1

PHENOMENE DU ICEBURG
2

Les problèmes
apparents
Outils de 2à6%
l’analyse
statistique
Les
problèmes 15 à 30 %
Nouveaux Latents
outils de la
qualité
Conduisant à des
pertes en % du
CA
Les différents types de problèmes et les outils appropriés.
3
 Le processus de résolution de
4
problèmes
•Comprendre le
problème
• Découvrir les causes
•Définir l’objectif
•Mettre en évidence la
différence entre l’objectif
et la situation existante Définition Analyse
du problème du problème

Résolution
du problème
• Envisager des mesures correctives
•Engager une action pour résoudre le
problème
 Procédure de résolution de
5
problème
Découverte du problème et
choix d’un thème d’étude
Confirmation
des
Organisation et conception améliorations
de l’action

Analyse de la situation existante Définition des règles et

instauration d’un système de
contrôle
Définition de l’objectif

Analyse des facteurs

Etude et mise en œuvre d’un

projet d’amélioration
1ère Étape :
Procédure de résolution de
6
problème

• Comprendre le problème et déterminer un sujet

• Préciser le rôle des services ainsi que les objectifs de

leur
action
• Faire le point sur les indicateurs de résultats et les
caractéristiques critiques de la qualité ; chercher les
moyens les plus efficaces pour les améliorer.

Comment comprendre le problème ?

 Comment comprendre le problème ?
7
• Collecter les données précédemment relevées ( ex : période
d’une semaine )
• Comparer ces données avec les données relevées à l’état
normal,
• Vérifier la bonne application des consignes et des règles
dans la zone concernées
• Vérifier les effets négatifs du processus en amont,
• Chercher les facteurs qui interagissent avec le travail,
 Comment déterminer un sujet ?
8

Dresser la liste des problèmes en les classant par

ordre de criticité, afin de mieux les cerner.
Evaluer les effets de ces éléments
2ème Étape :
Organisation du plan d’action
9
Constituer l’équipe qui sera chargé de résoudre le
problème ;

Fixer un délai pour apporter une solution,

Mettre en place une organisation qui facilite

l’échange d’information ;

Etablir un plan d’action.

3ème Étape :
Analyse de la situation
10

Définition des grandeurs à contrôler pour

amélioration ;

Les problèmes sont-ils récents ou existent depuis un

certain temps,

La grandeur pose –t-elle en soi un problème ou le

problème vient-il de l’écart par rapport à la
moyenne ?
4ème Étape :
Fixer l’objectif
• 11
Fixer l’objectif à atteindre ;

• Examiner si les mesures prises peuvent vous

permettre d’atteindre ces objectifs dans les
délais escomptés.

• La grandeur pose –t-elle en soi un problème ou le

problème vient-il de l’écart par rapport à la
moyenne ?
5ème Étape :
Analyser les causes
12
• Etudier les relations de causes à effet d’un point de
vue technique et en fonction de l’expérience puis
récapituler sur le diagramme d’Ishikawa;

• Réunir des informations à l’aide des feuilles de

relevés.
• Etudier les relations de causes à effets
• Utiliser des histogrammes, cartes de contrôle Etc…
• Faire la synthèse des ces analyses.
6ème Étape :
Etudier et mettre en œuvre des plans
d’amélioration
13
• Recueillir les idées et étudier des mesures
correctives pour résoudre les problèmes ;

• Définir le plan d’amélioration :

 Evaluer les effets du plan sur l’objectif visé

 Evaluer la durée et la faisabilité des actions
 Empêchent-elles la réapparition du
problème ?
 Modifient-elles la façon de travailler ?
7 ème Étape :
Confirmer les résultats des
améliorations
14
• Vérifier l’amélioration des résultats :

 Comparer les objectifs aux résultats réels et évaluer ;

 Comparer les situations avant / après et évaluer
 Examiner le coût des améliorations,
 Déterminer les effets sur les processus en amont et en
aval.

• Rechercher les effets négatifs sur d’autres éléments

de maîtrise de la qualité.

• Confirmer les effets. Rechercher les résultats

mesurables et non mesurables

• Recommencer les étapes 5 et 6 si les résultats sont

insuffisants.
8 ème Étape :
Etablir les règles et mettre en place un
suivi
15

Etablir les règles pour pérenniser les résultats obtenus :

 Formation du personnel ;
 Formaliser les règles et les afficher aux poste de travail,
 Revoir les description de postes si nécessaire ,
 Réviser les documents de référence techniques comme
les spécifications ou les plans

Veiller au maintien des règles par des audits qualité internes

Examiner la méthode de résolution de problèmes pour en

détecter les points forts et les faiblesses.

Etablir un historique de suivi des résultats qualité suite aux

actions d’amélioration pour pouvoir engager le cycle PDCA.
16
 BRAINSTORMING
17
BUT
Rassembler toutes les idées sur un thème donné, dans des
conditions agréables.

Les quatre règles

1 - Tout dire : Viser la variété.

2 - En dire le plus possible : Viser la quantité
3 – Piller les idées : Viser la qualité
4 – Ne pas critiquer, ni censurer les idées émises.
 BRAINSTORMING
18
II – DEROULEMENT : 3 Phases

A - Organisation
 Rappeler les quatre règles et les afficher ;
 Présenter le thème : l’écrire, l’afficher et l’expliquer.
 Placer le groupe dans une ambiance détendue.
 BRAINSTORMING
19
II – DEROULEMENT : 3 Phases

B - Production des idées

 Les écrire
 Les numéroter au fur et à mesure
 Souligné le mot clés
 BRAINSTORMING
20
II – DEROULEMENT : 3 Phases

C - Exploitation

 Rejeter les idées hors sujet

 Regrouper les idées de même nature
 Classer les idées par sous thème
 QQOQCPC
21
I – BUT
Analyser le plus complètement possible une situation, un problème,
une cause, une solution, une idée…

II – DEROULEMENT

Répondre de manière systématique et complète aux questions :

 QUI ? est concerné ? exécutant, responsable quel niveau de

qualification, quel niveau de formation
 QUOI ? de quoi s’agit il ? de quelle action, de quelle opération,
de quelles phases…
 OU ? lieux, étapes, distances, processus…
 QUAND ? à quels moments, durée, fréquence
 COMMENT ? Matériel, outillage, équipement, moyens nécessaires,
procédures, modalités
 POURQOUI ? réaliser telles actions, respecter telles procédures
 COMBIEN ? quantité, coûts, pourcentage, fréquence…
DIAGRAMME CAUSE-EFFET ISCHIKAWA
22
I – BUT

Rassembler toutes les causes possibles d’un effet et les classer

par familles et sous familles.

Donner de ce classement une présentation claire et commune à

l’ensemble du groupe
 DIAGRAMME CAUSE-EFFET ISCHIKAWA
23
II – DEROULEMENT : 4 Phases

1 – Recenser toutes les causes possibles

utilisation du brainstorming est vivement conseillée

2 – Préparer le diagramme

Définir 3 à 6 grandes familles des causes

Affecter chacune des causes à l’une des grandes familles

 DIAGRAMME CAUSE-EFFET ISCHIKAWA
24
3 – Tracer le diagramme

Dessiner les grands axes

Introduire les causes recensées

4 – Exploiter le diagramme

Apprécier les causes les plus importantes

Vérifier ses opinions
Agir sur la ou les causes pour supprimer
l’effet
 DIAGRAMME CAUSE-EFFET ISCHIKAWA
25
Précautions

Faire participer tous les membres du groupe à la

recherche et au classement

Le brainstorming peut être utilisé pour trouver des

idées de causes
Au besoin utiliser d’autres familles de causes pour le
classement
 Exemple d’ISHIKAWA
26
Matières et Montage
Non contrôle
composants
des composants
Méthode de
Non contrôle des qualification montage
composants Fournisseur
irrégulier Formation Retour

Erreur
destinataire Véhicule marchandise
Matériaux de inadapté
conditionnement
Dégradation
sur stocks Mauvais état
des routes

Emballage Emballage
expédition expédition
 DIAGRAMME DE PARETO
27
I – BUT

Représenter l’importance relative de différents

problèmes ou causes

Visualiser les données classées par ordre

décroissant d’importance

Identifier facilement le ou les problèmes sur le ou

lesquelles va porter l’effort du groupe de priorité
 DIAGRAMME DE PARETO
28
II – DEROULEMENT : 5 Phases

1 – Recueillir les données

- définir les catégories de problèmes à observer
- Choisir la durée d’observation
- Collecter les données sur une feuille de relevée.

2 – Préparer le tableau des données

- Valoriser, quantifier l’importance de chacun d’eux

Nombre de défauts trouvés dans chacun des types
 DIAGRAMME DE PARETO
29
II – DEROULEMENT : 5 Phases

3 – Faire la somme des valeurs obtenus et calculer pour chacune

d’elle, sa part, en % dans la somme obtenue.

4 – Les représenter graphiquement par un diagramme en colonnes.

5 - Tracer le graphique des valeurs cumulées

 Description des défauts Nombre de défauts Cumulé
Sertissage de connexion 30 30

Manque
30 agrafe ou lanière 23 53
Manque couvercle ou secondary lock 12 65
Mauvais aspect rubannage 9 74
Sortie longue 8 82

erreur marquage 7 89
agrafe ou lanière mal serrées 6 95
Manque fil 6 101
manque marquage 6 107
déformation de connexion 5 112
dénudage fil 5 117
fil mal maintenu 5 122
fil non maintenu 4 126
marquage illisible 4 130
déformation connexion 4 134
divers fil 3 137
sortie courte 3 140
fil pincé ou écrasé 1 141
 DIAGRAMME DE PARETO
Description des défauts Nombre de défauts Cumulé % % cumulé
31
Sertissage de connexion 30 30 21,277 21,2766

Manque agrafe ou lanière 23 53 16,312 37,5887

Manquecouvercle ou secondary lock 12 65 8,5106 46,0993

Mauvais aspect rubanage 9 74 6,383 52,4823
Sortie longue 8 82 5,6738 58,156
erreur marquage 7 89 4,9645 63,1206
agrafe ou lanière mal serrées 6 95 4,2553 67,3759
Manque fil 6 101 4,2553 71,6312
manque marquage 6 107 4,2553 75,8865
déformation de connexion 5 112 3,5461 79,4326
dénudage fil 5 117 3,5461 82,9787
fil mal maintenu 5 122 3,5461 86,5248
fil non maintenu 4 126 2,8369 89,3617

marquage illisible 4 130 2,8369 92,1986

déformation connexion 4 134 2,8369 95,0355
divers fil 3 137 2,1277 97,1631
sortie courte 3 140 2,1277 99,2908
fil pincé ou écrasé 1 141 0,7092 100
%cumulé Rang Description des défauts Nombre de défauts Cumulé % % cumulé

5,555556 1 Sertissage de connexion 30 30 21,2766 21,277

11,11111 2 Manque agrafe ou lanière 23 53 16,3121 37,589
32
16,66667 3 Manquecouvercle ou secondary 12 65 8,51064 46,099
lock
22,22222 4 Mauvais aspect rubanage 9 74 6,38298 52,482
27,77778 5 Sortie longue 8 82 5,67376 58,156
33,33333 6 erreur marquage 7 89 4,96454 63,121
38,88889 7 agrafe ou lanière mal serrées 6 95 4,25532 67,376
44,44444 8 Manque fil 6 101 4,25532 71,631
50 9 manque marquage 6 107 4,25532 75,887
55,55556 10 déformation de connexion 5 112 3,5461 79,433
61,11111 11 dénudage fil 5 117 3,5461 82,979
66,66667 12 fil mal maintenu 5 122 3,5461 86,525
72,22222 13 fil non maintenu 4 126 2,83688 89,362
77,77778 14 marquage illisible 4 130 2,83688 92,199
83,33333 15 déformation connexion 4 134 2,83688 95,035
88,88889 16 divers fil 3 137 2,12766 97,163
94,44444 17 sortie courte 3 140 2,12766 99,291
100 18 fil pincé ou écrasé 1 141 0,70922 100
 DIAGRAMME DE PARETO
33 Pareto de la ligne de fabrication Fiat bravo

35 120
30
nombre de défauts

100
25
80

% cumulé
20
60
15
40
10
5 20
0 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Nature du défaut
 MATRICE DE COMPATIBILITE
34

I – But

Comparer différents choix possible pour faciliter

une décision

Evaluer la compatibilité des solutions proposées et

des objectifs souhaités ou des impératifs de la
situations
 MATRICE DE COMPATIBILITE
35
II – DEROULEMENT : 6 Phases

1 – Etablir la liste des critères de choix ;

2 – Etablir la liste des problèmes, des solutions, des

actions à entreprendre parmi lesquels il faut faire un
choix ;

3 – Tracer un tableau à deux entrées

- une ligne pour chaque critère

- une colonne pour chaque problème ou solution ou
action
 MATRICE DE COMPATIBILITE
36
4 – Dans chaque case, noter :
- s’il y a compatibilité avec le critère
- s’il y a incompatibilité

5 – Inscrire sur le tableau les évaluations du

groupe

6 – Faire ressortir la compatibilité la plus évidente

Précaution :

Bien s’accorder avec les participants sur :

- Les critères et la façon de noter
- De façon à dépouiller les résultats
 MATRICE DE COMPATIBILITE
37 Exemple de matrice de compatibilité
Moyen de transport Tanger – Casablanca
Une femme avec son bébé voyage la nuit

Critères train auto Auto-stop avion Bus CTM

Coût : 500
+ - + + +
dhs

sécurité
+ - - + -
rapidité
- + - + +
confort
+ - - + +
Accès ville
+ + + + +
En dehors de l’avion, on choisira la CTM si on met l’accent sur le confort et le coût
 FEUILLE DE RELEVEE
38

I – BUT

Enregistrer et rassembler des données

quantitatives et qualitatives de telle manière
qu’elles soient facilement vérifiables et exploitables
 FEUILLE DE RELEVEE
39
II – DEROULEMENT : 3 Phases

1 - définir précisément la grandeur qui fait l’objet du

relevé.

Ex : nombre de pièces rebutées, nombre de pièce

Produite, nombre d’arrêt machine, délais fournisseur
….

2 – Tracer le tableau de relevé selon le nombre de

critères de classement retenus – une entrée– deux
entrées
 FEUILLE DE RELEVEE
40
II – DEROULEMENT : 3 Phases

3 – Inscrire sur ce tableau les valeurs de la

grandeur étudiée

Précautions :

-L’objectif doit être tout à fait clair ;

-Construire la feuille la plus simple possible qui
correspondra de façon adéquate à vos besoins.
 Exemples de feuilles de relevées

41 Tableaux à une entrée

Ligne de Pièces
production rebutées
A 7

B 16

C 12

D 9

E 18

Heures 8 9 10 11 12 13 14 15 16

température 17.5 18.1 18.7 19 19.3 19.2 20.6 18.8 20.7

 Exemples de feuilles de relevées

42
Tableaux à deux entrées

Pièces rebutées

Ligne de Lundi Mardi Mercredi jeudi vendredi

production
A 7 10 11 6 14

B 16 15 9 12 13

C 12 17 8 4 19

D 9 7 5 2 6

E 18 7 3 12 14
 Exemples de feuilles de relevées
Tableaux à deux entrées
43

Fiche de Sem. 23 Mach 1 Mach.2

pointage des
Lundi  
défauts
-par machine mardi  
-par jour
-par type de mercredi  
défaut
 Ecaille jeudi  
 rayures
 hors côtes vendredi  
 VOTE PONDERE

I - BUT
Hiérarchiser les problèmes, les causes ou les solutions
Un vote pondéré ne doit pas censurer le point de vue d ’une minorité.
- Tout le monde vote sur une feuille ;
- Les résultats sont comptabilisés ensuite ;
- L’animateur fait s’exprimer les personnes ayant eu un
vote particulier, afin de réduire les écarts dans le groupe.

44
 VOTE PONDERE

III -DEROULEMENT : 4 Phases

1 - Tracer un tableau à double entré

- Participants
- cas à considérer
2 - Chaque participant distribuera un nombre de point compris
entre 1 et 10;
3 - Faire les totaux par cas;
454 - Classer les cas par ordre décroissant
 HISTOGRAMME
46
I - BUT

Mettre sous forme graphique la distribution d ’un ensemble de

données ou mesures
 HISTOGRAMME
II - DEROULEMENT
47
: 8 Phases

1 -
Noter N la taille de l ’échantillon
2 -
Rechercher le min et le max. de l ’échantillon
3 -
Calculer l ’étendu max.-min
4 Définir le nombre des classes = N
-
( Minimum 6 classes; maximum 12 classes )
5 - Calculer la largeur des classes = Étendu/ N
6 - En déduire la largeur des classes et les limites des classes
7 - Déterminer le nombre de points dans chaque classe ( un
point tombant sur la limite d ’une classe passe dans la classe
supérieure: priorité à droite )
8 - Tracer l ’histogramme
 HISTOGRAMME
EXERCICE: Le temps de réponse (en jours) aux réclamations clients
48
9.9 9.3 10.2 9.4 10.1 9.6 9.9 10.1 9.8 9.9
9.8 9.8 10.1 9.9 9.7 9.8 9.9 10.0 9.6 10.2
9.7 9.4 9.6 10.0 9.8 9.9 10.1 10.4 10.0 9.8
10.2 10.1 9.8 10.1 10.3 10.0 10.2 9.8 10.7 9.3
9.9 10.7 9.3 10.3 9.9 9.8 10.3 9.5 9.9 9.6
9.3 10.2 9.2 9.9 9.7 9.9 9.8 9.5 9.4 9.5
9.0 9.5 9.7 9.7 9.8 9.8 9.3 9.6 9.7 9.6
10.0 9.7 9.4 9.8 9.4 9.6 10.0 10.3 9.8 10.3
9.5 9.7 10.6 9.5 10.1 10.0 9.8 10.1 9.6
9.6 9.4 10.1 9.5 10.1 10.2 9.8 9.5 9.3
10.3 9.6 9.7 9.7 10.1 9.8 9.7 10.0 10.0
9.5 9.5 9.8 9.9 9.2 10.0 10.0 9.7 9.7
9.9 10.4 9.3 9.6 10.2 9.7 9.7 9.7 10.7
 Exemple d ’histogramme
49
Il comprend des données de mesure, par exemple la température, la
dimension, la durée, et en illustre la distribution. Il révèle la variation à
l’intérieur d’un processus.

Fréquence
Exemple

40

30

20

10

3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 4 1

Epaisseur
 Diagramme de corrélation
I - BUT
50

Permet d ’étudier la relation entre deux type de données et de trouver

une corrélation positive ou négative

II - DEROULEMENT : 3 Phases

1 - Recueillir les données et les transcrire sur une feuille

2 - Tracer les axes du graphique,

3 - Pointer les données sur le graphique, si les données sont

identiques et se touchent au même endroit, faire un cercle
concentrique.
DIAGRAMME DE DISPERSION (ou corrélation)
51
Moyenne
d’heures sup..par
semaine

7
6
.
5 . . . .. . .
. .. . . . .
4 . . . . .
. . . .. . .. . .
3 . . .
. . . .. . .. . .
2 . . . .. . .. . .
.. .. . . . .
.
1 . . . .
. . . . .
. . .
0 . . . . . . .. .
.. .. .
. . .
.
1 2 3 4 5 6 7
Nombre d’erreurs de facturation/semaine
 LA CARTE DE CONTROLE
C’est un simple diagramme de fréquence-temps avec des
52
limites supérieures et inférieures de contrôles (LSC, LIC) calculées
statistiquement.

 La fluctuation des points à l’intérieur des limites est due à la

variation inhérente au processus: causes communes
(aléatoires).

 Les points à l’extérieur des limites proviennent de causes

attribuables (ou spéciales).
A LSC

C
Moy:
C

A
LIC
 LA CARTE DE CONTROLE
53
Le processus est dit hors contrôle si:

1 - Un ou plusieurs points se situent hors des limites de

contrôle LSC et LIC

2 - Deux de trois points successifs du même côté de la ligne

centrale
dans la zone A (ou au-delà).

3 - Quatre de cinq points consécutifs du même côté de la ligne

centrale dans la zone B (ou au-delà).

4 - Neuf points consécutifs d’un côté de la ligne centrale

5 - Quatorze points successifs alternant vers le haut et vers le

bas

6 - Quinze points successifs à l’intérieur de la zone C

 ETAPES DE LA CONSTRUCTION DE TABLEAUX
DE CONTROLE ET FORMULES CRITIQUES

54
Tableau de contrôle - Contrôle par attributs
Lorsque les échantillons représentent des caractéristiques
qualitatives

Carte de contrôle - contrôle par attributs

Tableau p = proportion de pièces défectueuses

La formule ne s’applique que lorsque la taille de l’échantillon (n) est
constante.
p = nombre de pièces rejetées dans le sous-groupe
nombre de pièces inspectées dans le sous-groupe

p = nombre total de pièces rejetées

nombre total de pièces inspectées
 1  p   p  1  p   p
   
LCS p  p  LCI p  p 
n n
 ETAPES DE LA CONSTRUCTION DE TABLEAUX
DE CONTROLE ET FORMULES CRITIQUES

55
Tableau np = nombre de pièces défectueuses

LCS np  n p  3 1  p   n p LCI np  n p  3 1  p   n p

   
Tableau C= nombre de non conformités avec une taille
d’échantillons constante
c = Total de non conformités
nombre de sous-groupes

LCS C  C  3 C LCI C  C  3 C
Tableau u = nombre de non conformités avec une taille
d’échantillon
variable u = Total de non conformités
total des unités inspectées

3 U 3 U
LCS U  U  LCI U  U 
n n
 ETAPES DE LA CONSTRUCTION DE TABLEAUX
DE CONTROLE ET FORMULES CRITIQUES

56
Tableau de contrôle - contrôle par variables
Lorsque les échantillons sont exprimés en unités quantitatives
de mesure
(par ex.: longueur, poids, etc.
Tableau X - R =
Tracer la moyenne et l’étendue des données recueillies

Calculer la moyenne  et l ’étendu  de chaque sous groupe

R  X max  X min
Calculer l ’étendu R et la moyenne du processus

X1  X 2  X 3    X n R1  R 2  R 3    R n
X R
n n
n= nombre de sous-groupes
 ETAPES DE LA CONSTRUCTION DE TABLEAUX
DE CONTROLE ET FORMULES CRITIQUES

57

LCS X  X  A 2  R LCI X  X  A 2  R
Table des coefficients des cartes X et R
LCI R  D 3  R
Nombre Facteurs Facteurs de carte R
d’observations
dans le de carte
sous-groupe (n)X A2 Infér. D3 Infér. D4

2 1,880 0 3,268 LCS R  D 4  R

3 1,023 0 2,574
4 0,729 0 2,282
5 0,577 0 2,114
6 0,483 0 2,004
7 0,419 0,076 1,924
8 0,373 0,136 1,864
9 0,337 0,184 1,816
10 0,308 0,223 1,777
 LA CARTE DE CONTROLE
Exercice:
58 Temps requis pour aller au travail le matin (min).

Semaine

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
55 90 100 70 55 75 120 65 70 100
75 95 75 110 65 85 110 65 85 80
65 60 75 65 95 65 65 90 60 65
80 60 65 60 70 65 85 90 65 60
80 55 65 60 70 65 70 60 75 80

1 - Tracez le X / R CHART
2 - Vos commentaires sur le processus
 GANTT
59
I - BUT
La méthode Gantt consiste à déterminer la meilleur manière
possible de positionner les différentes tâches d ’un projet à
exécuter sur une période déterminée :
• Des durées de chacune des tâches,
• Des contraintes d ’antériorité entre les différentes tâches,
• Des capacités de traitement ( qui peuvent évoluer en fonction
des heures supplémentaires accordées, des investissement
réalisés )
• Il permet de visualiser l ’évolution du projet, déterminer sa
durée de réalisation
• Il met en évidence les flottements existant sur certaines tâches
( Flottement = temps de retard qu’on peut avoir sur une tâche
particulière sans autant augmenter la durée globale e du projet.
• Il représente la progression du travail sur le diagramme et de
connaître à tous moment l ’état d ’avancement du projet.
 GANTT
60
II - DEROULEMENT
Le diagramme de Gantt se présente sous la forme d ’un tableau
quadrillé ou :
- Chaque colonne correspond à une unité de temps;
- Chaque ligne correspond à une opération à réaliser
On définit une barre horizontale pour chaque tâche, la longueur
de celle-ci correspond à la durée de la tâche.
La situation de la barre sur le graphique est fonction des liens
entre les différentes tâches.
Le diagramme de Gantt utilise les critères de représentation
suivants:
 On commence le plutôt possible par les tâches qui n ’ont pas
d ’antérieurs,puis on représente les tâches ayant pour
antérieures les tâches déjà représentées et ainsi de suite.
 GANTT
61
Pour définir les liens entre les différentes tâches d ’un projet,
différentes possibilités existent:
 Priorité à la fabrication du produit ayant la date de livraison la
plus rapprochées ( pour respecter les délais )
 première commande confirmée, première commande exécutée ( ce
qui n ’est pas forcément une bonne solution car elle peut
conduire à augmenter les stocks.
 Priorité à la tâche dont la durée est la plus courte ( méthode qui
permet de diminuer le nombre de changements de série )
 Priorité à la tâche ayant la plus petite marge,
( marge = temps restant à courir jusqu'à la livraison - Temps total
d ’achèvement )
 Priorité à la tâche ayant le ration critique le plus faible
temps restant à courir jusqu' à la livraison
r
 temps des opérations restant à effectuer
 GANTT
62

Application :

Monsieur X, construit des voiturettes, il a

reçu le 05 décembre une commande de
deux voiturettes spécifiques ( mais
identiques )

La fabrication des pièces nécessite les opérations suivantes :

 GANTT
63
G
Essai des pièces

F D
Pose de pare-brise,
Vérification du fonctionnement du volons, des portes, d
es sièges et de la courroie
C
Montage châssis, du moteur
et de l ’habitacle

E
Perçage et soudage des
éléments du châssis
B H
A
Assemblage mécanique
Découpage des éléments Préparation de
du véhicule l ’habitacle
du châssis
 GANTT
Suite à un réflexion au sein du bureau méthodes, on a pu
64
définir la durée approximative de ces opérations. On a ainsi
pu établir le tableau des antériorités suivant :

Description des tâches Tâches antérieures Durée

Fabrication de la première voiturette
A1 Découpage des / 7 heures
éléments du châssis
B1 Assemblage moteur / 14 heures

C1 Montage châssis, E1, B1, H1 5 heures

moteur, habitacle
D1 Pose pare-brise, C1 10 heures
volons,
Perçage, soudage
E1 des éléments du A1 4 heures
châssis
F1 Vérification du E1, B1, H1 6 heures
fonctionnement
G1 Essai voiturette D1,F1 2 heures
Préparation
H1 habitacle et / 3 heures
accessoires
 GANTT
65

Description des tâches Tâches antérieures Durée

Fabrication de la deuxième voiturette
A2 Découpage des A1 7 heures
éléments du châssis
B2 Assemblage moteur B1 14 heures

C2 Montage châssis, C1, E2, B2,H2 5 heures

moteur, habitacle
D2 Pose pare-brise, D1, C2 10 heures
volons,
Perçage, soudage
E2 des éléments du E1, A2 4 heures
châssis
F2 Vérification du F1, E2, B2, H2 6 heures
fonctionnement
G2 Essai voiturette G1, D2, F2 2 heures
Préparation
H2 habitacle et H1 3 heures
accessoires
 GANTT
On
66 a ensuite déterminé l ’ordonnancement de la fabrication des
voiturettes par la méthode Gantt et on a obtenu le planning
prévisionnel suivant :
1 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
A1
B1
C1
D1
E1
F1
G1
H1
A2
B2
C2
D2
E2
F2
G2
H2
 GANTT
67

On a commencé à fabriquer les deux voiturette le 07

décembre. La scie réalisant la découpe des éléments du
châssis est tombée en panne au bout de la quatrième heures
d ’utilisation. La durée de réparation a été de deux heures.

La personne chargée du perçage et du soudage des

éléments du châssis n ’a été disponible qu’à partir de la
16ème heure. Quelles sont les modifications à apporter au
Gantt présenté précédemment pour tenir compte de ces deux
problèmes?
Correction : Modification du Gantt due à la panne
de scie
68
1 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
A1
B1
C1
D1
E1
F1
G1
H1
A2
B2
C2
D2
E2
F2
G2
H2

Modification de gantt N°1

Gantt prévisionnel
 69
Modification du gantt due à la non disponibilité de la personne
chargée des éléments du châssis
1 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
A1
B1
C1
D1
E1
F1
G1
H1
A2
B2
C2
D2
E2
F2
G2
H2
Modification de gantt N°1
Gantt prévisionnel
Modification N° 2