de ce fait
le problème du fractionnement de la commande ne se pose pas. D'autre part, nous supposerons
une charge des machines peu contraignante. Nous prendrons enfin en considération le fait que
cette commande émane d'un "bon" client que nous tenons à conserver : la commande sera jugée
prioritaire.
L'expression du délai prend la forme suivante :
D =ΣTu + ΣTT + ΣTr

avec
Tu : temps de transformation à un poste,
TT : temps de transit entre 2 postes successifs,
Tr : temps de préparation non masqué.
L'application numérique donne :
D = Tu1 + Tu2 + Tu4 + TT2 + TT3 + Tr1
D = 20' + 12' + 8' + 60' + 1440' + 30' = 1570 min.
Pour les temps de préparation nous ne ferons intervenir que le temps de préparation sur le
premier tour utilisé, les autres étant masqués par les opérations d'usinage de la phase précédente
: tr1= 30'.

Pour indiquer au client le délai, nous pourrons prendre comme base le temps défini ci-dessus..
Ces 1570' représentant un peu plus de trois de jours de travail à raison de 8 heures par jour,
nous pouvons raisonnablement nous engager sur un délai de 4 jours.
EXEMPLE TEMPS 3
Application de la loi de WRIGHT
Dans un atelier de montage le temps alloué Ti pour monter un ensemble est de 2 heures. Par
suite de l'accoutumance des opérateurs aux différents stades de l'assemblage du produit, le
responsable de la production veut planifier les commandes en tenant compte pour la durée
effective du montage du nombre de produits de chaque commande.
Les commandes à venir sont de : C1: n = 100, puis C2: n = 200, C3: n = 300, C4: n = 250, C5:
n = 500, C6 n = 400 etc... produits.
Des relevés effectués sur des produits plus anciens ont permis de mettre en évidence un
coefficient d'accoutumance pour l'assemblage de ce type de produit a = 0,1.
L'expression de la loi de Wright, qui donne la décroissance des temps en fonction des quantités
traitées est :
Tn = Ti / na
avec ici a = 0,1
Pour chaque commande on obtiendra :
Commande C1 :
T100 = 2 / 100 0, 1 = 1, 27 h
Commande C2 :
T200 = 2 / 100 0, 1 = 1, 18 h
Pour les autres commandes les résultats sont :
C3 : T = 1,13 h C4 : T = 1,15 h C5 : T = 1,08 h C6 : T = 1,10 h
Par ces exemples nous avons montré différents calculs à des niveaux différents exigeant des
précisions différentes. La dispersion sur les valeurs des temps manipulés est fonction de l'unité
utilisée pour le problème traité et de l'éloignement de la date de réalisation où l'on se place.
Il faut surtout retenir le fait que les conditions technologiques d'usinage ne sont qu'un aspect
des problèmes de délais. Ce n'est pas assurément en optimisant les conditions de coupe que des
gains de temps significatifs peuvent être obtenus. Des gains très appréciables peuvent être
obtenus par modification des process et plus encore, par un ordonnancement performant des
lots de fabrication.

VII. SINGLE MINUTE EXCHANGE DIE SMED
1. Préambule
Les stocks coûtent chers. Derrière cette apparente évidence, tant elle est répétée, se cache
l'exigence croissante de la clientèle, la diversification et l'abondance des offres, l'innovation de
plus en plus rapide et attendue par le marché. Un produit indisponible est généralement une
vente perdue, qui profitera à un concurrent plus réactif. Les produits stockés sont guettés par
l'obsolescence et voilà, en plus des frais inhérents au stockage lui-même, ce qui rend les stocks
coûteux.
Pour acquérir un avantage concurrentiel, il faut savoir satisfaire la demande du client
rapidement. Les demandes clients s'orientent de plus en plus vers des produits personnalisés.
Pour un fabriquant, la réduction des tailles de lots et le souci de répondre rapidement aux
demandes du marché, rendent indispensable la maîtrise des changements rapides de séries.
2. Changement classique
Très souvent, les changements d'outils s’effectuent de cette manière à partir de la dernière pièce
de la série achevée :
Démontage Montage Réglages (machine à l'arrêt) Essais
La machine est arrêtée et les opérations s'enchaînent, la machine ne redémarre qu'après la fin
des essais. Notons aussi : l'absence fréquente de méthode standard, de mode opératoire, non
utilisation des fiches de réglage (check-list) et l’absence de travail simultané (à plusieurs).
Dans de nombreuses entreprises, les temps de changement de série trop importants provoquent
une perte de productivité. L'augmentation de la taille des lots est alors tentante pour effectuer
ces changements le moins souvent possible et diluer cette perte. Ce raisonnement a conduit en
son temps à la notion de taille de lot économique.
3. Le SMED (Single Minute Exchange of Die) :
Le SMED est une méthode d’organisation qui cherche à réduire de façon systématique le
temps de changement de série, avec un objectif quantifié. (Norme AFNOR NF X50-310).
Single Minute Exchange of Die = Echange d'outil en moins de 10 minutes.
Single Minute signifie que le temps en minutes nécessaire à l'échange doit se compter avec un
seul chiffre.

4. Quatre étapes pour arriver au SMED :
Distinguer les opérations ne pouvant s’effectuer que machine à l'arrêt (MA), celles possibles
machine en marche (MM) et les opérations inutiles :
1. supprimer opérations inutiles, convertir des MA en MM
2. simplifier bridages et fixations
3. travailler à plusieurs
4. éliminer les réglages et essais
5. Réduction des tâches Machine Arrêtée.
i. Préparations préalables :
 outils, pièces

 instructions
 moyens de manutention
 pré assemblages
 préréglages
 préchauffage
 unifier les conditionnements des composants
Simplifier bridages et fixations :
 suppression partielle ou totale
 minimiser les mouvements " tourner " : ils nécessitent de prendre et lâcher la
pièce plusieurs fois !
 fixer d'un seul coup, d'un seul geste
 utiliser des butées, des gabarits
 standardiser l'outillage = unifier types de vis, taille des écrous...
Réglages :
 fixer des valeurs de consigne
 trouver des méthodes "sans" réglages par des moyens physiques (cales, butées
fixes...)
 outillages spécifiques
Travailler à plusieurs : type écurie formule 1.
Essais : bon du premier coup.
6. Action SMED
Pour entreprendre une action SMED, il faut avant toute chose impliquer tous les
intervenants ! L'opérateur a une connaissance intime du process, de la machine et de son
travail. Il devra se plier dans le futur à des règles nouvelles, qu'il appliquera d'autant plus
volontiers qu'il aura participé à leur élaboration.
Il faut ensuite collectionner des données :
 La durée de changement initiale
 Décrire la méthode utilisée, les équipements, les outils
 Eventuellement filmer l'opération puis analyser les séquences vidéo
 Chronométrer les différentes étapes, opérations. La réticence d'un personnel non
impliqué, soumis à telles investigations est évidente !
Il est probable que l'analyse révèle la nécessité d'une action 5S, pour rendre les outils et
équipements disponibles et facilement accessibles, ainsi qu'une éventuelle réimplantation des

machines ou équipements pour éviter les déplacements inutiles et minimiser ceux qu'on ne
peut éliminer.
Si le changement de série n'est pas formalisé et documenté, la création d'une procédure ou
d'un mode opératoire permet de standardiser l'action et d'éliminer les oublis, la nécessité de
certains contrôles ou réglages.
a. La conversion des réglages
Dans cette étape, on s'attache à distinguer ce qui doit absolument être effectuer machine
arrêtée (réglages internes) de ce qui peut être fait machine en marche, c'est à dire AVANT le
changement de série (réglages externes). Il faut se poser la question si ce qui est fait machine
arrêtée peut être fait machine en marche, donc convertir les réglages internes en réglages
externes.
Exemples :
 Moules préchauffés sur et par la machine sont désormais préchauffés à l'avance par un
autre moyen.
 Les produits mélangés par la machine, ce qui nécessite des essais, sont mélangés et
ajustés au préalable, la machine est approvisionnée du mélange de produits prêt à
l'emploi.
 Le bridage d'une pièce sur le porte-pièce n'est plus fait sur la machine, mais un porte-
pièce amovible est monté sur la machine avec la pièce déjà bridée.
b. Simplification des bridages et fixations :
Rappel fondamental : quelque soit la longueur de la vis et le nombre de filets, ce n'est toujours
que le dernier tour de vis qui serre et le premier qui dessert ! Autrement dit, un serrage
possible en un seul tour de vis est aussi efficace qu'un serrage à 10 tours, mais nettement plus
rapide ! Ceci vaut pour les écrous.
Il existe ensuite toute une variété de solutions qui évitent le recours aux vis et écrous, car si
même on en réduit le nombre de tours nécessaires, ils n'en gardent pas moins d'agaçantes
dispositions à se perdre, à se ressembler mais d'être d'un diamètre différent, etc.
Exemples d'autres types de serrages et bridages :
 Rondelles en U
 Trous en Boutonnière
 Vis à filet entaillé (serrage quart de tour, tiers de tour)
 Rainures en U, fixation par queue d'aronde, avec des aimants, gorge à billes…
 Serrage par came
 Grenouillères

Le recours aux outils peut être réduit ou même éliminé :
 Ecrou papillon
 Clef en T sur la vis même
c. Travailler à plusieurs
La meilleure illustration du travail à plusieurs est le stand de formule 1.
Dans une mise en œuvre SMED pour machine d'insertion automatique de composants, une
opératrice effectue tous les réglages situés sur l'avant de la machine, tandis qu'une autre
charge les composants par l'arrière. Il n'y a aucun gène et des sécurités empêchent un
démarrage par l'une ou l'autre personne, tant que les capots de protection ne sont pas fermés.
Il n'est pas toujours nécessaire d'augmenter l'effectif de l'atelier en question, il suffit de
trouver le complément d'aide, une personne qualifiée qui peut se rendre disponible au moment
opportun.
d. Minimisation ou élimination des essais et contrôles
Plus on introduit de la rigueur et du formalisme, moins il y aura de dérives à contrôler. Plus
ceci sera fait en amont, moins cela pèsera sur la durée du changement à réduire.
Le recours aux détrompeurs (Poka-Yoké), à d'éventuels automatismes et surtout le respect des
procédures et modes opératoires doit permettre de reproduire à chaque fois la situation
"standard".
Faire bien du premier coup c'est alléger ou même supprimer la nécessité des essais et
contrôles.
Utiliser des check-lists et faire valider (signer) aux opérateurs les étapes clefs, les
responsabiliser, est un bon moyen pour garantir le respect des procédures.
7. Conclusion
Les gains par le SMED sont souvent spectaculaires. Dégager du temps utile pour une
machine ou un process améliore son rendement, mais peut dans bien des cas retarder ou
même rendre inutile des investissements capacitaires. Etre plus flexible est de plus en plus
nécessaire, la nouvelle donne économique nous impose sa loi.
Il vaut mieux procéder graduellement, se fixer des objectifs réalistes, même modestes pour le
début. Suivre les quatre étapes et enregistrer les progrès à chacune d'elle, puis reprendre la
même démarche avec un objectif plus ambitieux et réitérer jusqu'à ce que les efforts à fournir
deviennent prohibitifs par rapport aux gains escomptés.

Il ne faut pas penser que le principe du SMED n'est applicable qu'à l'industrie, aux machines
et ateliers automatisés. Les notions de changement rapide d'outil, de série ou de lot sont
confondues. Les changements de fabrication sur une ligne d'assemblage manuel, où il faut
réagencer les postes, remplacer les outillages et gabarits spécifiques obéissent aux mêmes
impératifs et la méthode est parfaitement applicable.

VIII. APPROVISIONNEMENT DE FLUX
1. Définition
La vision systémique de l'entreprise nécessite une remise en cause des politiques traditionnelles
des approvisionnements. Un flux doit être alimenté en temps utile et dans la quantité juste
nécessaire. Ceci nécessite de renégocier les modes d'approvisionnement sous l'angle du
partenariat. Un approvisionnement ne doit plus être une commande épisodique par grandes
quantités livrées en une seule fois, mais un contrat d'approvisionnement pour une quantité
globale livrée par petits lots. L'intérêt d'une entreprise n'est pas de couler ses fournisseurs en
essayant de tirer au maximum sur les conditions d'achat mais plutôt de fiabiliser le flux de
matière par des accords de coopération. Là encore, la vision d'ensemble doit primer sur
l'optimisation ponctuelle.
Les premières études sur les séries économiques datent de 1915. Elles sont l'œuvre d'un
ingénieur de la société Westinghouse nommé F. Harris. Il semblerait que le nom de Wilson soit
celui de l'auteur d'un article paru dans la revue de l'université d'Harvard datant de 1929. Depuis
cet article qui connut un vif succès parmi les managers plongés dans la fameuse crise
économique, on donne le nom de WILSON au modèle que l'article présentait. De nos jours, et
particulièrement pour ce qui concerne la gestion de production, l'approvisionnement ne doit
plus consister à re complémenter un stock mais à alimenter un flux.
Le modèle de Wilson est utilisé pour déterminer les quantités économiques à approvisionner. Il
suppose des consommations constantes et un avenir certain. Il n'admet pas les ruptures de
stocks. Les coûts de réapprovisionnement sont indépendants des quantités réapprovisionnées.
Le modèle de Wilson prend en compte le fait que le stock est nécessaire mais qu'il faut en
limiter le coût. Or l'objectif n'est pas l'optimisation locale de l'approvisionnement mais
l'optimisation globale de l'entreprise. Nous ne nous baserons donc pas sur la quantité
économique de Wilson. Il faut alimenter le flux pour satisfaire les commandes en quantités et
délais. L'optimum dépendra de la flexibilité des approvisionnements :
2. Exemple
Une entreprise vient d'installer un enchaînement KANBAN pour son unité de production
relative à des produits standards dont la demande est relativement stable. Son principal
fournisseur de bruts n'est pas encore organisé en juste à temps. L'approvisionnement de ces
bruts estampés fait l'objet d'une concertation entre le fournisseur et l'entreprise. Le besoin
journalier (par jour ouvrable) est de 58 bruts, avec une incertitude de +/- 4. Le plan prévisionnel

de production prévoit un volume de 25000 unités pour les deux ans à venir. 2000 F de transport
seront facturés à chaque livraison.
L'objectif est de limiter au maximum le stockage en début de ligne avec une garantie
d'approvisionnement de 100%.
Ces données sont résumées ci-dessous :
 Volume de production prévu : 25000 unités
 Période concernée : les 2 années à venir
 Coût d'un brut : 50 F
 Prix de vente d'un produit : 500 F
 Demande journalière : 58 unités
 Coût du transport : 2000 F
Nous allons choisir dans le tableau suivant un mode d'approvisionnement :
Mode d'approvisionnements
Méthode Quantités Dates Critères de choix
- fixes fixes - articles peu coûteux -

consommation stable
Point de commande fixes variables - variations aléatoires de
consommations
Approvisionnement variables fixes - variations systématiques de
périodique consommations
Méthode graphique variables variables - objectif: priorité au J.A.T.
- articles coûteux
Nous voulons amener le fournisseur vers des livraisons plus fréquentes que par le passé . Nous
utiliserons pour cela un mode d'approvisionnement périodique qui va nous permettre de
négocier un nombre précis de livraisons.
Quand approvisionner ?
Cela dépendra du nombre d'approvisionnements que pourra accepter le fournisseur. Il est bien
évident qu'ici une livraison journalière de 58 bruts serait la plus adéquate car elle minimiserait
le stockage. Il faudra faire évoluer la négociation avec le fournisseur vers cet objectif. Jusqu'où
pourrons-nous aller ?
Le coût annuel d'approvisionnement est directement fonction du nombre d'approvisionnements.
Nous appellerons :
CA : Coût Annuel d'approvisionnement
FA : Frais d'Approvisionnement
NA : Nombre annuel d'Approvisionnements

BA : Besoins Annuels d'articles
Q : Quantité d'articles d'un approvisionnement
L'expression de CA est :
CA = FA x NA
or NA = BA/Q, donc CA = (FA x BA)/ Q
La fonction CA  f(Q) est une branche d'hyperbole. L'application au problème donne :
CA = (2000 x 12500) /Q
CA = 25 000 000 /Q
CA = (25 x 106)/Q
Pour simplifier nous considérons le transport comme étant le paramètre le plus significatif.
La recherche d'un compromis pour aboutir à une fréquence de livraisons acceptable
financièrement par l'entreprise suivra la démarche ci-après :
1°) Calcul de la V.A.D. (Valeur Ajoutée Directe) unitaire :
VADu = 500 - (50 + (2000 / Q))
500 : prix de vente unitaire
50 : coût d'achat hors livraison
2000 : coût d'un transport
Q : Quantité d'articles d'un approvisionnement
2°) Réduction de VADu que peut accepter l'entreprise :
Sachant que le fait d'étaler les livraisons entraînera une diminution du BFR (Besoin en Fond de
Roulement), l'entreprise peut sacrifier une partie de la VADu. La VADu maximale a pour
valeur :
VADu maxi = 500 - 50 = 450
(VADu maxi est obtenu pour un coût de livraison nul)
En concédant un coût de livraison par article d'environ 3% de la VADu maxi la quantité
approvisionnée Q sera en moyenne de :
2000 / Q = 450 X 0,03
Q = 150 pièces par livraison
Avec une demande journalière de 58, la fréquence de livraison sera de 150/58 = 2,6 jours. En
pratique cela nécessite une livraison tous les 2 ou 3 jours ouvrables et représente 8 livraisons
par mois.
Pour les trois mois à venir le calendrier pré-établi sera le suivant :

- Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Samedi Dimanche
Octobre 1
2* 3 4 5* 6 7 8
9 10* 11 12 13* 14 15
16 17 18* 19 20 21 22
23* 24 25 26 27 28 29
30* 31
Novembre 1 2* 3 4 5
6 7* 8 9 10* 11 12
13 14 15* 16 17 18 19
20* 21 22 23* 24 25 26
27* 28 29 30*
Décembre 1 2 3
4* 5 6 7* 8 9 10
11* 12 13 14* 15 16 17
18* 19 20 21* 22 23 24
25 26* 27 28 29 30 31
* : jour de livraison
Combien approvisionner ?
Les approvisionnements sont établis sur la base de 150 pièces. En trois jours ouvrables, la
consommation maximale est de:
(58 + 4) x 3 = 186 pièces
La consommation théorique entre deux livraisons étant de 150 pièces, un stock de sécurité de
186 - 150 = 36 pièces est un maximum admissible.
Nous commanderons 186 pièces pour la première livraison, puis de suivre l'évolution de ce
stock de 36 pièces et de réajuster au fur et à mesure des commandes.

LA DECISION EN PRODUCTION

I. LES OUTILS DE DECISION
1. Prévisions
Les prévisions ont pour but d'estimer une consommation future à partir de la connaissance
d'un historique. C'est principalement dans le domaine économique qu'ont été généralisées les
méthodes de prévisions que nous proposons.
a. Domaines et contraintes d’utilisation
En gestion de production les prévisions sont utiles pour :

 le calcul des besoins externes afin d'affiner les données du plan directeur ;
 l'évolution du carnet de commandes de l'entreprise ;
 l'évaluation des charges des postes de travail ;
 la gestion des stocks afin de définir les règles de gestion : quand et de combien
approvisionner ?
D'une façon générale une prévision est une interprétation d'un historique, lequel est constitué
par une série d'observations effectuées à dates fixes et classées chronologiquement. On parle de
séries temporelles ou chroniques. Ces observations portent le plus souvent sur des commandes
ou des consommations, d'articles ou de produits. Elles sont exprimées en quantités, en volumes,
en longueurs, en poids ou en francs.
b. Méthodologie
1. Relever les consommations antérieures

2. Déterminer le type de consommation
3. Choisir une méthode de prévision
4. L'appliquer
Parmi les méthodes possibles, on retiendra :
 Méthode de la moyenne mobile
Elle consiste à prendre comme prévision la moyenne des consommations des n périodes
précédentes. La prévision est renouvelée de période en période en retirant du calcul de la
moyenne la consommation réelle la plus ancienne et en y ajoutant la consommation réelle la
plus récente. De ce fait elle est toujours établie avec les données d'un même nombre de
périodes. Cette méthode est simple mais ne permet pas de tenir compte rapidement de
tendances qui prendraient naissance durant les dernières périodes lorsque l'on prend pour n un
nombre élevé.

 Méthode d'analyse de tendance
Elle permet de mettre en évidence la droite de tendance par simple tracé de cette droite au
mieux des points représentatifs des consommations antérieures. On peut également déterminer
la droite de tendance par un calcul approché simplifiant le calcul statistique qui est lourd à
utiliser manuellement.
 Méthode de lissage exponentiel
Elle consiste à établir la prévision du mois suivant en corrigeant la dernière prévision d'une
partie de l'écart entre la réalisation effective et cette dernière prévision.
Il existe d'autres approches telles que la méthode de Delphi, les filtrages adaptatifs, la
modélisation linéaire, etc. Plus fréquemment utilisés pour les questions sociales, politiques,
économiques et financières que pour les problèmes de production.
2. Analyse du besoin
Cet outil permet de définir fonctionnellement un besoin, un objectif ou encore un cahier des
charges.
Vers 1945, dans une entreprise américaine, Laurence D. MILES se vit donner comme
ultimatum une réduction très importante des coûts d'un produit. Une simple amélioration des
moyens de production ne pouvant suffire, il eut l'idée d'analyser le besoin que satisfaisait ce
produit, ce qui l'entraîna à revoir la conception même du produit. Sa réussite démontra que son
approche fonctionnelle était bonne : l'Analyse de la Valeur était née. En France, c'est vers 1970
que les premiers cabinets conseils développèrent des méthodes fondées sur l'"analyse de la
valeur". En 1990, on peut dire que l'A.V. a fait ses preuves dans le domaine de la conception où
elle est devenue un outil très apprécié. Parallèlement, Stafford BEER a montré dans les années
soixante, la possibilité d'appliquer la démarche systémique aux problèmes industriels. Cette
nouvelle approche a mis en évidence la nécessité de rechercher le besoin auquel répondent le
système étudié et l'importance de l'analyse de ses fonctions.
Cet outil peut s'appliquer à tous les domaines de la production. Etant donné le temps qu'il faut
pour mener à bien une analyse du besoin, il est préférable de l'utiliser quand les investissements
en jeu sont importants. Voici l'allure des courbes d'investissement d'un projet, l'informatisation
de la gestion d'un atelier par exemple :

On remarque que si l'argent n'est réellement dépensé que vers la fin du projet, il est déjà
"investi" dès son début. En effet, le simple fait d'avoir l'idée d'informatiser la gestion de l'atelier
engage déjà potentiellement une somme importante. C'est donc au départ qu'il faut faire
l'analyse du besoin. Après, il est trop tard pour réellement revoir le projet afin d'en réduire le
coût dans des proportions valables.
La principale contrainte d'utilisation est l'environnement dans lequel va se faire le travail : il
faut que les hommes, dirigeants et ouvriers, s'engagent dans l'action, afin que les résultats
puissent être appliqués. Cela acquis, il faut former un groupe de travail pluridisciplinaire qui
sera dirigé par un animateur, connaissant bien l'outil et si possible indépendant de l'entreprise,
ou du moins, du service. En effet, en analyse de la valeur, le travail en groupe est obligatoire et
il est hors de question de faire "son" action AV tout seul dans son bureau.
b. Méthodologie
1. Exprimer le besoin
2. Répertorier les milieux extérieurs

c. Rechercher les fonctions
3. Dissocier les différentes séquences

4. Valider et définir les fonctions
5. Caractériser et hiérarchiser les fonctions
3. Pareto
L'outil "PARETO" a pour but de sélectionner, dans une population, les sujets les plus
représentatifs en regard d'un critère chiffrable. Généralement cette sélection sera effectuée pour
simplifier l'étude d'un problème en n'en retenant que les éléments les plus significatifs.
C'est au marquis de PARETO, de son vrai nom Vilfredo SAMOSO (1848- 1923) que l'on doit
l'origine de cet outil. Cet économiste italien montra à l'aide d'un graphique, appelé diagramme
de Pareto, que 20% de la population italienne possédaient 80% des richesses. Ce diagramme
traduit le fait que le caractère étudié est distribué suivant une loi gausso-logarithmique, c'est-à-
dire une loi statistique dans laquelle c'est le logarithme du caractère qui suit une loi normale (ou
de Gauss). L'utilisation de cet outil s'est beaucoup développée dans les entreprises depuis
l'apparition des cercles de qualité.
Cette méthode implique que le critère de sélection retenu soit chiffrable. De plus le nombre de
sujets composant la population considérée doit être supérieur à 10 pour être conforme à la
notion même de statistique.
Cette méthode est utilisée pour trier des données, par exemple :
 pour déterminer les priorités dans des actions correctives,
 pour sélectionner les densités de flux dans une étude d'implantation,
 pour classer les articles à stocker afin d'en déterminer le mode de gestion
 pour suivre l'évolution d'une situation en établissant périodiquement des diagrammes...

b. Méthodologie
1. Collecter les données relatives au problème;

2. Définir un premier critère de sélection des sujets;
3. Valoriser pour chaque sujet le critère;
4. Classer les sujets dans l'ordre décroissant de la valeur du critère;
5. Calculer les valeurs cumulées du critère (dans l'ordre du classement);
6. Confectionner le tableau ou tracer la courbe des fréquences cumulées;
7. Interpréter le tableau ou la courbe;
8. Réitérer les étapes 2 à 7 avec un nouveau critère afin de confirmer les résultats.
c. Applications
Un service de production vient de s'informatiser et désire "saisir" les gammes opératoires

relatives aux pièces fabriquées. Ce travail étant très lourd, il décide de commencer par les
pièces les plus significatives.
La démarche pourra être la suivante :
Pièces Références Quantité de pièces par O.F. Nombre d'O.F. par mois
AL 212 75 2
BE 401 250 6
GA 302 200 1
DE 308 50 2
EP 604 100 0,5
DZ 707 400 1
ET 113 300 1
TH 409 1 100 2
IO 505 5 8
KA 111 600 5
LA 912 350 2
MU 510 50 1
NU 803 60 20

KS 806 5 2
Confectionner le tableau ou tracer la courbe des fréquences cumulées
Nous avons deux possibilités pour arriver au résultat: l'une en confectionnant un tableau de
calcul présentant des valeurs discrètes, l'autre en confectionnant un graphique en continu. C'est
par cette dernière possibilité que nous commencerons.
Tracer la courbe des fréquences cumulées
Le système d'axes est rectangulaire, les échelles sont arithmétiques et seront choisies de
manière à ce que la représentation graphique s'inscrive dans un carré, appelé carré de Gini, qui
facilite la comparaison de tracés successifs.
Sur l'axe horizontal, nous porterons les sujets, représentés par les références des pièces, dans
l'ordre décroissant de la valeur du critère. Les quatorze références des pièces représentent les
100% de la population. Le tracé s'effectue à raison d'un sujet par unité d'échelle. Sur l'axe
vertical, nous porterons les valeurs cumulées du critère : 9900 représentent 100% du critère,
c'est-à-dire que l'on fabrique 9900 pièces par mois toutes références confondues.
14 = nombre de références = 100 % de la population
9900 = quantité produite = 100 % du critère
La courbe est "parlante" donc facilement transmissible d'un service à l'autre de l'entreprise.
C'est pourquoi il faut l'utiliser le plus souvent possible. Mais les logiciels standards pour micro-

ordinateurs ne disposent que rarement de ce type de tracé. Aussi est-ce la méthode des
tableaux, facilement informatisable, que nous allons aborder maintenant.
Confectionner le tableau
Sujets Critère = Quantité Produite
% cumulé Rang Référence Valeur Valeur % % Cumulé

Pièce Cumulée
7,1 % 1 KA 111 3 000 3 000 30,3 % 30,3 %
14,3 % 2 TH 409 2 200 5 200 22,2 % 52,5 %
21,4 % 3 BE 401 1 500 6 700 15,2 % 67,7 %
28,6 % 4 NU 803 1 200 7 900 12,1 % 79,8 %
35,7 % 5 LA 912 700 8 600 7,1 % 86,9 %
42,9 % 6 DZ 707 400 9 000 4% 90,9 %
50 % 7 ET 113 300 9 300 3% 93,9 %
57,1 % 8 GA 302 200 9 500 2% 95,9 %
64,3 % 9 AL 214 150 9 650 1,6 % 97,5 %
71,4 % 10 DE 308 100 9 750 1% 98,5 %
78,6 % 11 EP 604 50 9 800 0,5 % 99 %
85,7 % 12 MU 510 50 9 850 0,5 % 99,5 %
92,9 % 13 IO 505 40 9 890 0,4 % 99,9 %
100 % 14 KS 806 10 9 900 0,1 % 100 %
Calcul des pourcentages :

 Pour les sujets : il y en a 14 dans cet exemple représentent 100 % des sujets. Un sujet
représente donc 100 / 14 = 7,143 %
 Pour le critère : la somme totale des valeurs du critère est de 9900. 9900 représentent
100 % du critère. Le calcul du % du critère de chaque sujet se fait de la manière
suivante : par exemple, pour le sujet référencé KA 111 :
% KA 111 = 3 000 / 9 900 x 100 = 30,3

La dernière colonne à droite du tableau dénommée "% cumulé" est obtenue de la même façon à
partir de la valeur
cumulée.
Etape 7 : Interpréter le tableau ou la courbe
Interpréter la courbe
Le point I porté sur le graphique est appelé le point "80/20". Si la courbe des fréquences
cumulées passait par ce point, cela voudrait dire que 80% des quantités produites
concerneraient 20% des références. Ici 80% des quantités produites, à savoir 9900  0,8 =
7920, sont représentés sur le graphique par une horizontale d'ordonnée 7920. L'abscisse du
point d'intersection M de cette droite avec la courbe des fréquences cumulées délimite les
références concernées par ce pourcentage: il s'agit de KA 111, TH 409, BE 401 et NU 803, soit
4 références sur 14 qui seront donc "saisies" en priorité.
Interpréter le tableau
Nous procéderons de la manière suivante :
 Sélectionner un pourcentage de la valeur du critère cumulé. En général on prend entre
75 et 80 % ou une valeur voisine figurant dans la dernière colonne du tableau. Ici la
valeur qui peut être retenue est 79,8 %.
 Ce pourcentage est à la quatrième ligne du tableau. Cela signifie que les quatre
premières références sont les plus significatives. Elles représentent 26,8 % de
l'ensemble des 14 références. Ainsi 79,8 % des quantités produites concernent 28,6 %
des références. Ces références sont bien évidemment identiques à celles que nous avons
obtenues avec la courbe à savoir KA 111, TH 409, BE 401 et NU 803.
Etape 8 : Réitérer les étapes 2 à 7 avec un nouveau critère afin de confirmer les
résultats précédents
Le premier critère utilisé donnait les quantités produites par mois pour chaque référence. Un
autre critère pourrait consister à définir les références qui génèrent le plus de "papiers", celles
qui font l'objet de plus de transactions donc celles pour lesquelles le plus d'OF sont lancés.
Avec ce deuxième critère nous obtenons :
 Etape 2 : critère : nombre d' OF par mois
 Etape 3 : valeurs du critère pour chaque sujet : elles font partie des données du départ.
Nous les rappelons :

Pièces Référence Nombre d'O.F. par mois
AL 212 2
BE 401 6
GA 302 1
DE 308 2
EP 604 0,5
DZ 707 1
ET 113 1
TH 409 2
IO 505 8
KA 111 5
LA 912 2
MU 510 1
NU 803 20
KS 806 2
Etapes 3 à 6 : Ces étapes sont synthétisées dans le tableau suivant :
Sujets - Critères
% Cumulé Rang Référence - Valeur Valeur % % Cumulé

Pièce Cumulée
7,1 1 NU 803 - 20 20 37,4 37,4
14,3 2 IO 505 - 8 28 15 52,4
21,4 3 BE 401 - 6 34 11,2 63,6
28,6 4 KA 111 - 5 39 9,4 73
35,7 5 TH 409 - 2 41 3,7 76,7

42,9 6 LA 912 - 2 43 3,7 80,4
50 7 AL 214 - 2 45 3,7 84,1
57,1 8 DE 308 - 2 47 3,7 87,8
64,3 9 KS 806 - 2 49 3,7 91,5
71,4 10 DZ 707 - 1 50 1,9 93,4
78,6 11 ET 113 - 1 51 1,9 95,3
85,7 12 GA 302 - 1 52 1,9 97,2
92,9 13 MU 510 - 1 53 1,9 99,1
100 14 EP 604 - 0,5 53,5 0,9 100
 Etape 7 : L'interprétation du tableau ci-dessus fait apparaître un classement différent

des références de pièces. En particulier la référence IO 505, classée ici en deuxième
rang, a été négligée à tort dans la première utilisation de l'outil PARETO. Les trois
références NU 803, BE 401 et KA 111 sont confirmées. Les quatre premières références
soit 28,6 % des sujets représentent ici 73 % de la valeur cumulée du critère.
Conclusion :
La première utilisation de l'outil nous a fourni une liste de références prioritaires. La deuxième
utilisation, en confirmant trois références sur les quatre retenues en premier lieu, nous assure
également de la non-priorité d'un certain nombre de références à l'image de la référence MU
510 classée successivement en 12ème et 13ème rang. Nous pouvons donc commencer par
"saisir" NU 803, BE 401 et KA 111, puis continuer éventuellement par IO505 et TH 409.
Il est certain que, dans un cas réel, le nombre de références de pièces serait considérablement
plus élevé. Supposons, par exemple, que nous ayons 280 gammes. Dans ce cas, l'utilisation de
l'outil PARETO avec confection informatisée du tableau, se serait alors pleinement justifiée.
Nous aurions obtenu une soixantaine de gammes significatives (seulement !) couvrant 80 % des
besoins.
4. Seuil
L’outil "SEUIL" a pour but de définir:

 soit les conditions de validité de différentes solutions en compétition,
 soit leur seuil de rentabilité temporel ou économique

Très utilisé en gestion financière, l'outil SEUIL trouve son origine dans l'étude des fonctions
appelée analyse en mathématiques.
En gestion de production SEUIL peut être utilisé pour :

 sélectionner un moyen de production
 choisir entre plusieurs gammes possibles,
 déterminer un retour sur investissement,
 déterminer l'impact d'un nouvel équipement sur la rentabilité d'une unité de production,
etc.
Le traitement se fait graphiquement ou analytiquement. Dans le cas d'un traitement graphique,
il est conseillé de limiter le nombre de solutions à trois ou quatre.
Les données traitées doivent pouvoir être converties dans la même unité de mesure. Les unités
de temps sont les plus utilisées en gestion de production. Toutefois, elles sont souvent affectées
d'un taux pour les traduire en coût.
b. Méthodologie
1. Collecter les données relatives au problème posé

2. Etablir, pour chaque solution l'expression du coût ou de la durée en fonction des
quantités traitées
3. Rechercher les points morts
4. Interpréter.
5. Décision
L'objectif de cet outil est d'aider à la prise de décision à partir de critères qualitatifs, tout en
confectionnant un document ré exploitable.
C'est à la recherche opérationnelle que l'on doit, dans les années soixante, les premières
formalisations des prises de décision. Depuis, de nombreux chercheurs ont mis au point de
nouvelles méthodes d'interprétation. C'est depuis peu que l'usage de cet outil s'est développé,
notamment dans les groupes de travail tels que groupe productique, cercle de qualité, et groupe
d'analyse de la valeur.
Avec l'arrivée de nouveaux moyens d'archivage informatique (vidéodisque par exemple), les
entreprises vont pouvoir stocker leur savoir-faire. Mais la saisie n'est possible que s'il subsiste
une trace écrite. La formalisation des prises de décision par écrit constitue donc une étape
importante de l'informatisation des connaissances.

Cet outil est plus particulièrement adapté pour départager plusieurs solutions connues en
fonction, soit de critères qualitatifs, soit de la probabilité de certains événements. Ainsi peut-il
permettre de choisir un montage d'usinage, une implantation de machines-outils, une stratégie
de stockage ou de gestion en fonction de critères technologiques, économiques, stratégiques, ou
statistiques.
"Décision" n'est pas un outil "miracle", mais plutôt une formalisation écrite, aidant à la prise de
décision du gestionnaire, tout en formant une base de connaissances que l'on pourra consulter.
b. Méthodologie
1. Recenser les solutions et les critères

2. Préparer le tableau
3. Pondérer les critères
4. Valoriser les couples
5. Calculer le tableau
6. Interpréter les résultats

II. ORGANISATION D’UN PROCESSUS
1. Analyse de déroulement
L'outil appelé "ANALYSE DE DEROULEMENT" est une méthode pour l'étude de

l'amélioration des processus de transformation.
Les symboles utilisés par la méthode ont été conçus par A. MOGENSEN. La méthode est
standardisée depuis 1947.
L'analyse de déroulement permet d'étudier, de critiquer et d'améliorer un processus à partir

d'une analyse rapide obtenue à l'aide de symboles descriptifs. Elle s'applique à de nombreux
domaines industriels et est utilisée fréquemment dans les industries de transformation comme la
mécanique.
Enfin, pour une pré-analyse d'automatisation d'une partie ou de tout un process existant, c'est
un excellent outil.
b. Méthodologie
1. Délimiter la structure étudiée

2. Analyser le flux traversant la structure de la solution actuelle
3. Critiquer la solution actuelle
4. Proposer une nouvelle solution
5. Faire le bilan de la solution proposée
La méthode nécessite l'utilisation de symboles pour l'analyse de la situation existante et
l'élaboration de la nouvelle solution. Ces symboles désignent les différentes étapes du
processus au cours desquelles s'opèrent les changements d'état. Pour chaque symbole, on
distinguera :
 l'état stable pour lequel la modification de caractéristique apportée aux matières se
retrouve dans le produit livré au client ou bien est exigé par le contrat d'assurance
qualité
 l'état fugace pour lequel la modification n'est conditionnée que par le process.
 Pour un état stable, le symbole est noirci.

c. Symboles d'analyse de déroulement
Désignation de l'étape Définition Symboles

du processus
1 - OPERATION Activité contribuant à un changement d'état des
produits.
2 - CONTROLE Activité permettant d'apprécier le niveau de qualité
des produits.
3 - TRANSFERT Activité de déplacement des produits d'un poste à
un autre.
4 - ATTENTE Retenue temporaire aléatoire du flux des produits
ayant pour origine des contraintes d'organisation
ou de ressources.
5 - STOCKAGE Retenue programmée du flux des articles produits.
L'arrêt de la retenue est lié à l'émission d'un ordre.
d. Symboles systémiques
Désignation de l'étape
Définition Symbole
du processus
6 - FRONTIERE Limite d'isolement du système étudié
7 - SOURCE Approvisionnement d'un flux
8 - PUITS Destination d'un flux
9 - ORDRE Prise de décision; régulation; ordre
10 - FLUX Flux physique ; flux d'informations

e. Application
Une P.M.E. spécialisée dans le dépôt de vernis veut rationaliser sa ligne de vernissage de tubes.
Voici une partie de l'étude :
Etape 1 : Délimiter la structure étudiée
L'étude ne doit pas être limitée aux opérations de vernissage. Pour bien comprendre le contexte,
il faut étendre l'étude en amont et en aval du problème posé. Le vernissage des tubes
s'intercalant entre la rectification d'une part et le conditionnement d'autre part, nous
délimiterons l'étude de la sortie des tubes de rectification jusqu'à leur entrée dans l'atelier de
conditionnement.
Etape 2 : Analyser le flux traversant la structure de la solution actuelle
Le flux étudié est ici le flux de tubes. Nous remplissons la grille, sur place pour bien vérifier les
paramètres relevés. Les symboles concernant les états stables sont noircis. Il faut choisir les
unités pour les paramètres quantitatifs tels que temps, distance.
Etape 3 : Critiquer la solution actuelle
Elle débute par le bilan de la solution existante. Nous faisons le décompte du nombre de
symboles utilisés, des distances parcourues, du temps passé, etc... Ensuite à chaque stade du
processus, nous appliquons la méthode interrogative, due au romain QUINTILLIEN (Ier
siècle), et connue sous le sigle Q.Q.O.Q.C :
 Quoi ? Que fait-on ? De quoi s'agit-il ? Pour quoi fait-on ce travail ?
 Qui ? Qui fait ce travail ? Pourquoi lui plutôt qu'un autre ?
 Où ? Où fait-on ce travail ? Pourquoi le fait-on à cet endroit ?
 Quand ? A quel moment fait-on ce travail ? Pourquoi ce moment là ?
 Comment ? Quel procédé utilise-t-on ? Pourquoi celui-là ? Existe-il d'autres procédés ?
Les justifications sont portées en clair sur la grille d'étude. La décision concernant chaque stade
est codée dans la dernière colonne de la grille : - E : éliminer - C : combiner - P : permuter - A :
améliorer.
Etape 4 : Proposer une nouvelle solution
La nouvelle solution se déduit des décisions prise à l'étape précédente Il faut s'efforcer
d'éliminer les états fugaces, les temps perdus, les déplacements inutiles et les stockages inter
opératoires.
Etape 5 : Faire le bilan de la solution proposée
Le bas de la grille comporte un tableau permettant de comparer la situation existante avec la
situation proposée. En résumé les changements ont porté :

A. Sur le rapprochement de la rectifieuse à proximité du monte-charge. Le déplacement
des tubes passe ainsi de 30 m à 6 m.
B. Sur une redistribution des tâches entre opérateurs. Le vernisseur reste à l'étage. C'est un
manœuvre qui est chargé de monter les tubes.
C. Sur l'utilisation de chariots pour le transport des tubes.
D. Sur l'utilisation du séchoir pour l'opération de vernissage ce qui permet de supprimer 4
opérations fugaces.
La pratique de cette méthode est très répandue dans les bureaux des méthodes pour des études
de simplification du travail, pour des améliorations d'implantation afin de limiter la longueur
des flux. Elle peut être utile pour des études préliminaires à une automatisation. Succédant à
une étude d'analyse de besoin, cette méthode sera un support graphique précieux pour des
opérations d'analyse de la valeur de process.
2. Implantation
L'outil appelé « IMPLANTATIONS » a pour but l'organisation de l'implantation des ressources

d'une unité de production, visant à structurer et raccourcir les flux de matières.
Les méthodes permettant de définir une implantation optimale sont :
 méthode des gammes fictives ou méthode B.T.E (Bureau des Temps Elémentaires);
 méthode des chaînons;
 méthode M.P.M. (voir Méthode des potentiels)
 méthode CRAFT d'Armour et Buffa.
 méthode S.L.P. (System Lay out Planning).
Les méthodes d'implantation ne sont pas nouvelles. Les grandes entreprises, comme Renault
ou des organismes, comme le B.T.E. (Bureau des Temps Elémentaires) en ont mises au point,
mais elles sont restées inutilisées pendant toute la période où se développèrent les chaînes de
production. Ces méthodes sont à nouveau utilisées avec le développement des îlots de
production et des lignes de fabrication.
On appelle îlot de production un regroupement de postes de travail traversé par des flux de
matières utilisant ces postes dans un ordre variable d'une gamme à l'autre.
Par contre, lorsque les flux de matières utilisent les postes dans un ordre immuable d'une
gamme à l'autre, on parlera de ligne de fabrication.
Dans les deux cas, chaque gamme n'utilise pas nécessairement tous les postes de travail.
On utilisera la méthode des chaînons pour l'implantation d'un îlot de production et la méthode
M.P.M. ou celle des gammes fictives pour l'implantation d'une ligne de fabrication.

L'étude d'une implantation est grandement facilitée si, d'une part, on ne recherche pas une
implantation universelle pour toutes les fabrications de l'entreprise et si, d'autre part, on a au
préalable classé les gammes opératoires en familles de processus.
Ces méthodes d'implantation peuvent être utilisées dans d'autres domaines que l'implantation
des machines, par exemple, pour déterminer les positions relatives des différents boutons et
voyants d'un pupitre de commande d'un système automatisé, pour déterminer l'architecture
d'une GPAO afin de minimiser la longueur des connections, pour implanter les différents
services d'une entreprise, etc.
a. Methodologie :
1. Inventorier les postes de travail

2. Collecter les données relatives aux gammes opératoires des pièces à traiter
par l'ensemble de ces postes de travail
3. Appliquer une méthode d'implantation
4. Tracer l'implantation théorique
5. Adapter l'implantation théorique aux locaux prévus.
b. Applications :
IMPLANTATION 1 : Implantation d'un îlot de production selon la

méthode des chaînons.
L'îlot à implanter comporte sept postes de travail notés de A à G. Il est prévu pour produire une
famille de cinq pièces notées de P1 à P5 dont les gammes opératoires sont décrites dans le
tableau ci-dessous :
Repère pièce GAMME Nombre de lots de transfert
par lot de fabrication
10 20 30 40 50 60
P1 A D B E 25
P2 F B D A G B 43
P3 F B D A 15
P4 A C B 24
P5 A B C D 90
La fréquence des lots de fabrication est identique pour toutes les pièces. Les lots de transfert
d'un poste à l'autre représentent toujours le même fractionnement du lot de fabrication.
Etapes 1 et 2 : Inventorier les postes de travail. L'inventaire des postes de travail et des
gammes opératoires est contenu dans le tableau ci-dessus.

Etape 3 : Appliquer une méthode d'implantation. Comme l'ordre d'utilisation des postes de
travail n'est pas identique pour toutes les gammes, on appliquera la méthode des chaînons.
On appelle chaînon la liaison, quand elle existe, entre deux postes de travail.
La méthodologie est la suivante :
Méthode des chaînons
 Tracer la matrice des flux (ou table des chaînons);
 Inventorier les chaînons empruntés et déterminer les indices de flux (densité de
circulation);
 Déterminer le nombre de chaînons pour chaque poste de travail.
TRACER LA MATRICE DES FLUX (OU TABLE DES CHAINONS) :
La table des chaînons se présente sous la forme d'une demi-matrice
dont les lignes et les colonnes désignent les différents postes de
travail.
On retiendra la présentation suivante pour laquelle la désignation des
lignes et des colonnes se fait en une seule fois par inscription du
repère des postes de travail dans les cases de la diagonale limitant la
matrice.
Chaque case de la matrice représente un chaînon.
Ainsi la case marquée « * » est l'intersection de la ligne E et de la
colonne B. Elle représente le chaînon « BE » ou « EB ».
Le sens de parcours de la liaison n'est pas pris en compte, car il n'est
pas nécessaire pour la détermination des positions relatives des
postes de travail.
INVENTORIER LES CHAINONS EMPRUNTES ET DETERMINER LEUR INDICE

DE FLUX :
L'indice de flux représente la fréquentation du chaînon considéré par
les lots de transferts.
Pour remplir la matrice, il faut reprendre chaque gamme et inscrire,
dans chaque case représentant un chaînon emprunté, le nombre de
lots de transferts qui y transitent.
Ainsi, pour la gamme de la pièce P1: A - D - B - E, les chaînons
concernés sont les chaînons AD, DB et BE.
Le nombre de lots de transfert étant de 25, nous inscrivons 25 dans

les cases relatives à ces trois chaînons.
On remplit ainsi toutes les cases concernées par l'ensemble des
gammes. Si un même chaînon est emprunté par plusieurs gammes,
on totalise les indices de flux relatifs à chacune d'elle.
Ainsi, pour le chaînon AD, l'indice total du flux est de 83 qui se
décompose de la manière suivante :
indice de flux 25 pour la gamme de P1

+ indice de flux 43 pour la gamme P2
+ indice de flux 15 pour la gamme P3
= 83
La matrice complète est la suivante.

Voici comment lire cette matrice :
Cette implantation concerne 7 postes A, B, C, D, E, F et G.
Ces 7 postes sont reliés entre eux par 10 chaînons
correspondant aux 10 cases contenant l'indication d'un indice
de flux à savoir les cases AB, AC, AD, AG, BC, BD, BE, BF,
BG et CD.
Le flux le plus dense est sur le chaînon BC (114) et le plus
faible sur le chaînon AC (24).
DETERMINER LE NOMBRE DE CHAINONS POUR CHAQUE POSTE DE

TRAVAIL :
Cela consiste à compter le nombre de chaînons
partant ou aboutissant à chaque poste.
Pour ce faire, on compte le nombre de cases remplies
sur la ligne et sur la colonne de chaque poste.
Ainsi, pour le poste C, il y a deux cases remplies sur
la ligne C et une case sur la colonne C.
Le nombre de chaînons pour ce poste est donc de 3.
On inscrit ce trois dans la case comportant la
désignation du poste considéré.
La matrice complète se présente ainsi.

On peut adjoindre un classement par ordre
d'importance des postes. Sera considéré comme le
plus important, le poste comportant le plus grand
nombre de chaînons. Si deux postes comportent un
nombre identique de chaînons, on privilégiera les
flux les plus importants soit individuellement, soit
globalement.
Etape 4 : Tracer l'implantation théorique : pour cette étape, il convient d'utiliser une trame
à maille hexagonale. L'utilisation d'une maille hexagonale n'est pas la seule possible, mais elle
correspond à l'installation de 7 postes de travail reliés entre eux par des chaînons d'égales
longueurs.
La méthodologie à appliquer est la suivante :
Méthode des chaînons : tracé de l'implantation théorique
 Répéter pour chaque poste et jusqu'au dernier:
o Sélection du poste (non placé) le plus chargé en chaînons;
o Choix de son emplacement sur un nœud de la trame;
o Traçage des chaînons le reliant aux postes déjà en place; et ainsi de suite;
 Modifier les positions relatives des postes jusqu'à satisfaction en limitant au maximum
les chaînons hors module et les croisements et en rejetant les croisements de chaînons à
indice de flux élevé.
 Vérifier l'implantation en visualisant, par des traits d'épaisseur proportionnelle à leur
indice, les différents flux.
Nota : On appelle chaînon hors module un chaînon n'utilisant pas un tracé de la trame. Un
chaînon hors module correspond toujours à un trajet plus long.
REPETER :
Première itération :
Sélectionner le poste le plus chargé en chaînons : ici c'est le poste B.
Choisir un nœud de la trame et inscrire à côté le nom du poste :
Deuxième itération :
Sélectionner le poste (non placé) le plus chargé en chaînons : le poste le plus
chargé après le poste B est le poste A classé deuxième avec quatre chaînons
Choisir un nœud de la trame et inscrire à côté le nom du poste :
On choisit un nœud près de B car le chaînon AB existe.

Tracer les chaînons qui le relient aux postes déjà en place : Le chaînon AB est
tracé sur la figure ci-contre.
Troisième itération :
Sélectionner le poste le plus chargé en chaînons : Après le tracé de B et A, le
poste le plus chargé est le poste D.
Choisir un nœud de la trame et inscrire à côté le nom du poste : on peut remarquer
sur la matrice des flux que le poste D est relié à la fois au poste B et au poste A.
On placera donc D sur un nœud à proximité de ces deux postes.
Tracer les chaînons qui le relient aux postes déjà en place.
Itérations suivantes : le tracé ci-contre est une des solutions possibles.
MODIFIER :
Modifier les positions relatives des postes de travail jusqu'à satisfaction en
limitant au maximum les chaînons hors module et les croisements.
Sur le tracé obtenu à l'étape précédente, on constate l'existence de 3 croisements et
de 2 chaînons hors module. On peut remarquer qu'en intervertissant la position
des postes G et C, on supprime deux croisements et un chaînon hors module.
Il subsiste un croisement entre les chaînons AC et BD. On vérifie que le chaînon
le moins chargé est le chaînon hors module : les indices de flux ont pour valeur 24
pour AC et 83 pour BD. Le chaînon AC est le moins chargé ; il est hors module; il
sera non prioritaire. On aurait pu obtenir une autre implantation théorique à un
seul croisement en intervertissant à nouveau le poste D avec cette fois le poste C.
Le croisement s'effectuerait alors avec les chaînons AD et BC. Est-ce une
meilleure solution ?
Assurément non, car les indices de circulation sur ces deux chaînons sont
respectivement 83 et 114.
Le chaînon BC étant le plus chargé de tous, il convient de ne pas le couper avec
un autre. On s’en tiendra donc à la solution ci-dessus qui n'est probablement pas la
seule.

Enfin, on présente une solution sans croisement mais avec trois chaînons hors
module. L'absence de croisement peut présenter de l'intérêt dans le cas
d'implantation de chariots filoguidés, car les croisements génèrent des coûts en
matériel par l'installation de plots de dialogue et en logiciel par application de
règles de priorité.
VERIFIER L'IMPLANTATION EN TRAÇANT LES DIFFERENTS FLUX :

La vérification consiste à faire apparaître les flux découlant de chaque gamme.
Etape 5 : Adapter l'implantation théorique dans les locaux prévus.

Il faut utiliser un plan de masse détaillé des locaux et découper des silhouettes des postes de
travail à la même échelle.
Il faudra tenir compte de la forme des bâtiments, de l'emplacement des obstacles tels que
poteaux de soutien et orienter l'implantation théorique en fonction des ouvertures pour les E/S
des matières.
Dans le cas où les possibilités d'entrée et sortie (E/S) des matières sont limitées, par exemple
lorsqu'il n’existe qu'une seule entrée possible et une seule sortie possible ou encore lorsque
les matières ne peuvent entrer et sortir qu' en un seul point de l'atelier, il est fortement
conseillé de considérer ces entrées et sorties comme des postes de travail. Pour l'exemple ci-
dessus, en considérant l'un des accès dans l'atelier comme entrée des matières et l'autre
comme sortie, les gammes des pièces deviendraient :
 Pièce P1 : IN ->A -> D -> B -> E -> OUT
 Pièce P2 : IN -> F -> B -> D -> A -> G ->B -> OUT
 avec IN = poste d'entrée des matières et OUT poste de sortie des matières. L'étude ferait
alors intervenir deux chaînons supplémentaires par gamme correspondant aux passages
des matières par l'accès à l'atelier.

L'implantation réelle doit prendre en compte de nombreux autres facteurs comme les surfaces
au sol, les charges admissibles sur ces sols, les hauteurs libres sous plafond, les arrivées de
fluide, les emplacements des portes, mais également des contraintes de sécurité, d'isolation,
d'hygiène etc.
Néanmoins les flux de matières sont le facteur prépondérant d'une implantation qu'ils soient
appréhendés sous l'angle des distances parcourues, de la fréquence ou du coût de transport.
On doit constater qu'il n'existe pas, à ce jour, de solutions formelles.
3. Feed-back
L'outil appelé "Feed-Back" (ou boucles de rétroaction) a pour but d'améliorer l'organisation du
système de gestion de production en intervenant sur le flux d'informations.
C'est vers 1950 qu'eurent lieu les premières applications systémiques dans le domaine
industriel. Cette approche des problèmes, différente de celle autorisée par l'analyse cartésienne,
permit d'aborder la complexité sans cesse croissante de l'environnement industriel.
Depuis, de nombreuses méthodes ont été développées en s'appuyant sur la démarche
systémique. Citons entre autres :
 les démarches "Total Quality Control" (TQC) et "Total Productive Maintenance"
(TPM) développées par l'entreprise Japonaise Toyota,
 la méthode "Structured Analysis and Design Technique" (SADT) mise au point par
D.T. Ross pour l'entreprise Américaine Softech,
 la démarche "Maîtrise de la valeur" que C. Petitdemange a appliquée au projet Ariane
de l'Aérospatiale,
 la gestion de production par les goulets (OPTTM) de E. M. Goldratt,
 et dernièrement, la démarche "Valeur Ajoutée Directe" (VADC) de P.L. Brodier.

a. Domaines et contraintes d'utilisation
Cet outil, que l'on peut considérer comme "conceptuel", est particulièrement difficile à étudier.
Il faut bien garder à l'esprit que la systémique, et donc ses applications, sont souvent
considérées comme une "nouvelle culture".
Rappelons les principales définitions liées à l'approche système, c'est-à-dire la systémique :
 Système : Un système est un ensemble d'éléments en interaction dynamique, structuré
en fonction d'un objectif.
 Cybernétique : C'est l'étude des systèmes considérés sous l'angle de la commande et de
la communication.
Cet outil ne concerne qu'une partie de la démarche cybernétique : celle qui permet d'améliorer
le système entreprise d'un point de vue de la communication, c'est-à-dire l'aspect organisation
des flux d'informations.
Les principaux domaines d'utilisation sont :
 la recherche des documents techniques qui doivent circuler dans l'entreprise,
 l'amélioration du système d'information en production, afin d'augmenter l'efficacité,
 la détermination de tableaux de bord pour le gestionnaire.
La principale contrainte d'utilisation, pour une entreprise, est de connaître sa politique à moyen
et long terme, c'est-à-dire sa stratégie. Dans le cas contraire une analyse préalable du besoin
permettra de l'obtenir de façon rigoureuse.
Enfin, le travail en groupe est recommandé, afin d'augmenter l'objectivité de l'analyse.
b. Méthodologie
1. Comprendre le système étudié : niveau de définition ; stratégie performances ;

objectifs ;
2. Modéliser la structure du système ;
3. Reporter les flux ;
4. Rendre le système observable ;
5. Installer les feed-back.
Avant d'aborder par l'exemple la méthodologie, nous allons passer en revue certaines étapes de
la démarche, en mettant en évidence les particularités liées aux axiomes et aux principes de la
systémique.
Etape 1 : Comprendre le système étudié
Niveau de définition

Pour bien "comprendre" un système, il faut déterminer les limites physiques de sa structure. De
plus, comme le système étudié est en général un sous-système de l'entreprise, il faut le situer
par rapport au système global. Pour cela, la technique que nous utiliserons est celle du cône de
définition dont voici le principe :
La technique du Cône de définition consiste à définir globalement la structure de l'entreprise (le
niveau zéro de définition ou niveau supérieur) puis à descendre, de niveau en niveau, jusqu'à
atteindre celui du sous-système considéré qui contient l'élément de l'étude.
Ce que l'on peut visualiser par le graphique suivant :
Attention, cette méthode peut être dangereuse si l'on ne tient pas compte du principe de
"totalité".
Stratégie
Le principe de totalité est que la somme des optimums locaux n'est pas l'optimum du
système global
Ce principe de la systémique met en évidence que plus l'étude sera partielle, plus elle risque
d'être inexacte. C'est pourquoi il faut toujours partir du système le plus général possible, soit
l'entreprise dans notre cas, et descendre progressivement vers l'élément qui nous intéresse tout
en gardant comme objectif l'optimum global. Et c'est ici qu'intervient la notion de stratégie. En
effet, si l'on veut, à tous les niveaux de l'étude et de l'entreprise, s'organiser pour atteindre
l'optimal global, il est préférable de l'avoir exprimé sous forme de stratégie.
La stratégie du niveau zéro sera la même tout au long de l'analyse descendante.
Etape 2 : Modéliser la structure du système

Il convient maintenant de choisir avec pertinence les éléments du système sans viser une
connaissance exhaustive ni réduire la variété en vue de simplifier. Pour ce travail l'analogie

avec une structure de l'entreprise est possible, et d'une façon générale, toute analogie, en
systémique, est recommandée.
La validité d'un schéma, d'un modèle, dépend de l'usage que l'on veut en faire et par
conséquent du besoin qui l'a dicté.
Pour mener à bien cette schématisation, il faut raisonner en fonction de la stratégie. En effet, la
schématisation d'un système n'est pas unique, et le choix d'une représentation plutôt qu'une
autre doit se faire en fonction du but. A l'instant où le schéma sera au point, il deviendra
"modèle" puisque support privilégié de toute réflexion future.
Au cours de l'étude, la structure du modèle peut s'avérer inadaptée, il faudra alors reprendre
l'étude à cette étape 2. Mais attention, dire que la structure n'est pas bonne ne signifie pas
obligatoirement que l'implantation physique des services soit à remettre en cause, mais
simplement que la modélisation soit changée.
Etape 3 : Reporter les flux
En systémique, on dit qu'un flux qui entre, qui commande, est une consigne et un flux qui
sort un résultat.
Sur le schéma, seuls seront reportés ceux relatifs au problème à résoudre c'est-à-dire, dans notre
cas, les flux d'informations. La façon de dessiner les flux est laissée au libre choix de
l'utilisateur de l'outil que guidera l'objectif de l'étude.
Etape 4 : Rendre le système observable
Un système est observable si l'observation d'un résultat permet de définir la consigne de
façon unique.
S'il n'est pas possible d'observer le résultat d'une consigne, une commande de pièces par
exemple, toute gestion devient impossible. Il faut donc pouvoir observer, contrôler l'activité de
l'entreprise, ou d'un secteur particulier de celle-ci, afin que le gestionnaire puisse adapter,
modifier ses consignes et ses décisions en fonction des résultats.
Etape 5 : Installer les feed-back
L'installation de rétroactions ou feed-back ou retour d'informations, doit permettre à l'entreprise
de s'autoréguler, de s'auto-contrôler, de se stabiliser par rapport à ses objectifs, sa stratégie.
Ainsi le gestionnaire n'aura pas à courir d'un secteur à l'autre pour assurer la bonne marche de
l'entreprise : elle fonctionnera "toute seule".
On peut distinguer trois types de boucle de rétroaction :

 La première (B1), à l'image du compteur de vitesse d'une voiture, est la plus générale et
n'agit pas directement sur les sous-systèmes. C'est un des éléments du tableau de bord
du gestionnaire par exemple. C'est souvent l'analyse des écarts plus que des valeurs qui
importe.
 La deuxième boucle de feed-back (B2) se situe généralement à un niveau de définition
plus bas que la précédente. Un des sous-systèmes réagit en fonction du résultat d'un
autre. C'est le cas, par exemple, du système de freinage ABS ou des régulations en
asservissements.
 La troisième boucle (B3) correspond par exemple au régulateur à boules sur les
machines à vapeur. Le sous-système réagit immédiatement en fonction de son propre
résultat.
On montre en cybernétique que les conséquences indirectes de l'installation de boucles de
régulation sont d'augmenter l'observabilité et souvent d'augmenter les performances.
L'informatique peut être un atout important, pour la mise en place des feed-back, en réduisant à
zéro les papiers et les délais d'acheminement.
c. Applications
Une entreprise de mécanique conçoit et fabrique des pompes immergées qu'elle vend sur
catalogue avec possibilité de personnaliser le mode de fixation. Elle produit également des
pompes sur mesure.
Voici les différents services :
 le bureau d'étude (BE) dessine les pompes en fonction des spécifications de chaque
commande,
 le bureau des méthodes (Bdm) établit les devis, les gammes, les outillages et assure la
gestion de la production avec l'aide d'une GPAO MRP,
 l'atelier produit les pièces,
 le service commercial prospecte pour les commandes, gère les stocks de pompes finies
et s'occupe de la comptabilité.
Le nouveau gérant désire améliorer le flux d'informations de la fonction technique (système
BE-Bdm-Atelier) et crée, dans ce but, un groupe d'études.

Etape 1 : Comprendre le système étudié
Niveau de définition
Tout d'abord, analysons "le système entreprise". Si nous travaillons par analogie avec la
structure des services, nous trouvons au premier niveau de définition le service commercial et
les services BE, Bdm et atelier qui intéressent justement le gérant. Il est donc inutile de
poursuivre l'analyse descendante.
Stratégie
La stratégie de la société est de satisfaire le client au niveau de la qualité des pompes et de leurs
délais d'obtention.
Performances
Au moment de l'étude voici les performances de l'entreprise en termes de stratégie :
Qualité :
 93 % de pièces bonnes soit 7 % de rebut.
 les commandes spéciales peuvent faire doubler le pourcentage de rebuts.
Délais :
 Délai moyen : 5 semaines entre la commande et l'obtention des pompes.
 Malgré un bon lissage de la demande grâce au service commercial, certaines surcharges
incompréhensibles entraînent des retards.
Objectifs
Bien sûr, les objectifs sont définis suivant les deux grands axes de la stratégie (Qualité et
Délais) mais aussi en fonction des résultats. Ils sont donc à redéfinir régulièrement.
Qualité : faire baisser le % de rebut
Délais : faire baisser les retards dus aux surcharges
Etape 2 : Modéliser la structure du système
La première représentation qui vient à l'esprit est, bien sûr, celle obtenue par analogie avec la
structure des services de l'entreprise. Mais le groupe pluridisciplinaire, organisé dans le but de
l'étude, met en évidence l'impossibilité, dans cette entreprise comme dans beaucoup d'autres, de
dissocier le Bdm de l'atelier (conception des outillages, lancement et suivi de la production,
etc.). L'analyse va donc se faire sur une structure plus simple et plus réaliste, celle des tâches :

Tout modèle pouvant être remis en cause, aucun ne pourra être admis comme définitif.
Etape 3 : Reporter les flux

Nous nous limiterons à l'étude du sous-système "Technique". Nous allons, pour chaque élément
du système, rechercher les consignes et les résultats :
Elément Consigne Résultat
Syst. de Conception Dossier de commande Dessins de définition

Syst. de Production Dessins de définition Pompes
ce que l'on peut représenter schématiquement par :
On peut noter que la nature du flux change en traversant chaque élément : le flux est d'abord
une information commerciale (la commande du client), ensuite des documents techniques (les
plans de définition) et enfin des matières (les pompes).
Remarque :
Une étude orientée sur l'aspect économique, aurait donné :

Elément Consigne Résultat
Syst. de Conception Coût objectif Coût prévisionnel

Syst. de Production Coût prévisionnel Coût réel
Etape 4 : Rendre le système observable

Comme la GPAO de type MRP regroupe les pièces et les commandes pour lancer des lots
économiques, il est impossible en observant les pompes en cours de fabrication ou finies
(résultat) de les attribuer à un et un seul dossier de commande (consigne). Par conséquent, le
système n'est pas observable.
Si nous nous intéressons aux deux sous-systèmes, celui de conception est observable puisqu'il
existe un dossier par commande qui contient les dessins de définition standards et spécifiques.
Quant à celui de production, il ne l'est pas, puisqu'il utilise la gestion MRP.
Pour rendre observable la GPAO, il suffit de la reprogrammer afin qu'elle ne regroupe pas les
commandes et ne lance que les quantités commandées. Ces possibilités sont disponibles sur de
nombreuses GPAO-MRP par les options : regroupement nul et quantité économique égale à un.
Cela revient d'ailleurs à gérer à la commande. Le système est maintenant observable et l'on peut
contrôler globalement ses activités.
Etape 5 : Installer les feed-back
En installant des boucles de rétroaction ou feed-back, nous devons tout d'abord contribuer à
augmenter la stabilité de cap vers l'objectif. Cette notion est appelée "ultra stabilité" en
cybernétique. La prise d'informations se fait toujours sur la sortie du système étudié. Pour notre
exemple, il y a trois types de boucles évidentes :
La boucle B3 sera une auto-régulation du sous-système de production alors que B2, qui est un
feed-back inter-module, stabilisera le système. Quant à la boucle B1 elle permettra de contrôler
les dérives.
Globalement il est inefficace, voire impossible, de faire remonter toutes les informations
concernant les résultats de la production. Il faut donc filtrer l'information. Pas question, pour

B2 par exemple, de remonter les caisses de pièces au BE, ni même tout le dossier
d'industrialisation ! Une représentation plus complète de B2 est :
Le filtre installé sur la boucle de feed-back doit permettre au système de se mettre en

"ultra stabilité" par rapport à la stratégie ou les objectifs.
Le groupe de travail doit donc rechercher les données, les variables, les documents les plus
adaptés et définir un filtre réaliste qui puisse mettre le système en autocontrôle, c'est-à-dire en
"pilotage automatique" vers l'objectif de l'entreprise. Voici les résultats partiels obtenus pour
l'exemple :
FEED-BACK B3 C'est l'objectif délai qui est pris en compte et notamment le fait que
les commerciaux sont obligés de descendre à l'atelier pour "accélérer" les commandes en retard.
Filtre B3 : le nombre et le type de pompes des commandes en retard seront affichés au jour le
jour.
FEED-BACK B2 Une recherche du groupe permet de mettre en évidence que le BE
n'est pas toujours conscient des difficultés d'usinage de certaines formes, aussi le filtre est
défini dans l'optique qualité comme suit :
Filtre B2 : les documents à remonter au BE seront les dessins de définition des pièces
rebutées à cause de difficulté d'obtention de forme, avec indication en rouge du problème et du
nombre de rebuts.
FEED-BACK B1 Le ratio : Temps prévu / Temps réel, est un filtre synthétique pour les
délais. En effet il est indépendant du type de pompe produit. Aussi, c'est un excellent indicateur
qui doit faire partie du tableau de bord du gestionnaire.
Filtre B1 : le ratio Temps prévu sur temps réel sera calculé pour chaque commande et
retourné au gestionnaire
Quelque temps plus tard, voici le bilan de l'étude :
 le service procuré à la clientèle est amélioré : les clients en visitant l'usine peuvent voir
leurs pièces (système observable),
 une gestion à la commande "ferme" a permis de lisser la charge et d'éviter certaines
surcharges (système observable),

 une conception tenant compte des problèmes d'usinage a permis de réduire d'un tiers les
rebuts (qui passent à 4%) et d'alléger les coûts de mise au point à l'atelier (feed-back
B2),
 les chefs d'équipes maîtrisent mieux les priorités à donner aux commandes (système
observable et feed-back B3).
 le gestionnaire ne découvre pas en fin de mois le retard accumulé (feed-back B1).
Devant des résultats aussi favorables, et compte tenu de l'investissement quasi inexistant,
l'entreprise décide de continuer à utiliser l'outil "feed-back".

III. PLANIFICATION DES OPERATIONS
1. Terminologie et méthodes d’ordonnancement :
a. Définitions
Fonction ordonnancement : c’est la fonction de l’entreprise chargée de gérer les temps

d’activités. Elle occupe une position chronologique dans le déroulement d’une intervention
entre les méthodes et la réalisation.
La fonction La fonction
méthode La fonction réalisation, au
affecte une ordonnancement moment choisi par
durée de planifie cette tâche, l’ordonnancement,
travail pour c’est à dire l’heure suivant les
une tâche : H du jour J où elle prescriptions des
c’est le doit débuter méthodes, la met en
temps alloué œuvre
b. Notion de charge :
 Capacité de charge : c’est le nombre d’heures de travail qu’il est possible à une
équipe de réaliser pendant son horaire normal de travail. Ex : 12 ouvriers représentent
une capacité de charge de 12 x 35h = 420 heures hebdomadaire.
 Charge : c’est la somme des temps alloués pour une période de référence et pour une
équipe.
 Surcharge : elle se manifeste quand la charge est supérieure à la capacité.
 Sous charge : elle se manifeste quand la charge est inférieure à la capacité.
Momentanée, elle rend disponible le personnel. Permanente, elle pose le problème des
sureffectifs.
c. Notion de tâche ou d’étape :
 Tâche : en maintenance, c’est une intervention caractérisée par une durée propre,
estimée par les méthodes, et portée sur l’ordre de travail. La situation dans le temps de
cette tâche entraîne la définition des termes suivants :

 Projet : c’est un ensemble de tâches ; chaque tâche étant une phase, c’est à dire un
élément de décomposition du projet auquel les méthodes ont affecté une durée propre.
Ex : révision annuelle d’un process, arrêt d’une tranche de centrale nucléaire.
 Chemin critique : c’est l’ensemble des tâches « en série » qui conditionnent la durée
totale d’un projet.
 Délai : c’est une contrainte technique ou commerciale s’appliquant à l’achèvement
d’une tâche (fin au plus tard) ou d’un projet.
d. Notion de planning :
 Diagramme de Gantt : c’est une forme graphique visualisant la succession des

tâches, chaque durée de tâche étant représentée par une barre dont la longueur est à
l’échelle des temps.
 Plannings : ce sont des tableaux visualisant la programmation des travaux. Ces

tableaux sont des diagrammes de Gantt.
 Lissage : opération qui consiste à rechercher une optimisation des charges en jouant
sur les marges. Le lissage ne concerne pas les tâches du chemin critique qui, par
définition, n’ont pas de marge.
 Jalonnement : ensemble des dates situant sur un planning les tâches et leurs marges,
dans la réalisation d’un projet.

e. Actions d’ordonnancement
 Programmation : action d’intégrer une tâche « en attente » sur un planning, donc de

lui choisir ses dates de début et de fin.
 Lancement : c’est une sous fonction de l’ordonnancement ayant pour mission de
rassembler tous les « moyens » pour assurer leur disponibilité au moment choisi.
 Avancement : autre sous fonction assurant le suivi des travaux. Il contrôle l’état
d’avancement des « en-cours », leur achèvement, et enregistre les éventuelles
discordances entre les prévisions et les réalisations ; ce qui permet les corrections
nécessaires à la tenue à jour des plannings.
 Déblocage : action de libérer le lancement d’une tâche après l’enregistrement de la fin
de la tâche antécédente.
 Approvisionnement : de la responsabilité de l’ordonnancement, il veille à la
disponibilité des « consommables », donc il s’assure des approvisionnements
nécessaires. C’est une fonction économiquement très importante :
o Approvisionner trop tôt, en trop grand nombre, conduit à stocker inutilement ;
ce qui revient très cher.
o Approvisionner trop tard entraîne des retards et du personnel inoccupé.
2. Caractéristiques de l’ordonnancement :
L’ordonnancement est le « chef d’orchestre », chargé de conduire les évènements. Son rôle
consiste à :
 prévoir la chronologie du déroulement des tâches, optimiser l’utilisation des
moyens nécessaires, et les rendre disponibles
 lancer les travaux au moment choisi
 contrôler l’avancement et la fin des tâches, et prendre en compte les écarts entre
les prévisions et les réalisations.
Prévoir un instant T et un endroit X où un personnel P, muni de l’outillage O et des matières
M, exécutera la tâche Y.
Caractéristiques :
 Optimisation des moyens : trouver le compromis coût / temps. Pour réduire la durée
d’une tâche, il faut augmenter les moyens à mettre en œuvre, donc les coûts directs
imputés à cette tâche.
 Méthodes et ordonnancement :

o Les méthodes répondent aux questions : Quelle tâche ? Comment la réaliser ?
o L’ordonnancement répond aux questions : Quand ? Qui ?
 Sans ordonnancement efficace, un service subit les évènements au lieu de les
maîtriser.
3. Planification par diagramme de Gantt :
a. La méthode
Un projet comporte un nombre de tâches plus ou moins grand à réaliser dans les délais impartis
et selon un agencement bien déterminé. Le diagramme de GANTT est un outil permettant de
planifier le projet et de rendre plus simple le suivi de son avancement.
Le diagramme de GANTT est un planning présentant une liste de tâches en colonne et en
abscisse l'échelle de temps retenue. La mise en œuvre de technique de planification nécessite
que les tâches soient identifiées, quantifiées en terme de délais, de charges ou de ressources et
que la logique de l'ensemble des tâches ait été analysée
Afin de mener à bien la réalisation de cet outil, il faut donc procéder comme suit :
1. Déterminer et structurer la liste des tâches à réaliser
2. Estimer les durées et les ressources : il faut remplir un tableau présentant, pour
chaque tâche, la durée de celle-ci et les ressources affectées (matériels et personnels).
L'unité de temps pour exprimer la durée est fonction du type de projet réalisé. Elle
peut aller de la minute à l'année. Le tout est d'utiliser la même unité de temps pour
toutes les tâches dans un souci d'harmonisation du diagramme.
3. Réaliser le réseau logique : le réseau doit reprendre les hypothèses de priorités des
tâches. Il se présente souvent sous la forme de tâches reliées entre elles par des liens
logiques. Pour chaque tâche, il est primordial de trouver les relations d'antécédence et
de succession. Une fois le réseau tracé, on retrouvera la chronologie du projet.
4. Tracer le diagramme de GANTT : avec en abscisse l'échelle de temps et en
ordonnée la liste des tâches, il faut tracer un rectangle d'une longueur proportionnelle
à sa durée, le tout suivant la logique d'ordre d'exécution du réseau. Il peut apparaître
des tâches se réalisant pendant la même période. En effet, c'est un peu le but recherché
car plus les tâches pourront se faire simultanément, plus la durée du projet sera courte
et plus le coût du projet risque de baisser. Il faut toutefois vérifier la disponibilité des
ressources en regardant dans le tableau d'affectation, les ressources utilisées plusieurs
fois.

Le diagramme de GANTT permet de visualiser facilement le déroulement du projet, ainsi que
de prévoir suffisamment à l'avance les actions à penser ou à faire comme la commande de
matériel qui prend parfois beaucoup de temps. On pourra aussi gérer plus facilement les
conflits de ressources et les éventuels retards en visualisant l'impact de ceux-ci sur le
déroulement du projet. En outre, le diagramme de GANTT est un bon outil de communication
avec les différents acteurs du projet.
Le diagramme de GANTT sera modifié au fur et a mesure de l'avancement du projet. Il faut
mettre à jour ce diagramme régulièrement. Le chemin critique peut évoluer en fonction de
l'avancement, du retard, ou de toute modification sur une tâche ; les chemins « presque
critiques » pouvant alors devenir critiques.
b. Exemple :
Une commune décide de construire une bibliothèque municipale sur un terrain qu’elle vient
d’acquérir. L’entrepreneur chargé de cette construction a fourni le tableau des enchaînements
des différentes tâches, avec indication des durées respectives de chaque activité :
Tâches pré requises
Durée (en
N° Nom de la tâche (immédiatement
mois)
antérieures)
Acceptation des plans par les services
A 4
compétents
B Préparation du terrain 2
Commande des matériaux (sauf portes et
C 1 A
fenêtres)
D Creusage des fondations 1 A, B
E Commande des portes et fenêtres 2 A
F Livraison des matériaux 2 C
G Coulage des fondations 2 D, F
H Livraison des portes et fenêtres 8 E
I Pose des murs, de la charpente, du toit 4 G
J Mise en place des portes et fenêtres 1 H, I

Le diagramme de Gantt d’enchaînement des tâches est le suivant :
Nom de la tâche D1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2
u 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0
A Acceptation des plans par les services 4
compétents ré
B Préparation du terrain 2e
C Commande des matériaux (sauf 1
portes et fenêtres)
D Creusage des fondations 1
E Commande des portes et fenêtres 2
F Livraison des matériaux 2
G Coulage des fondations 2
H Livraison des portes et fenêtres 8
I Pose des murs, de la charpente, du 4
toit
J Mise en place des portes et fenêtres 1
Les tâches critiques sont les tâches A, E, H, J.
Les conséquences d’un retard de 2 mois dans l’exécution de la tâche A entraîne un retard de 2
mois dans la date de fin de projet.
4. Planification par réseaux PERT
A la fin des années cinquante, la marine américaine conçoit une nouvelle technique
d'ordonnancement qui devait conduire à des gains de temps importants dans la réalisation de
ses missiles à ogive nucléaire Polaris : c'est la technique PERT (Programm Evaluation and
Review Technic - technique d'ordonnancement et de contrôle des programmes). Cette
technique a permis de coordonner les travaux de près de 6 000 constructeurs dans les délais
imposés par le gouvernement américain. Le projet POLARIS représentait entre autres 250
fournisseurs, 9 000 sous-traitants, 7 ans de réalisation. L’utilisation du PERT a permis de
ramener la durée globale de réalisation du projet de 7 à 4 ans.

Cette méthode s’est ensuite étendue à l’industrie américaine puis à l’industrie occidentale.
Le PERT est « une méthode consistant à mettre en ordre sous forme de réseau plusieurs tâches
qui grâce à leur dépendance et à leur chronologie concourent toutes à l'obtention d'un produit
fini ».
La méthode PERT est le plus souvent synonyme de gestion de projets importants et à long
terme. C’est pourquoi un certain nombre d’actions sont nécessaires pour réussir sa mise en
œuvre :
 définir de manière très précise le projet d’ordonnancement ;
 définir un responsable de projet, auquel on rendra compte et qui prendra les décisions
importantes ;
 analyser le projet par grands groupes de tâches, puis détailler certaines tâches si besoin
est ;
 définir très précisément les tâches et déterminer leur durée ;
 rechercher les coûts correspondant ce qui peut éventuellement remettre en cause
certaines tâches ;
 effectuer des contrôles périodiques pour vérifier que le système ne dérive pas.
Contrairement à celle du GANTT, la méthode PERT s’attache surtout à mettre en évidence
les liaisons qui existent entre les différentes tâches d’un projet et à définir le chemin dit
« critique ».
Le graphe PERT est composé d’étapes et de tâches (ou opérations).
On représente les tâches par des flèches. La longueur des flèches n’a pas de signification; il
n’y a pas de proportionnalité dans le temps.

a. Définitions :
Tâche ou opération : elle fait avancer le projet vers son état final.
Habituellement, on nomme les tâches et on indique leur durée.
N° détape Etape : on appelle étape, le début ou la fin d’une

11
tâche.
5 7 Temps au Habituellement on numérote les étapes. On
Temps au
plus tôt plus tard indique aussi leur temps de réalisation au plus tôt
et au plus tard.
Réseau: On appelle réseau ou diagramme PERT, l’ensemble des tâches et des étapes qui
forment le projet. Un réseau possède toujours une étape de début et une étape de fin. On lit un
réseau de la gauche vers la droite. Les flèches sont orientées dans ce sens. Il n’y a jamais de
retours. On ne peut représenter une tâche que par une seule flèche.
b. Représentation, règles
Toute tâche a une étape de début et une

étape de fin. Une tâche suivante ne peut 1 A 2
démarrer que si la tâche précédente est
terminée.
Deux tâches qui se succèdent
1 A 2 B 3
immédiatement sont représentées par des
flèches qui se suivent.
2
A
Deux tâches A et B qui sont simultanées

1
(c’est à dire qui commencent en même
B
temps) sont représentées de la manière

3
suivante :

3
Deux tâches A et B qui sont convergentes
B
(c’est à dire qui précèdent une même tâche
5 C
C) sont représentées de la manière suivante
A
:
4
Parfois, il est nécessaire d’introduire des

tâches fictives. Une tâche fictive a une A B
1 2 3
durée nulle. Elle ne modifie pas le délai
final. Par exemple, si la tâche D succède
aux tâches A et C, et que la tâche B succède 4 C 5 D 6
seulement à la tâche A, on représentera le
problème de la manière suivante :
2 tâches ne peuvent être identifiées par 2
arcs ayant la même origine et la même
extrémité. Ainsi, si 2 tâches sont Contrainte de
2
A
simultanées, elles seront représentées par 2 liaison = arc
arcs différents en partant de la même fictif qui ne
4
1
origine BB 0 consomme ni
B temps ni
A
3 ressources
3
1 2
B
c. Transcription du réseau PERT en document de travail : la gamme
d’ordonnancement :
Matériel :
Gamme d'ordonnancement Groupe moto pompe type 23
Révision annuelle
schéma Temps alloué Temps à Temps passés Date
d'enclenchement Phases valoriser
phase élec méca alloué passé élec méca
10 dépose groupe 5h 1h 5h 6h 5h30 1h30 4h 21/05
20 démontage pompe 7h 7h 7h 8h 8h 21-22/05

30 expertise 2h 1h 2h 3h 2h30 0h30 2h 22/05
40 connexions électriques 1h 1h 1h 1h 1h 23/05
50 démontage moteur 4h 4h 4h 5h 5h 23/05
60 échange de la garniture 3h 3h 3h 2h30 2h30 26/05

pompe
70 visite roulements moteur 5h 5h 5h 5h 5h 26/05
80 remontage moteur 4h 4h 4h 3h 3h 29/05
90 remontage pompe 8h 8h 8h 8h 8h 29/05
100 remontage, essai du 6h 2h 6h 8h 11h30 3h30 8h 29/05

groupe
5h 44h 49h 52h 6h30 45h30
OT n° 2674 Temps alloué : 34 h Temps passé : 36 h
(chemin critique) Date début : 21/05/98 - Date fin : 29/05/98
L'ordonnancement prendra en compte pour la programmation le temps alloué : 34 h.
La valorisation prendra en compte les temps passés : 6h30 électricien et 45h30 mécanicien
aux taux horaires respectifs pour facturation.
Les bons intermédiaires permettent d'expliquer les écarts de prévision, d'estimer les coûts des
rechanges et consommables utilisés, donc de valoriser l'ordre de travail (OT).
d. Exemple traité :
Soit à effectuer les tâches suivantes:

Tâches Antécédents Durée Tâches Antécédents Durée
A / 3 G E-F 9
B A 1 H / 5
C A 5 I H 8
D B 6 J H 2
E B 4 K I 3
F C-I-D 2 L K-J 7
Graphe PERT brut :

3 7
E4
D6
B1
1
8
C5
0
A3 4 10 12
F2 G9
H5
2 5 9 11
I8 K3 L7
J2
Graphe PERT simplifié :

Après simplifications des tâches fictives inutiles, on obtient le graphe définitif suivant :
3
B1
1 E4
D6
C5
A3
0 4 7 8
F2 G9
H5
L7
2 5 6
I8 K3
J2
J2
Exploitation du graphe :
La méthode PERT introduit 2 notions attachées à chaque étape :
 La date au plus tôt: c'est la date a laquelle on peut commencer à effectuer les tâches
débutant par cette étape.
 La date au plus tard: c'est la date à laquelle doivent être finies les tâches menant à
cette étape, sous peine de retarder potentiellement le projet tout entier (la date au plus
tôt de l'étape finale).
 La différence entre la date au plus tard et la date au plus tôt s'appelle: la MARGE.
On peut maintenant définir les temps au plus tôt et au plus tard de chaque étape et aussi le
chemin critique en reliant les étapes qui n’ont aucune marge.

 DTOn = DTOn-1 + Dn-1
 FTOn = DTOn + Dn
 DTAn = DTAn+1 – Dn
 FTAn = DTAn + Dn
 MLR = DTOn+1 – Dn – DTOn = FTOn – Dn – DTOn
 MLI = FTAn –DTOn+1 = FTAn – FTOn
 MT = DTAn - DTOn
4 7
B1
1 E4
D6
3 6
C5
A3
Début 4 7 Fin
F2 G9
0 0 13 13 15 15 24 24
H5
L7
2 5 6
I8 K3
5 5 13 13 16 17
J2
J2
5. Le pert probabilise
La durée des tâches est supposée fixe pour réaliser les études précédentes. Or, généralement,
la durée d'une tâche n'est pas fixe et peut fluctuer. Le PERT probabilisé prend en compte
l'incertitude, la fluctuation au niveau de la durée d'exécution des tâches. On peut définir pour
chaque tâche :
 La durée la plus optimiste : do
 La durée moyenne : dm
 La durée la plus pessimiste : dp
On en déduit alors la durée estimée « de » la plus probable d'exécution de la tâche :
do  4.dm  dp
de 
6

La durée estimée correspond à la distribution de probabilité suivante :
On détermine la variance pour chaque durée d'exécution de tâche, temps estimé, soit :
V = (do-dp)² / 36
On détermine les temps de début (Cto) et de fin (Fto) au plus tôt, soit :
Fto = Cto + de
On détermine les temps de début (Cta) et de fin (Fta) au plus tard, soit :
Cta = Fta - t
On détermine alors les écarts possibles :
E = Cta – Cto = Fta – Fto
Les tâches ayant un écart « E = 0 » sont les tâches critiques dont le non-respect de la durée
estimée risque de compromettre le projet.
On considère que la distribution concernant la durée de réalisation du projet suit une loi
normale, ce qui permet d'écrire que la variance relative à l'ensemble du projet est égale à la
somme des variances de chacune des tâches critiques :
On en déduit alors l'écart type sur la durée du projet. On peut ainsi estimer la fiabilité de cette
durée.
6. Methode pert-cost :
Les durées des tâches sont des paramètres sur lesquels l'entreprise peut agir. Dans de
nombreux cas, à travers l'attribution de moyens supplémentaires, l'entreprise sera capable
d'agir.

La gestion des coûts apparaît alors comme le corollaire de la gestion des temps et il devient
concevable d'envisager la gestion du couple coût-durée.
La méthode qui s'y attache est appelée « PERT-COST » ou « PERT-COÛT ».
On associe à chaque tâche du projet :
 Un coût normal CN ou Co : coût le plus faible pour l'entreprise pour mener à bien la
tâche avec le minimum de moyens.
 Un temps normal de réalisation tn ou to : temps correspondant au coût normal, c'est à
dire à l'utilisation de moyens minimaux.
 Un temps accéléré ta ou t* : temps minimum concevable pour réaliser la tâche, en lui
accordant les moyens suffisants.
 Un coût accéléré CA : coût correspondant au temps minimum de réalisation
Si l'on admet l'hypothèse de relation linéaire du coût par rapport au temps de réalisation, on
peut définir un coût marginal d'accélération « CMA » de la tâche.
Le « CMA » indique le coût supplémentaire associé à la réduction de la durée d'exécution de

la tâche.
Si l'objectif est défini à priori, sur quelles tâches faut-il agir pour respecter l'objectif, avec le
minimum de coûts supplémentaires ?
Comment définir cet objectif de date de fin de projet ? La réduction de la durée d'un projet
n'est pas une fin en soit. Elle doit se justifier par des avantages de diverses natures (nouveau
client, concurrence, risque de perte de marché, etc.). Il faut alors comparer ces avantages et
les coûts associés aux différentes durées du projet obtenues.
La méthode « PERT-COST » est souvent empirique et est basée sur l'analyse du réseau PERT
tracé au préalable. On cherche alors à diminuer la durée du projet en fonction de l'objectif
avec un surcoût minimum.

IV. PILOTAGE DES FLUX DE MATIERES
1. Calcul des besoins
L'outil appelé CALCUL DES BESOINS a pour objectif de définir les besoins en composants
pour satisfaire la consommation, sur une période donnée, de produits finis rassemblant ces
composants.
C'est l'américain Joseph ORLIKY qui, en 1965, décrivit le premier la méthode du calcul des
besoins qui est la base de tous les logiciels MRP. Il s'agissait du système de gestion des
nomenclatures développé par IBM et connu sous l'appellation BOMP pour Bill Of Matérial
Processor.
Le calcul des besoins est utilisé pour un pilotage de la production en flux poussé (méthodes
M.R.P.), pour le pilotage de la production en flux synchronisé et pour le plan directeur de
production d'un flux tiré (méthode KANBAN).
Ce calcul est établi à partir d'une part, des nomenclatures de production listant les composants
des articles commercialisés sous forme arborescente ou matricielle et d'autre part de prévisions
commerciales ou du plan directeur de production ou encore du carnet de commande exprimant
les besoins commerciaux. Il s'applique aux productions de type "masse" et aux productions de
type "atelier". Plus généralement on peut l'appliquer à l'ordonnancement de toute production
pour laquelle des composants 'standardisés' interviennent dans la confection de plusieurs
produits à des niveaux de nomenclature identiques ou différents.
b. Méthodologie
1- Collecter les données :

 nomenclatures arborescentes (dites cascadées)
 plan directeur de production et / ou carnet de commandes et si besoin,
 articles disponibles et en-cours non attribués
 délais d'obtention des articles
2- A chaque niveau de nomenclature depuis le niveau supérieur, pour chaque article à chaque
période considérée, répéter :
 Calcul du besoin brut,
 Calcul du besoin net,

 Définition de l'ordre prévisionnel (O.P.) envisagé
pour satisfaire le besoin net exprimé et indiquant :
 la quantité d'unités de l'article
 la date de lancement.
2. Le goulet
a. Objectif
L'outil appelé "Goulet" a pour but de déterminer la cadence de production d'un atelier, d'un îlot
de production, ou encore d'une ligne de fabrication, en fonction de sa charge et de définir les
conditions de fiabilité de cette "cadence". Il permet également de mettre en place une gestion
par les goulets.
b. Désignations similaires
Pour le système de gestion :
 Gestion par les goulets
 OPTTM
 Gestion par les contraintes
 Flux synchronisés
Pour la méthode :
 D.B.R. pour Drum, Buffer, Rope
 I.I.I. ou 3I pour Identifier, Informer, Immuniser
Pour le goulet :
 Machine goulot
 Goulot d'étranglement
 Contrainte de capacité
c. Domaines et contraintes d'utilisation

Commençons par donner la définition normalisée du goulet :
Un goulet est un moyen de production dont la capacité est inférieure ou égale à la charge
résultant d'une demande.
Cet outil s'adapte donc à toutes les entreprises dont certaines ressources de production sont en
sous capacité (on dit également "rares"). Il permet d'obtenir des délais plus réalistes qu'avec la
méthode de gestion MRP, et contrairement au système Kanban, peut s'adapter aux entreprises
dont le plan directeur de production change en permanence et sur une faible durée. Il ne

s'oppose aucunement à ces deux systèmes de gestion, mais les prolonge dans une stratégie juste
à temps.
d. Méthodologie
1. Identifier le goulet
2. Informer des possibilités du goulet
3. Immuniser le goulet
e. Applications
 Exemple
Comme premier exemple, nous allons prendre une usine (suffisamment petite pour être
rapidement étudiée) qui produit suivant un plan de production un ensemble bloc moteur (E3)
obtenu par assemblage d'une culasse (K1) avec un chapeau (C2). Le système MRP en place
permet d'avoir les principales données :
 Nomenclature
 Gammes
Repère article N° phase Désignation Temps unitaire Machine
K1 10 Usinage face 28 min CN1
20 Usinage côté 10 min CU2
C2 10 Usinage 22 min CU2
E3 10 Assemblage 15 min MO3
de C2 et K1
 Plan de production
Comme la demande est de l'ordre de 1000 E3 et 500 C2 par semaine, notre entreprise n'est pas
la seule présente sur ce marché. Sa stratégie consiste à suivre les proportions de la demande,
elle livrera donc deux fois plus de E3 que de C2 chaque semaine.
 Capacité de production
Repère de la CN1 CU2 MO3
machine

Capacité normale 2000 min 2250 min 1900 min
Les capacités indiquées ici correspondent au temps normal de production, c'est-à-dire que les
arrêts habituels et prévisibles sont déjà déduis des temps d'ouverture.
Etape 1 : Identifier le goulet
Recensons tout d'abord, sous forme de tableau récapitulatif, les différents temps d'occupation
des machines en fonction de l'article produit :
CN1 CU2 MO3
1xK1 28 10 0
1xC2 0 22 0
1xE3 28 + 0 10 + 22 15
Ces valeurs sont obtenues par l'analyse des gammes. Nous allons maintenant calculer la charge
engendrée par le mixte défini par le plan de production :
CN1 CU2 MO3
0  K1 0 0 0
1  C2 0 22 0
2  E3 56 64 30
 56 min 86 min 30 min
Les différentes ressources n'ont pas le même temps d'ouverture, ni la même capacité normale
de production. Afin d'en tenir compte, nous calculerons le ratio du taux d'occupation :
Taux d'occupation = Charge / Capacité
Etant donnée la valeur du taux d'occupation pour un mixte, nous l'exprimerons en "pour mille"
(%) :
- CN1 CU2 MO3
Charge 56 min 86 min 30 min
Capacité 2 000 min 2 250 min 1 900 min
Occupation 28 ‰ 38 ‰ 16 ‰
La ressource la plus occupée pour la production d'un mixte (2E3 et 1C2) est le CU2 avec 38 ‰.
Si l'on augmente progressivement le nombre de mixtes à produire, c'est, bien sûr, le CU2 qui
sera saturé en premier : c'est donc le goulet.
En pratique, la machine la plus occupée, la plus chargée par rapport à sa capacité est
appelée le goulet.

Remarque : Il est intéressant de remarquer qu'avec la même nomenclature, les mêmes
gammes, et les mêmes machines, le goulet peut "glisser" en fonction de la demande et donc du
plan de production. Ainsi, dans notre cas, si la demande était de 2 E3 pour 1 K1, le goulet
passerait sur la machine CN1.)
Etape 2 : Informer des possibilités du goulet

CALCUL DES POSSIBILITES
Citons, tout d'abord, la règle 6 de la méthode de gestion par les goulets
Le goulet détermine à la fois le débit de sortie et le niveau des stocks.
Maintenant que nous connaissons la ressource goulet, nous pouvons déterminer ses possibilités,
c'est-à-dire sa cadence ou sa production hebdomadaire.
Pour le calcul, nous considérerons que la production est déjà stabilisée, ainsi ne prendrons-nous
pas en compte la période de montée en cadence : Puisqu'un mixte utilise 86' du goulet CU2, en
2250' nous pouvons produire 2250/86 = 26 mixtes. La production sera donc de 26*2 = 52 E3 et
26 C2 par semaine.
INFORMER
Maintenant que nous avons déterminé le débit de sortie du goulet CU2 : 52 E3 et 26 C2 par
semaine, nous pouvons en informer tous les services :
 Le commercial, les ventes
En communiquant la production hebdomadaire possible, le service commercial sait que si la
somme des commandes fermes est inférieure ou égale à ce volume, les clients seront satisfaits
dans la semaine.
 Les approvisionnements, le magasin
Pour informer le service achat ou le magasin, il faut tout d'abord analyser la nomenclature
Brut1 Brut2
1 E3 1 0
1 C2 0 1
Soit par semaine :
Brut 1 Brut 2
52 E3 52 52
26 C2 0 26

52 Brut 1 et 78 Brut 2 sont donc nécessaires par semaine. L'approvisionnement doit suivre ces
données et les bons de sortie matière du magasin également. En effet tout brut supplémentaire
(hormis ceux prévus pour les mises au point ou les rebuts) ne pourra être transformé par le
goulet et alourdira les en cours.
 Le chef d'atelier
Les cadres d'atelier doivent être informés "des rendements objectifs" de chaque machine, c'est-
à-dire de l'occupation prévue pour chaque poste. Pour cela, il suffit de reprendre le tableau qui
nous a permis de déterminer la machine goulet :
Machine Temps pour Nombre de Temps d' Temps Taux
un mixte mixtes occupation d'ouverture (min) d'occupation
(min) (min)
CN1 56 26 1 456 2 000 73 %
CN2 86 26 2 236 2 250 99 %
MO3 30 26 780 1 900 41 %
Evidemment, seul un des poste est à 99% : le goulet. Les autres sont bien en deçà et vouloir
augmenter leur taux d'occupation signifierait augmenter les en cours et créer des retards,
puisque le goulet ne pourrait pas absorber leur surplus de production.
Etape 3 : Immuniser le goulet
Citons maintenant la règle 4 de la méthode de gestion par les goulets :
Une heure perdue sur un goulet est une heure perdue pour tout le système.
Nous venons de voir que c'est le goulet, la machine CU2 dans notre exemple, qui détermine la
cadence de production de l'entreprise. La conséquence directe de ce fait est que tout aléa sur la
machine CU2 est directement répercuté sur le nombre d'articles fabriqués et, donc, sur les
ventes. Le calcul de l'impact économique des aléas est détaillé dans l'outil "King". En règle
générale, le manque à gagner varie entre 500 F et 8000 F par heure soit entre 8 et 130 F par
MINUTE !!!
Dans le cadre de ce chapitre, nous nous intéressons plus particulièrement à éviter que l'on
manque de travail au poste goulet. Pour cela, nous allons utiliser la même technique que celle
exposée dans l'outil "PERT", qui consistait à "protéger" le chemin critique (ici la ressource
critique) des autres chemins par l'utilisation d'une marge temporelle capable de couvrir tous les
aléas.

Immuniser le goulet
On immunise une opération sur le goulet en programmant la phase précédente
avec une avance égale à la somme des retards possibles en amont du goulet.
Il s'agit donc d'une indication que l'on retrouve directement sur le Gantt.
Appliquons ceci à notre exemple. Puisque le goulet est la machine CU2, analysons les gammes,
afin de répertorier les phases en amont du goulet. Nous trouvons la phase 10 de K1 sur la
machine CN1. Une prise d'information à l'atelier sur le type d'aléas qui surviennent le plus
souvent sur ce poste, met en évidence que l'incident est toujours réglé en moins d'une heure. Il
faut donc programmer la phase 10 avec une heure d'avance.
Voici l'allure du diagramme de Gantt avec le chapeau C2 noté "C" et la culasse K1 noté "K" :
Cette avance d'une heure est souvent appelée "tampon anti-aléas" ou "buffer time" en anglais.
f. Conclusion
Tout au long de ce chapitre, nous avons abordé un des aspects de la méthode de gestion par
les goulets. Nous avons particulièrement insisté sur une nouvelle notion, celle du ZERO
RETARD. En effet, le délai découle de la planification des commandes au lieu d'être défini
arbitrairement par le commercial ou décidé de façon unilatérale par le client. Pour garantir le
délai ainsi calculé, nous avons immunisé les goulets en installant des tampons anti-aléas. Une
conséquence indirecte de cette protection est, en même temps, de préserver la valeur ajoutée
de l'entreprise.
L'installation d'une gestion par les goulets impose de suivre les dates prévues pour le
lancement et l'ordonnancement du goulet. Ceci est souvent difficile à mettre en place quand,
depuis 20 ans, on fait autrement à l'atelier, et si le commercial ou le préparateur ont l'habitude
de venir "casser" la planification des travaux qu'avait prévue le chef d'atelier. Une information
et même une formation sont donc souvent obligatoires, afin d'éviter toute ambiguïté à la mise
en place de ce mode de gestion.
De plus, il n'est pas inutile de bien différencier les 20 % de commandes qui ne passent par
aucun des goulets, par une touche de couleur verte sur les OF par exemple. Si la stratégie de

l'entreprise est bonne, ces produits sont d'ailleurs des articles annexes. Bien sûr, toute
l'entreprise doit connaître la signification de ce code couleur.
Pour conclure, signalons que le tampon anti-aléas peut être aussi un excellent instrument de
diagnostic. En effet, nous avons dit que les opérations précédant le goulet étaient jalonnées
avec une avance égale à la somme des aléas possibles. Il y a donc une file d'attente au pied de
la machine :
On remarque que, à chaque instant Ti, l'en cours au pied de la machine goulet peut être connu
d'un point de vue théorique. Ainsi, analysons l'instant T3 : toutes les pièces A, B et C doivent
être présentes .... s' il n'y a pas eu d'aléas ! Or l'avance a justement été prévue parce qu'il y a
des aléas. En comparant la quantité réelle d'articles présents avec la quantité théorique, nous
saurons si oui ou non les aléas sont bien maîtrisés.

V. CONTROLE DE L’ACTIVITE DU SYSTEME DE
GESTION
1. L'outil cout
L'outil appelé "COUT" a pour but de déterminer un coût horaire objectif pour les postes de
production, afin d'avoir un contrôle de gestion efficace.
C'est la comptabilité, dont le rôle fiscal est bien connu, qui permit d'élaborer les premiers coûts
de production. La nécessité d'études comparatives des coûts de revient des produits a favorisé
l'émergence de nouveaux modèles, à l'image du "Direct Costing", fondé uniquement sur
l'accumulation de charges variables, donc imputables avec certitude aux produits.
Dans les années 70, Paul-Louis BRODIER, ingénieur des Arts et Métiers, s'intéressa à
l'approche système de l'entreprise et étudia l'adaptation du concept macro-économique de
valeur ajoutée (VA) aux moyens de production d'une entreprise de transformation.
La méthode développée dans ce chapitre s'adapte à toutes les entreprises raisonnant en heure de
travail.
Cet outil permet de définir des taux horaires cibles ou objectifs, afin de permettre au
gestionnaire de contrôler l'activité de la production. Il s'agit de faire un bilan, un diagnostic, en
comparant la moyenne annuelle avec l'objectif.
Si ces taux peuvent être aussi utilisés comme base pour un devis "idéal", objectif, ils doivent
être, cependant, adaptés à chaque cas particulier. La principale contrainte est d'avoir un
historique des temps d'activation des ressources ou des prévisions suffisamment fiables.
b. Méthodologie
1. Collecter les temps et les dépenses

2. Calculer les charges globales à couvrir
3. En déduire un taux horaire objectif
4. Adapter les résultats au but
Notons tout de suite la présence (nécessaire) à l'étape 4 d'un but. Il s'agit bien sûr d'un objectif
lié à la production ou à sa gestion. Avant d'aborder l'étude d'exemples, nous allons préciser
certains concepts systémiques et macro-économiques qui permettront de mieux comprendre la
démarche.
Soit le système entreprise :

Le flux de production : transformation des matières approvisionnées (Entrées) en produits
livrés (Sorties), génère un flux monétaire : ventes moins achats, ou sorties moins entrées, que
l'on nomme valeur ajoutée et que l'on note VA. Voici différentes définitions simplifiées de la
VA :
c. Valeur Ajoutée
Définition Macro-économique :
Valeur Ajoutée = Production - Consommation intermédiaire
Définition en gestion :
Valeur Ajoutée = Produit des Ventes - Coût des Appro.
Valeur Ajoutée = Chiffre d'affaires - Coût des achats
Définition simplifiée sur un produit :
Valeur Ajoutée unitaire = Prix de vente unitaire - Coût Matière unitaire
Attention : le plan comptable nomme cette valeur ajoutée "macro-économique" la marge brute.
Le fonctionnement du système entrepris nécessite différentes énergies :
 humaine : la main d'œuvre,
 mécanique : les machines,
 électrique,
qui entraînent des rémunérations et des dépenses de fonctionnement :
 Salaires,
 Remboursements,
 Factures énergétiques, loyers,
 Taxes, assurances,
Nous appellerons l'ensemble de ces rémunérations et dépenses de fonctionnement les charges
globales à couvrir par la VA. En effet, si la valeur ajoutée est égale ou supérieure aux charges

globales à couvrir dans une entreprise, alors celle-ci peut vivre. Toutefois, les transactions
monétaires n'étant pas instantanées, il faudra de la trésorerie pour jouer le rôle de "régulateur",
afin de compenser les différences de dates entre les sorties et les entrées d'argent.
d. Exemple
Une entreprise de chaudronnerie désire calculer son taux horaire moyen afin de se situer par
rapport à la concurrence et d'élaborer des devis.
Etape 1: Collecter les temps et les dépenses
L'étude des travaux de l'année écoulée et la lecture des données comptables permettent
d'obtenir les valeurs annuelles ci-dessous :
Désignation Valeur annuelle
 Capacité annuelle normale (ou nombre d'heures facturées)  25 000 H
 Salaires et charges sociales :  3 000 KF
 Rémunérations état, prêteur,... :  230 KF
 Amortissement technique *:  500 KF
 Valeur locative des sols :
 20 KF
 Energie, fluide et consommable :
 250 KF
 Matière première et fournitures :
 677 KF
 Sous-Traitance :
 333 KF
*Remboursement des emprunts et autofinancement, afin de remplacer la machine au bout d'une

durée technologiquement valable.
Etape 2: Calculer les charges globales à couvrir
Les charges globales annuelles à couvrir de cette entreprise s'obtienne en additionnant les
dépenses nécessaires pour lui donner "l'énergie" de transformer les tôles en produits. Ne
doivent donc pas intervenir les dépenses de matière et de sous-traitance, puisque leur coût est
systématiquement reporté sur le prix de vente du produit considéré. Ainsi obtenons-nous pour
notre société :
3000 + 230 + 500 + 20 + 250 = 4 000 KF
Etape 3: En déduire un taux horaire objectif
Pour que la société fonctionne sans problème, il faut au minimum que les charges soient
couvertes par les heures facturées. Le taux horaire objectif s'obtient donc en faisant le rapport
entre la charge globale et le nombre d'heures facturées (ou capacité annuelle normale) :
Charges Globales à Couvrir

Taux Horaire Objectif = --------------------------------------
Nombre d'heures facturées
Ce taux horaire que nous noterons en abrégé T.H.O. est également appelé :
 coût horaire normal,
 coût objectif (dans l'idée G.P.C.O.),
 taux horaire moyen,
 taux horaire minimum.
L'application numérique donne :
4 000 000 F
Taux Horaire Objectif = --------------------- = 160 F/H
25 000 h
Etape 4 : Adapter les résultats au but
Le taux de 160 F/h représente la portion de valeur ajoutée annuelle que doit dégager
l'entreprise en moyenne par heure de travail. Le terme VA étant réservé à la macro-économie
de l'entreprise, P.L. Brodier a choisi le terme de VAD/h, ou valeur ajoutée directe par heure,
pour désigner ce ratio directement lié aux capacités de production.
Le taux horaire objectif ou THO représente donc la part de valeur ajoutée que doit
dégager, en moyenne annuelle, une heure de production.
Comme toutes les ressources de l'atelier sont de même nature dans notre entreprise de
chaudronnerie (ici des hommes et leurs "coups de patte"), ce taux peut également être utilisé
pour l'élaboration des devis. Dans ce cas, le prix de vente cible est calculé de la façon suivante
:
Prix de vente = Temps de fabrication * T.H.O. + Coût matière
Si le prix du marché est inférieur au prix obtenu une décision stratégique s'impose :
 ne pas accepter la commande
 accepter le prix du marché et compenser sur d'autres commandes
 analyser le cas particulier
2. Quelques composantes du coût dans une entreprise
a. Les couts de stockage
La mission du gestionnaire des stocks est de rendre minimum la somme des coûts, de
passation des ordres de livraisons « Cpa » et du coût de possession des stocks « Cpo » :
Cpa  Cpo  MINIMUM

Dans l'entreprise qui pratique la comptabilité analytique, les coûts sont généralement fournis.
Dans le cas contraire, le responsable des approvisionnements devra les calculer avant
d'appliquer les méthodes de gestion des stocks
b. Le coût de passation
L’Unité d'œuvre
L'unité d'œuvre du coût de passation est l'ordre de livraison. Le coût de l'unité d'œuvre
« a » est défini comme suit :
Total des frais

a
nombre d'ordres de livraison
Les éléments du coût de passation (liste non exhaustive) sont :
 les salaires et charges des sections achat, de réception, de comptabilité fournisseurs
 les frais de déplacement des acheteurs
 les frais de timbres, de téléphone, de fax
 les frais d'achat des différentes fournitures et imprimés utilisés par les sections
précédentes
 l'amortissement des matériels et mobiliers
 le loyer ou l'amortissement des locaux utilisés par ces sections
 le prix de l'énergie dépensée pour éclairer, chauffer, faire fonctionner les différentes
machines
 le coût des services informatiques
 etc.
Ordre de grandeur : la valeur dépend essentiellement de l'entreprise et il est difficile de
donner une fourchette de valeur d'autant plus que bon nombre d'entreprises ne savent pas
combien leur revient une commande ou un lancement en fabrication. A titre indicatif, on peut
trouver des valeurs comprises entre 10 et 40 milles.
c. Le coût de possession ou coût de stockage
C'est le coût représenté par l'existence d'un stock dans l'entreprise. L’unité d'œuvre est le
franc de stock moyen qui est retenu par la quasi-totalité des entreprises.
Le coût de l'unité d'œuvre « t » est obtenu en divisant le coût total des frais de possession par
la valeur moyenne du stock. Ce résultat est exprimé en % du stock moyen en valeur :
t  taux de possessiondes stocks
Les taux couramment utilisé dans les entreprises se situent entre 15% et 35% suivant le type
des articles et la qualité de la gestion des stocks.

Les principaux éléments constitutifs sont :
 loyer de l'argent immobilisé dans les stocks
 salaires et charges des sections de gestion des stocks et de magasinage
 loyer ou amortissement des locaux utilisés
 frais d'éclairage et de chauffage des locaux
 prix de l'énergie dépensée pour maintenir la qualité des produits en stock (penser au
maintien de la température pour la conservation)
 coût de l'entretien des stocks et du matériel
 loyer ou amortissement des moyens de manutention
 frais d'assurance
 pertes éventuelles par coulage ou détérioration
 etc.
d. La valorisation des stocks
Le niveau de l'ensemble des stocks pèse sur la trésorerie de l’entreprise. C’est là une
préoccupation majeure de la direction qui doit, pour fixer un niveau à maintenir, se poser 2
questions essentielles :
 Quelle est la valeur du stock ?
 Quel est le niveau optimum ?
Pour valoriser un article en stock, il existe plusieurs méthodes dont les choix relèvent souvent
de la direction financière :
 Méthode du coût standard.
 Méthode du coût moyen pondéré.
 Méthode LIFO (Last In First Out).
 Méthode FIFO (First In First Out).
La valorisation des en-cours est une opération complexe pour laquelle l’informatique se
révèle le seul outil efficace.
La valorisation des stocks, difficile lorsque le stock est tenue de façon manuelle, devient
facile et rapide grâce à l’informatique qui connaît les quantités en stock et la valeur unitaire
des articles ; encore faut-il que ces informations soient fiables.
e. Le coût moyen pondéré : CUMP
Il est calculé en fin de mois. Il est utilisé pour valoriser toutes les sorties du mois :
QSI  CUI    QLi  Cui 

CUMP 
QT

 QSI : Quantité en stock initial au début du mois. Elle est considérée comme une entrée
 CUI : Coût d'achat unitaire
 QLi : Quantité à la livraison i
 Cui : Coût d'achat unitaire à la livraison i
Le prix d'achat est différent du coût d'achat.
Coût d'achat = Prix d'achat + frais d'achat
Frais d'achat = Quantités achetées x coût de l'unité d'œuvre d'approvisionnement.
f. Méthode FIFO : Premier entré premier sorti
Les quantités sorties sont prélevées en priorité dans les lots les plus anciens et valorisés au
coût d'achat de ces derniers.
Les produits sont consommés selon leur ordre d'arrivée. Ex : quand on fait la queue au
supermarché, la règle du FIFO s'applique à la caisse. Premier arrivé à la caisse, premier à
sortir du magasin.
g. Méthode LIFO : Dernier entré, premier sorti
Les quantités sorties sont prélevées en priorité dans les lots les derniers entrés et valorisés au
coût d'achat de ces derniers. Ex : les produits frais sont consommés selon leur date de
péremption. Quand on a dans le frigo 2 plaquettes de beurre, on utilise en premier la plus
ancienne, c'est du FEFO !
h. Le taux de service
Il correspond à la mesure de la disponibilité des articles demandés par l’utilisateur, qu’il

s’agisse de clients extérieurs, d’ateliers ou de dépôts régionaux.
Après le niveau du stock, le taux de service constitue le second objectif que l’on doit se fixer.
Pour le définir, deux questions essentielles se posent :
 Comment mesurer le taux de service ?
 Quelle valeur lui attribuer ?
Mesure du taux de service : cette opération s’effectue de diverses manières qui peuvent être
regroupées en deux catégories :
 Mesure du taux de service en valeur absolue. On choisit une ou plusieurs données
représentatives, telles que :
o Le temps perdu par suite de rupture des stocks matières ou des stocks
composants.
o Le nombre de jours où des commandes n’ont pu être suivies.

o La valeur des commandes multipliée par le nombre de jours où elles n’ont pu
être suivies.
o Le nombre d’articles en rupture.
o Le total des jours d’articles en rupture.
 Mesure du taux de service en valeur relative. On calcule plusieurs pourcentages par
rapport à une donnée de référence.
Exemple :
 Commandes livrées dans les délais par rapport aux commandes totales à livrer :
 60 % des commandes livrées dans le délai
 10 % des commandes livrées avec 1 ou 5 jours de retard
 20 % des commandes livrées avec 1 ou 3 semaines de retard
 10 % de commandes livrées avec plus de 3 semaines de retard.
 Articles livrés dans les délais par rapport aux articles totaux commandés.
 Valeur des commandes livrées dans les délais par rapport à la valeur totale
commandée.
 Commandes en retard par rapport aux commandes totales à livrer.
Toutes ces mesures ne sont intéressantes que si elles sont suivies dans le temps, analysées et
comparées à un historique éventuel.
Le taux de service diffère suivant le type d’articles en stock.
 Besoin dépendant : besoin interne, ensemble des articles fabriqués ou achetés dont la
demande dépend de celles des autres articles. La demande a pour origine une source
interne à l'entreprise. Les besoins ne peuvent pas être anticipés.
 Besoin indépendant : besoin externe, ensemble des articles fabriqués ou achetés dont
la demande ne dépend pas de celle des autres articles. La demande a pour origine une
source externe à l'entreprise. Les besoins peuvent être anticipés.
Pour les articles à demande indépendante : il dépend directement du stock de sécurité dont le
niveau varie de façon exponentielle avec le taux de service demandé. Il faut fixer un taux de
service réaliste, c’est-à-dire environ 95 %. Pour les articles à demande dépendante : le taux de
service devrait être de 100 % compte tenu des exigences de la planification de la production.
Exemple : soient 5 composants gérés comme s’ils étaient indépendants avec le taux de service
de 95 % chacun.
La probabilité de trouver les 5 composants ensemble au montage ou dans leur casier est de :
0,95 * 0,95 * 0,95 * 0,95 * 0,95 = 0,77soit 77% ; c’est-à-dire que une fois sur quatre il y a
absence d’un des 5 composants.

Conclusion : dès l’instant où le nombre de composants augmente, on se rend compte à quel
point un taux de service individuel de 95 % pour des composants dépendants s’avère
insuffisant en fabrication.
3. Outils "KING"
a. Objectif
L'outil appelé "KING" a pour but de mettre en évidence et de déterminer le coût horaire
conjoncturel d'un poste de production.
b. Désignations similaires
 Manque à gagner par minute de goulet

 Coût horaire d'un poste non-goulet
c. Domaines et contraintes d'utilisation
La méthode développée dans ce chapitre s'adapte parfaitement aux entreprises de

transformation qui doivent gérer des ressources dites "rares". Nous aborderons plus
particulièrement les ressources de production limitées en capacité que l'on appelle "goulet".
La principale contrainte est de connaître les machines goulets, et si elles ne sont pas connues,
cela ne veut pas dire qu'elles n'existent pas ! En effet, les goulets existent indépendamment du
mode de gestion des flux (MRP, Kanban, OPT ou autres).
d. Méthodologie
1. Collecter les temps et les dépenses

2. Calculer les charges couvertes
3. En déduire un taux horaire réaliste
Avant d'aborder l'étude d'exemple, nous allons préciser sur quels principes nous nous
appuierons pour mettre en évidence "l'effet de King" en production. Le système entreprise peut
se modéliser de la façon suivante :

La différence entre le flux monétaire d'entrée et celui de sortie est appelé, en macro-économie,
la valeur ajoutée :
Valeur Ajoutée = Produits des Ventes - Coût des Appro.
Valeur Ajoutée = Chiffre d'affaires - Coût des achats et sous-traitance
Si la valeur ajoutée est égale ou supérieure aux charges globales à couvrir dans l'entreprise,
alors celle-ci peut vivre. C'est sur l'application de cette inégalité, dans une conjoncture
particulière de l'atelier de production, que nous mettrons en évidence les conséquences de
l'effet de King dont voici une des expressions les plus générales :
Effet de KING
Sur un marché où la demande est indépendante de l'offre, les prix varient dans une proportion
plus forte que les variations de quantités.
e. Applications
Pour cet exemple nous allons prendre une usine (suffisamment petite pour être rapidement
étudiée) qui produit suivant un plan de production un ensemble bloc moteur (E3) obtenu par
assemblage d'une culasse (K1) avec un chapeau (C2).
Il s'agit du même exemple que le deuxième du chapitre "Goulet". Le plan de production par
semaine est : E3 : 52 et C2 : 26

Comme nous avons vu l'importance économique du goulet au premier exemple, nous allons
maintenant nous intéresser aux machines non-goulets. Quels sont leurs coûts conjoncturels ?
Etape 1 : Collecter les temps et les dépenses
Les temps nous sont donnés par la GPAO en place :
Repère article N° phase Désignation Temps unitaire Machine

K1 10 Usinage A 28 min CN1
20 Usinage B 10 min CU2
C2 10 Usinage C 22 min CU2
E3 10 Assemblage D 15 min MO3
de C2 et K1
Avec ces temps et le plan de production, on peut calculer le "ratio d'activité" de chaque
machine c'est-à-dire leur taux d'occupation.
Machine Temps d'occupation Temps d'ouverture Ratio d'activité

CN1 1456 min 2250 min 64%
CU2 2236 min 2250 min 99%***
MO3 780 min 2250 min 34%
Evidemment, seul le goulet fonctionne au maximum de sa capacité : 99% .
Etape 2 : Calculer les charges couvertes
Cette entreprise fonctionne normalement depuis 2 ans sur ce type de produit, c'est-à-dire que la
valeur ajoutée dégagée par la vente des articles E3 et C2 couvre largement les charges globales
de l'entreprise. Largement signifiant qu'un résultat (un bénéfice) de 5% est courant.
Etape 3 : En déduire un taux horaire réaliste
Puisque l'entreprise vit sans problème, ses ventes couvrant ses charges et rémunérations, elle
n'a donc plus de charge à couvrir. Comme les machines CN1 et MO3 ne sont pas saturées, tout
travail marginal qui occupe par exemple 5% de CN1 et 15% de MO3 peut être facturé à :
Taux Horaire Objectif = Charge globale à couvrir zéro F / Nombre d'heures facturées = zéro F /
Nb = zéro F !!!

Ce qui signifie que l'on peut vendre les heures de travail sur les travaux marginaux à n'importe
quel taux, ce sera tout bénéfice pour l'entreprise (le prix de vente doit bien sûr tenir compte des
coûts de la matière par exemple).
Mais attention, le nombre d'heures ainsi facturées ne doit pas faire monter tous les ratios
d'activité à 100%, sous peine de voir le goulet se déplacer et les taux horaires se modifier en
conséquence.
Un fois encore, nous remarquons les conséquences de la loi de King, mais cette fois-ci dans le
cas d'un excédent de capacité : l'heure du non-goulet est loin du coût moyen horaire de
l'entreprise (300F dans notre cas) calculé suivant la méthode décrite dans le chapitre précédent.
f. Conclusion
Cet exemple nous a montré les conséquences qu'entraîne un "excédent" de capacité. Les taux
conjoncturels que nous avons trouvés doivent permettre à l'entreprise de prendre des décisions
pour atteindre plus vite ses objectifs en termes de bénéfice, mais surtout de stratégie. En effet,
la spécificité d'une entreprise est rarement la recherche de contrats marginaux.
Pour conclure, recherchons une expression de la loi de King plus adaptée à la production. Nous
avons vu que l'offre était limitée par la capacité de certaines machines (les goulets). La
demande, elle, est sujette à des variations, puisque les différents clients ne se concertent pas
pour lisser leurs commandes. La demande est donc indépendante et engendre des charges
variables. Nous obtenons :
Effet de King
Dans un atelier où la demande est indépendante des capacités, les prix varient dans une
proportion plus forte que les variations de charges.

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INSTITUT SUPERIEUR DE

COURS : METHODES ET OUTILS DE

Enseignant : Malker ILBOUDO

LES TYPES DE PRODUCTION ET LES SYSTEMES DE GESTION DE PRODUCTION .................................. 4

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En 1965 WOODWARD a défini quatre types de production :

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Développement des techniques de recherche opérationnelle en particulier celles basées sur la

Premières applications américaines de l'informatique aux problèmes de gestion des données

"Philosophie" japonaise de la production privilégiant la vitesse de déplacement des flux de

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R9 : Etablir les programmes en prenant en compte toutes les contraintes simultanément.

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La réunion de sous-système optimaux ne constitue pas, en général, un système optimal.

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Cinq services de l'entreprise sont particulièrement concernés par la création de groupements

 le bureau d'étude d'abord pour des soucis de standardisation et de limitation de

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Voici une liste des étapes possibles :

1°) Choix des critères de regroupements

2°) Pour chaque critère limites des paliers de valeur

3°) Choix d'une codification

4°) Codage des plans Bureau d'Etude (BE).

5°) Regroupement des plans par code

6°) Création de groupements analogiques

7°) Elaboration du plan type de chaque groupement

8°) Elimination ou modification des plans à l'intérieur de chaque groupe

9°) Classement des plans B.E. en familles de processus

10°) Elaboration des gammes types

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12°) Elimination ou modification des gammes de chaque famille

13°) Implantation de l'unité de production en îlots ou ligne de fabrication

14°) Standardisation des outillages etc...

La réalisation de groupements analogiques est la démarche préalable indispensable à toute

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On appelle nomenclature l'inventaire exhaustif et méthodique des éléments d'un ensemble.

Toute nomenclature comprend deux parties :

1°/ la liste des articles constitutifs avec leurs caractéristiques

Les nomenclatures d'assemblage peuvent se présenter sous trois formes.

1. Les nomenclatures matricielles

Exemple de nomenclature matricielle :

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2. Les nomenclatures arborescentes

Exemple de nomenclature arborescente :

Exemple de nomenclature arborescente faisant intervenir le paramètre temps : représentation de

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3. Les nomenclatures modulaires

4. Informatisation des nomenclatures

M. ILBOUDO / MOGP / LP-GIM / 2018-2019 Page 18

Pour le fichier "liens", il faudra au moins les éléments suivants :

Cette méthode présente deux avantages :

 présentation descendante : indique la décomposition d'un produit,

Sans nomenclature fiable, il ne peut y avoir de calcul des besoins précis.