REFLEXIONES SOBRE LA ADMINISTRACIÓN

La administración ha evolucionado desde un enfoque más mecánico-tradicional, pasando por

una concepción sociológica y finalmente llegando a la idea de sistema autoorganizados. Todas
las teorías se adecuaban al contexto histórico, político, económico y social.

No se podría decir que la administración es una técnica o tecnología porque los valores
sociales estarían fuera del estudio. Ej.: el gerente debe buscar un equilibrio entre sus ganancias
y la educación de un niño o la salud de un anciano.

Tampoco la definición de arte es completa por su falta de racionalidad. A la hora de la toma de

decisiones se argumentaría con razones de inspiración.

El concepto científico no es la descripción ideal ya que en este campo no hay lugar para
ocultad premisas

Ésta disciplina debe tener un rol en el desempeño social, es decir, conocer la realidad, sus
problemas y buscar mecanismos participativos que integren.

Según B. Kliksberg la administración integra:

1. Una descripción y explicación científica del comportamiento de las organizaciones

2. Técnicas de conducción que buscan transformar la realidad descripta previamente.

LA ADMINISTRACION TRATA CON ORGANIZACIONES, CON TODO TIPO DE AGRUPACIÓN QUE

PUEDA ENCUADRARSE DENTRO DEL CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN.

“Organizaciones sociales”: establecimiento con finalidad social, atravesada por instituciones

(justicia, salud, educación) que las condicionas y determinan.

La organización es un espacio que debe evaluarse desde: política, economía, social y cultural.
Es decir, se debe articular y equilibrar las acciones para satisfacer la demanda de un
producto(consumo), como generar empleo (gremio) y producir sin general cambios
ambientales (estado). Debe preocuparse por cumplir las demandas tanto internas como
externas.

Etkin: “Organizaciones inteligentes”. Ligadas a la gestión participativa, democrática y

socialmente responsable. Su meta es conseguir legitimidad para llevar adelante una gestión
conocida y consensuada, NO IMPUESTA. Se trata de potenciar las capacidades del individuo y
se defienden y discuten la cuestión de los valores. Los directivos de este tipo de organizaciones
requieren cualidades personales excepcionales, debe imaginar estrategias teniendo en cuenta
las repercusiones sociales. Se debe construir no solo una organización si no también una
sociedad mas justa. Debe ser apasionado y sensible

ESCUELAS DE ADMINISTRACIÓN

CONTEXTO HISTÓRICO

Revolución industrial (XVIII – XIX). El trabajo manual fue reemplazado por la industria y
manufactura. La expansión del comercio se favoreció gracias a la mejora de las rutas de
transporte y el ferrocarril. Las innovaciones tecnológicas fueron: maquina a vapor y Spinning
Jenny, máquina de industria textil.
Consecuencias

 Demográficas: Migración del campo a la ciudad e internacionales, crecimiento de la

población e independencia económica.
 Económicas: Producción en serie, capitalismo, grandes empresas e intercambios
desiguales
 Sociales: Nacimiento del proletariado
 Ambientales: Deterioro, degradación y explotación de la tierra

Proletariado Urbano: el antiguo agricultor se transforma en obrero industrial. Vivían en muy

bajas condiciones, eran marginados socialmente, trabajan 14 horas diarias y tenían míseros
salarios.

Burguesía industrial: Grandes empresarios.

TAYLORISMO (teoría de la administración científica)

Taylor dice que el hombre es perezoso y holgazán por naturaleza y por eso es necesario medir
los tiempo y movimientos para estudiarlos y lograr la mejor combinación que logre eficiencia.
Dividir a los operarios entre quienes piensan en las mejores maneras de hacer el trabajo y
quienes tiene fortalezas físicas para ejecutarlo (capataces funcionales).

Etapas:

1. Hallar obreros hábiles en el trabajo a analizar

2. Definir la serie exacta de movimientos elementales, útiles y materiales
3. Determinar con un cronometro el tiempo y elegir el modo más simple de ejecución
4. Eliminar los movimientos lentos o inútiles.
5. Reunir en una secuencia los movimientos más rápidos.

Conceptos básicos

1. División del trabajo

2. Especialización del operario
3. Capataces funcionales
4. Pago a destajo y premios a la producción

FORDISMO

Promueve la especialización y reducción de costos. Se logra a través de una expansión del

mercado y no a costa del trabajador. Se crea la clase media norteamericana. La expansión se
da por un aumento del nivel de vida de los obreros permitiéndoles también ser consumidores.

3 principios básicos:

 Intensificación: Menos tiempo de producción

 Economicidad: Reducción de materia prima
 Productividad: Aumento de la capacidad de producción a través de la especialización y
línea de montaje.

Producción en cadena: integración vertical y horizontal.

Henry Ford logro una transformación social.

FAYOLISMO

Sistematizo el control gerencial. Fundador de la escuela clásica de administración. Se preocupa

por lograr la eficiencia de la organización a través de una estructura adecuada y su
funcionamiento.

Funciones básicas de una organización:

1. Técnicas: relacionadas con la producción

2. Comerciales
3. Financieras
4. Seguridad
5. Contables
6. Administrativas: establece una diferencia entre gobierno y administración.

Gobernar: prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar.

Principios de la administración

 División del trabajo

 Autoridad y responsabilidad: dar órdenes y ser obedecido
 Disciplina
 Unidad de mando
 Subordinación del interés particular al general
 Unidad de dirección: un solo jefe para función o conjunto de actividades
 Jerarquía
 Unión de personal
 Remuneración personal
 Equidad
 Centralización
 Orden
 Iniciativa
 Estabilidad del personal

MAX WEBER (TEORIA DE LA BUROCRACIA)

Burocracia: estructura organizativa que se caracteriza por sus procedimientos regularizados,

división de responsabilidades y especialización del trabajo, jerarquía y relaciones impersonales.
Según Weber la forma de organización racional por excelencia.

3 tipos de legitimación del poder:

1. Carácter tradicional: basada en usos y costumbres

2. Carácter carismático: cualidades del líder, suele tener problemas y es inestable.
3. Carácter racional, legal o burocrático: las ordenes son aceptadas porque se apoyan en
un conjunto de normas que han sido legitimadas.

Características:

 Formal
  División del trabajo
 Centralización
 Jerarquía
 Normas preestablecidas
 Profesional
 Registros escritos

CORRIENTE HUMANISTA (ELTON MAYO)

Destaca la importancia del estado de ánimo de los trabajadores en su desempeño en el

trabajo. Diferencias en la motivación genera diferencia en el rendimiento.

Experiencia de Hawthorne:

Primera fase: Comprobó la primacía del factor psicológico sobre el fisiológico. La

relación entre condiciones físicas y la eficiencia de los obreros puede ser afectada por
condiciones psicológicas.

Segunda fase: Se eligieron 6 jóvenes para experimentar la sala de montaje de relés. Se

detecto que les gustaba más trabajar ahí porque tenían más libertad y menos ansiedad por la
menos supervisión. Era un ambiente amistoso. No había temor al supervisor. La amistad se
extendía más allá del ambiente laboral, si alguna se cansaba las otras aceleraban su
producción para ayudarla. El grupo desarrollo liderazgos y objetivos comunes.

Defiende:

 El nivel de producción esta mas influenciado por las normas de grupo que por los
incentivos salariales y materiales de producción.
 El obrero actúa como miembro de un grupo social, lo que la tecnología destruye.
 La tarea de la administración es formar una elite capaz de comprender y comunicar.
 La persona es motivada por el reconocimiento.
 La civilización industrializada desintegra los grupos primarios como la familia. Fabrica
como nueva unidad social.

TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN (HEBERT SIMON)

Critica los principios de la administración dice que son contradictorios.

Decisiones: Comportamiento intencionado orientado a la consecución de metas y objetivos.

Consta de 5 etapas. Necesidad de decidir, análisis del problema, elaboración de alternativas,
comparación de alternativas, selección de la mas adecuada. Y 2 etapas más implementación de
la seleccionada y control posterior.

Autoridad: reemplazarla por la influencia organizativa que tiene mayor efectividad si se

desarrollo una dosis de lealtad hacia la organización. Lo importante no es mandar si no
influenciar para ajustarse a los objetivos.

Teoría del equilibrio: Aportes a la organización: directos, la finalidad de la organización tiene

para el individuo un valor personal directo. Indirecto, la organización ofrece incentivos para
conseguir la aceptación del individuo. Participantes: clientes, empresarios y empleados. El
equilibrio se haya cuando se es capaz de generar los suficientes incentivos que mantienen la
participación de los diferentes actores.

Comunicación: Formal, un miembro se comunica con otro teniendo en cuenta el sistema

establecido de relaciones vigentes de la empresa. Por ej: correo electrónico. Informal, fluyen
en el esquema real de las relaciones, abstrayéndose de las normas establecidas.

TEORÍA DE SISTEMAS

Considera a la administración como un sistema social. Ve a la organización social conformada

por varios subsistemas parciales. Los sistemas pueden ser abiertos o cerrados. Piensa a la
organización como un todo interrelacionado que tiene en cuenta la importancia del medio en
su comportamiento.

Objetos de estudio: elementos, entradas subsistemas, variables, operadores parámetro,

proceso de transformación, salidas, el medio y los limites de un sistema, rango, atributos,
metas y objetivos.

Propiedades de los sistemas:

 Sistema abierto
 Permeabilidad: grado de apertura
 Entropía negativa: tendencia al desgaste y al trascurso del tiempo
 Globalismo: lo que pasa en una unidad afecta a las otras
 Retroalimentación
 Homeostasis: nivel de respuesta para lograr el equilibrio y supervivencia dinámica del
sistema.

POLITICA GOBIERNO Y GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES (ETKIN)

Capítulo 1

Organización: integración de individuos o grupos, en el marco de un orden formal que

establece funciones que ellos deben cumplir. Tienen normas, formas y pautas de relación que
permiten dar continuidad a sus procesos, crecer y mantenerse en su contexto. No todas las
decisiones que se toman están orientadas a la optimización de recursos.

No existe la mejor estructura, diseño o modo de gestión para todas las organizaciones.

Las organizaciones son complejas porque actúan en un medio incierto y cambiante, por su
parte externa, y por la interna, sus integrantes tienen sus propias prioridades a veces se
complementan y otras de oponen.

El comportamiento se basa en múltiples criterios: ideas compartidas, razones dominantes y

pautas culturales y sociales.

Se genera un equilibrio inestable.

Tiene 2 lecturas:
 1. Heterónoma o planeada: el deber ser. Coordinación de las capacidades humanas,
recursos técnicos e información para alcanzar proyectos aplicando criterios de eficacia
y eficiencia.
2. Autónoma o emergente: factor de la dinámica organizacional. Se refiere a las
relaciones internas u oposiciones, los sucesos externos.

Según la visión de la complejidad la organización:

 Es un espacio donde coexisten diversos grupos con fines e intereses y eso es lo que
desplaza a la organización de sus propósitos fundacionales.
 Un sistema social abierto que interacciona con el contexto, pero también es
perturbado por las presiones y los cambios que no controla.
 Sistema con planes y proyectos, cuya estructura representa contradicciones
 Existen múltiples propósitos, no siempre compatibles. Por lo tanto, el sistema tiene
racionalidades dominantes que orientan sus decisiones.
 Está en presencia de factores económicos, políticos, sociales y culturales.
 La estructura es la forma en la q la organización se articula para coordinar sus
actividades detrás de los fines y atender las cambiantes demandas del contexto.
 Coexisten las necesidades humanas (espacio social) y las necesidades de la producción
(espacio técnico)

No se trata solo de lograr eficacia si no de hallar un modo de existir y crecer en el marco de las
fuerzas diversas.

Objetivos (intenciones y resultados deseados), estructura (formas y relaciones), cultura y

procesos son conceptos conocidos y compartidos por los integrantes de la organización. Tiene
propósitos generales que guían sus decisiones. Esos propósitos se expresan en metas y
objetivos que no existen a priori si no que surgen de un proceso decisorio.

Existen 2 tipos de estructuras: la formal y la emergente. La formal se refiere a la distribución de

tareas y funciones y está más allá de las opiniones, está pensada en función del conjunto. La
emergente es la que surge en la cotidianeidad.

Procesos son las actividades que se realizan de manera continua que no tiene un comienzo y
un fin establecido. Se reúnen la capacidad humana con los recursos materiales, energía y la
información.

Capítulo 2

3 enfoques

 Mecanicista
 Perspectiva orgánica
 Sistema social
Mecanicista:

Mira a la organización como un conjunto de partes articuladas, como si fueran engranajes de

una máquina. La dirección y el control de las operaciones son funciones externas a la
estructura. El factor humano es tomado como un recurso productivo que cumple instrucciones
y reitera sus acciones en un ambiente estable y programado. El problema es que si una parte
sale de su rutina se detiene la producción. Por lo tanto, la tarea de el que conduce es
reemplaza o arreglar las partes que no funcionan.

Orgánico:

Se refiere a la existencia y el funcionamiento de las unidades vivientes. Conjunto de procesos

que se automantienen en relación con el medio interno y externo. Es un sistema abierto que
se encuentra en flujo y cambio continuo de componentes. Su objetivo es crear las condiciones
necesarias para seguir existiendo. Tiende a formas de mayor diferenciación y complejidad.
Entiende que tienen un ciclo vital, nacimiento, crecimiento, madurez y muerte. Para evitar su
muerte deben mantener su juventud incorporando creatividad e innovación.

Sistema Social:

Dos características básicas: interrelación de los elementos que lo constituyen y la unidad que
resulta de los elementos relacionados que funcionan como parte de un conjunto. Se realizan
actividades de producción, proceso de comunicación y mecanismos de regulación y control.
Esta forma de pensar se basa en la coherencia y la visión del conjunto. No tiene una estructura
fija ni se establece de ante mano si no que se crea y modifica en base a lo que la organización
requiere. Se aplica a organización que se desarrollan en ambientes mas inciertos y cambiantes.
Ayuda a la rápida adaptación.

Etkin introduce un nuevo enfoque: Modelo de sistema viables.

Un sistema es viable considerando los límites, acuerdos y condiciones que sus integrantes han
definido y aceptado. Hacerlo viable se trata de transformación y refundación. El análisis de la
viabilidad nos enseña como hace una organización para mantener su autonomía frente a la
incertidumbre y la variedad del contexto. Para poder reaccionar a los cambios es necesario
disponer de recursos y un modelo de las posibles modificaciones, no resolverlos si no
procesarlos.

Existen distintos niveles en el sistema:

 Político: Se llevan a cabo negociaciones y se toman las decisiones sobre los fines o las
prioridades del sistema. La visión de la organización es desde la relación con los
sectores y actores en su entorno.
 Gobierno: Se refiere a la dirección o rumbo del sistema, sus prestaciones a los usuarios
y demandantes externos. Funciona como una dirección superior. Conduce y coordina
las gerencias. Se definen planes estratégicos y las políticas mas generales. Se realiza la
evaluación y seguimiento. Es un control sobre el logro de las metas y el grado de
satisfacción de los usuarios y clientes.
  Gerencia: Entiende a la organización como un sistema con áreas que deben ser
coordinadas. Busca resultados siguiendo las líneas de política. Los criterios básicos son
la economicidad, efectividad y eficiencia. Su lógica consiste en simplificar.

La relación entre la viabilidad de la organización y la función de gobierno: cohesión, adaptación

y establecer un marco para el acuerdo.

La búsqueda del consenso es lo que conecta a la dirección don los procesos políticos.

Funciones de gobierno

 Debe asegurar la viabilidad económica y la legitimidad de la empresa. Su función debe

incluir el adentro y el afuera de la organización. Desde las contradicciones en las
relaciones laborales hasta imaginar escenarios futuros y realizar un seguimiento.
 Su misión es crear las condiciones para que las unidades operativas quieran lograr los
objetivos de manera eficaz.
 Conducción y representación del sistema: Se establece el plan de negocios,
presupuesto y políticas generales. Relaciones de poder estratégicas basadas en el
consentimiento.
 Definición del modelo de funcionamiento del sistema: Dispone de una visión amplia
que le permite saber cuales sectores deben asumir nuevos proyectos o resolver
problemas rutinarios. El modelo debe responder a lo deseable y a lo vigente y factible,
está en constante cambio.
 Visión: imagen mental sobre el futuro deseable de la organización, no se debe ser
precisos si no ambiciosos. Se asocia con un sentido positivo. Se piensa en un plazo
mediano o largo.
 Misión: Responde a la pregunta ¿cuál es nuestro negocio? Está orientada a aclarar a
que mercados atenderá, los productos o servicios, etc. Sin la declaración de una
misión, puede que los actos en el corto plazo sean contradictorios a los del largo plazo.
 Formulación y evaluación de estrategias: se refiere a un conjunto de objetivos de largo
plazo y políticas para alcanzarlo. Considera factores internos y externos. 3 elementos
esenciales:
 Objetivos más importantes
 Políticas que guían las decisiones operativas
 Principales secuencias de acción

3 tipos de estrategias: corporativa (dirección general), de negocio o competitiva, y

funcionales

 Separación de propiedad y control: evaluación y control en las estrategias y proyectos:

control de gestión.

Capítulo 3

Factores de la complejidad:

 Incertidumbre (externo): debido a la cantidad de información disponible y los cambios

no previsibles del contexto
 Dualidad (interno): distintos caminos posibles debida a las diferencias que coexisten en
la organización y la búsqueda de objetivos múltiples
 Contradicción (interno): Disparidad de fines e intereses.
INCERTIDUMBRE:

Hechos distantes impactan las decisiones locales, por lo tanto, parte del significado de la
incertidumbre es no saber como reaccionaran los mercados. Otro factor es la conducta desleal
de los competidores. Aun en los ambientes inestables es posible realizar estudios y previsiones
para la toma de decisiones. Se distingue:

 “Futuro bastante claro”: el escenario es cambiante, pero especifico. Ej.: llegada de un

competidor.
 “Futuros alternativos”: las posibilidades dependen de movimientos de actores
conocidos, pero no predecibles. Ej.: una inversión depende del tipo de ley que se
apruebe.
 “Un abanico de futuros”: pueden ocurrir muchas cosas. Ej.: decisión del lanzamiento
de un nuevo producto
 “Autentica ambigüedad”: no se conoce los resultados posibles. Ej.: primera inversión
en un mercado emergente.

Tipos de posturas estratégicas: influenciar el ambiente, adaptarse para reaccionar con rapidez
y reservarse el derecho a participar. También hay dos tipos de empresas: las pasivas y las
proactivas.

DUALIDAD:

Existen múltiples criterios, valores y objetivos en la organización. Convivencia de razones

contrapuestas. Se mira una situación desde varios sentidos. Una relación dialógica que significa
la coexistencia de opuestos porque la organización los tiene o los necesita.

En muchas ocasiones la organización avanza en sentido contrario a sus propios objetivos. Un

problema de la dualidad es que, por la diversidad de objetivos, avanzar en algunos es
desconocer o retroceder en otros. Esos otros significan problemas sin resolver que van
ejerciendo presión hasta recibir atención.

El concepto de dialógica se utiliza para explicar problemas en las decisiones y relaciones

humanas. Se combinan factores objetivos y subjetivos.

Objetividad se refiere a la estructura, normas y procedimientos. La subjetividad habla del

contrato psicológico, que incluye sus expectativas y motivaciones.

A través de la dialógica se logra la innovación.

No es posible encontrar medidas que avancen en un sentido positivo para todos y allí es donde
aparece la racionalidad dominante. Aunque si se puede hacer crecer a la organización, a través
de estas contradicciones.

Racionalidad dominante: Criterios que predominan sobre otros a la hora de tomar decisiones.
CONTRADICCION:

Muchas veces las políticas de dirección llevan a fomentar las oposiciones, porque exigen mas
resultados y aceptan que eso se logre a costa de los demás. Es el camino a la crisis y el
conflicto. El conflicto es algo inevitable pero que debe ser controlado. El mismo diseño de la
estructura es una fuente de oposición, porque algunas áreas, para crecer, necesitan de otras
que no les ofrecen los recursos necesarios.

Existen conflictos

 Funcionales: genera una nueva forma de pensar, se obtiene mejor resultado a través
del consenso.
 Disfuncionales: corre riesgo la viabilidad. La hace quebrar.

Algunas formas de superación de conflictos son:

o Explicitar las divergencias en la organización para poder analizarlas. Saber cuales son
los sectores que solo están protegiendo intereses no realizables.
o Replantear las posiciones. Bajar la presión y buscar el consenso.
o Políticas de transición. Medidas temporales que reduzcan la tensión. Aunque no
satisfacen en plenitud, derivan energías para lograr el consenso.

PARADIGMA DE LA SIMPLICIDAD:

o Racionalidad económica
o Eficiencia-eficacia
o Cumplir objetivos

Lo utilizan mayormente las escuelas clásicas.

Capítulo 4

Visión:

o Sincrónica: formas de coordinación en un momento y contexto determinado. No se

analiza la historia ni se hacen proyecciones.
o Diacrónica: Marca la evolución o la tendencia de actividades en el tiempo. Habla de
una organización que mejora o empeora. Muestra su tendencia a la adaptación al
cambio o aislamiento.

Viabilidad:

o distinto a la eficacia.
o Pregunta sobre la salud interna y la continuidad de la organización. En el marco de la
diversidad de intereses, es racional en la aplicación de recursos y sus integrantes
comparten ciertos significados y se respetan las condiciones de trabajo. Funcionan sus
controles y mecanismos de defensa ante lo imprevisto.
o Es actuar “en el marco de”.
o Permanecer a través del tiempo.
o Se puede ser viable aun cuando no hay utilidad económica.
o Seguir existiendo sin perder sus rasgos y su razón de ser, sin depender del entorno.
o No siempre es igual a consenso
Capítulo 5

Propósitos:

Se expresan y se concretan a través de los productos y servicios que ofrece la organización.

Son un elemento constitutivo de la organización cuando son determinantes en la toma de
decisiones. Orientan las decisiones y controlan la racionalidad de la organización. A veces las
organizaciones se mueven en contra de sus proyectos fundacionales y eso tiene que ver con el
peso de las ideologías y los juegos de poder.

La organización no es un accidente, hay racionalidad en su constitución, pero también funciona

con ciertos objetivos resistidos. La función de gobierno es avanzar en este marco de acuerdos
y divergencias.

Discurso unitario:

Existencia de fines comunes a todos. Exigencias en la producción y trabajo son necesarias y se

tienen que aceptar a pesar de que las consecuencias puedan afectar negativamente a los
trabajadores. Son fines declarados como si fueran un marco de referencia y una guía
compartida.

Modelo de la contradicción:

Se basa en las oposiciones y procesos dialécticos en la organización. Los distintos factores

pueden tener diferencias irreconciliables y la efectividad de un sector puede significar lo
opuesto para otros.

Los propósitos son declaraciones de la dirección, pero también hay procesos informales o
emergentes que son importantes y no se pueden predecir, pero tampoco ignorar. Los
propósitos mas generales se pueden compartir a nivel discursivo, pero no en los hechos
cotidianos. Los propósitos declarados se desplazan hacia otros reales que sirven como guía
porque son lo posible.

Para sobrevivir la organización no necesita cumplir con sus misiones y muchos proyectos
quedan como una declaración de deseos. Esto no quiere decir que no existan, sino que hay
que entenderlos como factores que están en los momentos de inicio, no son una condición ni
una guía para las decisiones. Suelen replantearse en momentos de crisis o desorientación.

Capítulo 6

Cuando hablamos de una organización nos referimos a un conjunto de personas que conviven
sobre la base de acuerdos y propósitos, que construyen y comparten una realidad social.

Estructura:

 Refiere a las formas de modo de relación entre las partes que componen a la
organización.
 Objeto: define tareas, la autoridad, las funciones y la responsabilidad.
 Establece las áreas, funciones, el nivel de jerarquía y relaciones entre sectores para
lograr sus objetivos. Es parte del diseño y planeamiento de actividades.
  Los cambios en la estructura requieren de una decisión directiva.
 3 modelos:
 Mecanicista: La prioridad es el ajuste de los individuos a las demandas de la
tecnología y la producción. Los individuos deben cumplir con sus tareas
específicas, son impersonales, siguiendo normas que no dependes de las
capacidades individuales.
 Orgánico: aprovecha las capacidades y el potencial humano para alcanzar
objetivos. No se piensa en acciones y resultados de las partes sino también en
las interacciones y visión en conjunto.
 Contingente: No sigue esquemas generales. Las formas de organizar el trabajo
no son decisiones previas. Requiere un esquema flexible, preparado para la
innovación. La estructura es parte del orden.

Una visión alternativa de la estructura es considerada como una creación y articulación de

espacio con sus alcances. La organización social está formada por espacios compartidos
propios del grupo en conjunto. Hacen a la dinámica social porque ponen a los individuos a
buscar equilibrios personales.

Construir un espacio implica crear condiciones, objetivos y simbólicas para que algo ocurra. Los
espacios se generan tanto en lo exterior como en el interior (interacción cotidiana).

Uno de los elementos de los procesos políticos en la organización es la intención de ocupar

espacios. Esto implica que el actor decide o controla siguiendo sus criterios, tiene “presencia”
en la organización.

Desde la visión política: el espacio no siempre coincide con la estructura. Los espacios
mediante influencia personal, el control de los recursos, acuerdos y negociaciones, es decir, no
basta con ocupar un cargo, sino que también cuente con los apoyos necesarios para tomar
decisiones.

Capítulo 7

La estructura tiene variables:

1. Formalización: Se refiere al grado en que las tareas están especificadas, definidas y

escritas. Es un límite a la iniciativa individual. Son las tareas programables y funcionan
en ambientes estables o previsibles. La formalización está siempre presente en la
estructura.
2. Especialización: Las formas de dividir el trabajo, los recursos y la autoridad de la
organización. Diferenciación vertical (nivel jerarquía) y horizontal (funciones y tareas).
Surgen así las profesiones u ocupaciones en la organización que toman actividades
específicas. La diversidad hace la complejidad de la organización, donde coexisten
distintas ocupaciones que tiene sus propios recursos y tecnologías.
3. Centralización: Distribución del poder decisorio y nos muestra el grado de
concentración en el grupo que se conduce. Hay decisiones no programables que
deben ser tomadas por los niveles superiores. Una gran centralización puede generar
demoras. Necesita buena información, y conocer los criterios para la decisión.

Niveles de análisis: Visible-subyacente o Previsto-emergente

En la dimensión de lo social, la interacción cotidiana de los individuos lleva a la construcción de
micro culturas, premisas, supuestos, etc. Esto ocurre en el plano de lo subyacente, pero influye
en el modo de cumplir sus tareas.

Existen 2 tipos de comunicaciones, la formal e informal. La informal altera la interacción entre

grupos.

La diferencia entre lo programado en el momento del diseño y la realidad emergente, no

siempre son ignoradas. Es información que la dirección toma como señales de problemas no
resueltos por la estructura. Lleva a un proceso de rediseño que trata de disminuir las brechas
no deseadas por la organización. Las relaciones cotidianas ponen en marcha procesos
opuestos que cuestionan la estructura Este cuestionamiento sirve para desplazar el diseño
elegido como para complementarlo, y darle dinamismo a la estructura.

Estrategias de diseño:

 Adaptación: no es un accidente si no un proceso continuado y razonado que

acompañan los cambios en las políticas internas y con el medio ambiente. Tipos de
adaptación:
 Estratégica
 Entre estrategias y organización
 Congruencia interna
 Renovación: El diseño de la estructura tiene un sentido estabilizador, donde se
establecen autoridades y definen funciones. Esta condición no siempre es congruente
en un medio ambiente en constante cambio. Por crisis o competencias la estructura se
deforma, desarticula y el efecto es que la estructura vigente ya no puede cumplir sus
funciones. Entonces en esas circunstancias hablamos de una renovación o
transformación de la estructura. Ocurre mas que un cambio técnico.

Capítulo 8

Las áreas funcionales

1. Dirección general: Refiere a las tareas de planear, conducir, efectuar el control de

seguimiento de la gestión de las unidades operativas en la organización. El carácter
“general” significa que se trata de decisiones referidas a temas puntuales. La
función se ubica en el nivel más alto de la estructura.
2. Producción y operaciones: En esta área se incluyen las unidades y funciones que se
relacionan en forma directa con la fabricación o prestación de productos o
servicios finales y su comercialización. Hablamos de producción en el sentido de
proceso de transformación. Son actividades básicas porque no pueden omitirse en
el diseño.
3. Servicios y logística: Toman decisiones que permiten abastecer y darle continuidad
de los procesos de producción. Son las unidades que se crean para prestar
servicios a la producción o la comercialización o bien toda la organización. En esta
área se incluyen actividades que sirvan al conjunto de la organización, como
compras, finanzas o la administración de personal.
4. Información y control: Esta área de actividades se incluyen las unidades cuyas
tareas principales son:
 a) Diseñar un sistema de información
b) Reunir, procesar y transmitir datos para brindarle a los sectores operarios.
5. Imagen y comunicaciones: Refiere a la actividad de crear y promover la imagen
interna y externa de la organización. Tiene que ver con el diseño y el desarrollo de
los aspectos simbólicos que permiten la identificación de la organización en su
contexto.

Capítulo 9

Los procesos pueden distinguirse como actividades recurrentes que analizan y dan continuidad
a la organización, como un conjunto en marcha. No funcionan aislados, se conectan entre sí.

Tipos de procesos organizacionales:

 Político y de poder: Son las actividades a través de las cuales las partes definen
propósitos generales que les permite unir sus esfuerzos en el marco de la
organización.
 Conducción y decisión: Se refiere a la actividad de resolver problemas, plantear y elegir
caminos, establecer preferencias, definir rutinas para la elección de cursos y acción en
el futuro.
 De influencia y motivación: Refiere a las relaciones humanas. Son las actividades a
través de las cuales se ejerce la autoridad, el liderazgo, el poder social y otras formas
de relación reconocidas y aceptadas por los integrantes de las organizaciones. Este
proceso no es lineal, puede generar resistencias o cuestionamientos.
 De comunicación o significación: Son las actividades que relacionan a los participantes
a través del intercambio de información y la construcción de significados compartidos.
Se utilizan códigos, signos, símbolos e imágenes que refieren a cosas que ocurren e
ideas que se transmiten.
 Operaciones básicas: Son las actividades técnicas que tienen que ser con el
abastecimiento, la elaboración y distribución de los productos y servicios de la
organización.
 Evaluación y control: Son las tareas de fijar normas y condiciones para las
operaciones, y verificar que los resultados y estados internos de la organización, se
mantenga dentro d ellos valores planeados.

Los procesos tienen un sentido, actúan sobre la realidad externa en el marco de la racionalidad
de la organización (sobrevivir, crecer, adaptarse, renovar) sus efectos dependen del conflicto
de la acción y pueden volver en su contra (rechazo, resistencia).

Capítulo 10

Proceso del cambio: lo planeado y lo emergente

A. El modelo de lo mecánico: actualización en los programas

No todas las organizaciones sociales tienen la misma posibilidad de enfrentar los
cambios o la incertidumbre en su medio ambiente. Se diferencian por su capacidad de
innovación y adaptación. Nos interesa profundizar sobre su diferente grado de
preparación para el cambio. Hay un conjunto de factores:
I. Los criterios de diseño en su estructura
II. La calidad de sus decisiones y su comunicación.